Книга: Сервис, который приносит прибыль. Практическое руководство по созданию системы NPS

Компенсации и уровень сотрудников

Компенсации и уровень сотрудников

Важно позаботиться, чтобы целевые значения, к которым привязана компенсация, не оказались слишком непонятными для сотрудников. Если в компании работают тысячи человек, постановки целей для улучшения эффективности на основании одного корпоративного показателя NPS может оказаться недостаточно для мотивации персонала. Сотрудники могут не понять смысл этого показателя или не поверить, что способны оказать на него значимое влияние. Необходимость сделать целевые показатели более точными должна быть сбалансирована со следующими двумя факторами:

• Общая стратегия бизнеса. Чтобы избежать возможных конфликтов, необходимо сделать так, чтобы постановка отдельных целей по функциональным подразделениям или регионам согласовывалась с более крупными задачами бизнеса, такими как гармоничная деятельность глобальной организации как единого целого или формирование кросс-функционального видения взаимоотношений с клиентами.

• Размер выборки. Постановка более детальных целей ведет к сокращению размера выборки по каждому рассчитанному показателю, что может повлиять на расчет статистически значимых улучшений показателя.

Цели должны соответствовать требуемой модели поведения. Например, для получения достоверных данных многие торговые организации устанавливают для своих сотрудников такой целевой показатель, как коэффициент отклика. Мы видели примеры эффективной реализации программы Net Promoter в случаях, когда в компании используется тщательно продуманная схема измерения показателей, когда установлен обоснованный целевой коэффициент отклика и когда у организации есть проверенные способы гарантировать, что сотрудники отдела продаж не станут намеренно искажать собранные данные. Использование детальных показателей может быть особенно эффективным для стимуляции нужного поведения сотрудников в сфере В2В, где совсем небольшое количество респондентов могут оказывать огромное влияние на удержание корпоративного клиента и рост компании.

Подобный подход применяется во многих сервисных организациях, в которых эффективность работы сотрудников по обслуживанию клиентов оценивается на основе запросов, на которые им приходится реагировать. В таких случаях программа Net Promoter способна поддерживать целеполагание на более гранулярном уровне по следующим причинам:

• количество потенциальных опросов достаточно велико, поэтому существует возможность рассчитывать статистически значимые цели один раз в квартал, в полгода или в год;

• внедрена система, позволяющая определить общий объем и характер транзакций и обеспечивающая соответствие результатов опроса реальному положению дел, что предотвращает любое вероятное искажение результатов;

• компенсации менеджерам предоставляются по тому же принципу, что и рядовым сотрудникам первой линии; на уровне топ-менеджеров они чаще всего привязываются к корпоративному показателю NPS. Каким бы ни был приемлемый уровень компенсаций в вашей компании, крайне важно, чтобы в его основу были положены достоверные данные.

Соотношение между обратной связью и переменной частью вознаграждения зависит от конкретных обстоятельств в каждой отрасли или компании. Обычно часть компенсации, которая привязывается к целевым показателям повышения лояльности, устанавливается в зависимости от должности сотрудника, причем в случае персонала по работе с клиентами она больше. По этой причине более крупную часть переменного вознаграждения во многих случаях получают сотрудники отдела продаж, управленцы высшего звена и топ-менеджеры. Безусловно, все сотрудники должны нести ответственность за улучшение клиентского опыта, однако понятно, что в случае вышеназванной группы повышение удельного веса переменной части вознаграждения, которая зависит от уровня лояльности клиентов, оправдано, поскольку именно эти люди поддерживают непосредственные контакты с ними.

Фактический вес, который присваивается показателям лояльности, должен быть достаточно значимым, чтобы стимулировать требуемое клиентоориентированное поведение. Мы считаем, что 10 процентов от размера переменного вознаграждения – это минимально приемлемое значение. В своей практике мы встречали примеры успешной реализации программы Net Promoter, в которых доля переменного вознаграждения, привязанная к показателю NPS, составляла 30 процентов и более.

Энрике Салем рассказал о комплексном подходе Symantec к этому вопросу: «Многие компании бьются над проблемой выплаты компенсаций. Думаю, ответ на этот вопрос в какой-то мере зависит от того, что именно даст необходимые результаты в той культуре, которую вы сформировали». В Symantec стремились сделать систему компенсаций максимально простой. Менеджеры высшего звена Symantec быстро осознали, что в коллективе возникнет непонимание, если рядовые сотрудники увидят, что руководители не подают пример идеального поведения:

Вознаграждение – это прекрасно, но важно также то, какие действия я предпринимаю и о чем говорю на собрании. Думаю, легко было бы сказать: «Ладно, давайте просто изменим систему компенсаций, и все будет хорошо». Откровенно говоря, я считаю крайне важным, чтобы топ-менеджеры подавали пример того поведения, которого они ожидают от всех остальных сотрудников. Я полагаю, что компенсации – это хорошо, но что действительно имеет значение, так это модель поведения.

По большому счету, именно демонстрация образцового поведения задает необходимый тон, поскольку система компенсаций иногда не столько решает проблемы, сколько создает их. Если у вас нет надлежащей модели поведения и корпоративной культуры, компенсации не помогут вам преодолеть сложности.

Оглавление книги


Генерация: 1.373. Запросов К БД/Cache: 3 / 1
поделиться
Вверх Вниз