Книга: Сервис, который приносит прибыль. Практическое руководство по созданию системы NPS

Культурные различия

Клиенты, принадлежащие к разным культурам, по-разному отвечают на вопрос о вероятности рекомендаций, что делает влияние культурных расхождений важным фактором, который необходимо учитывать в процессе оценки эффективности программы Net Promoter в разных регионах. В некоторых случаях под влиянием культурных различий может сложиться ошибочное представление об эффективности. Например, лояльность клиентов к компании в одной стране может оказаться выше, чем в другой, хотя из-за влияния культуры на ответы респондентов может создаться впечатление, что ситуация прямо противоположная.

Проанализировав имеющиеся у нас данные по географическим различиям, мы обнаружили, что показатели NPS в разных странах и регионах существенно отличаются друг от друга (рис. 8.2). Имеется ряд причин таких отклонений в значении NPS. Есения Мендес и Моник Либьер, которые возглавляют подразделения BearingPoint в нескольких регионах, назвали одну из возможных. Вот что сказала по этому поводу Мендес: «Скорее всего, одна из причин таких различий состоит в том, что в Латинской Америке клиенты чаще выражают мнение о конкретном человеке, с которым ведут дела, а не о компании. Такие люди, по всей вероятности, оценивают качества и надежность человека, с которым имеют дело, так же высоко, а может, даже выше, чем качества и надежность самой компании».

Рис. 8.2. Различия между NPS по регионам

Источник: база данных международного бенчмаркинга, составленная компанией Satmetrix в 2007 году на основании результатов опросов, проведенных с 1 июля 2006 года по 30 июня 2007 года в двадцати восьми крупных В2В-компаниях; всего было получено примерно 330 000 ответов на вопросы анкет, заполненных в 184 странах мира.

Определение эталонных показателей NPS с учетом культурных различий позволяет установить диапазон средних, максимальных и минимальных значений индекса. На основании этих данных можно вычислить смещение результатов опроса под влиянием культурных различий и создать конструктивный контекст для интерпретации значений NPS, полученных по разным странам и регионам.

Важно помнить, что культурные различия – не единственная причина отклонений показателей лояльности в разных регионах. Необходимо учитывать также конкурентную среду на каждом рынке, стратегию дистрибуции и способность компании в равной мере эффективно работать в местах, которые расположены далеко от ее главного офиса или сферы географического влияния. Тот факт, что значения NPS выше или ниже в определенных регионах, может указывать на культурные различия, однако они могут быть в равной степени обусловлены особенностями стратегии ведения бизнеса, методов работы и руководства.

Этот важный фактор необходимо учитывать в процессе принятия решения о том, следует ли присваивать региональный вес целевым значениям NPS для того, чтобы сделать сопоставимыми показатели эффективности по регионам. Существует большой соблазн так и поступить, учитывая распространенное мнение, что культурные различия влияют на ответы респондентов. Однако внесение таких коррективов обречено на провал, если они только маскируют разрыв в эффективности за счет ошибочного объяснения всех зафиксированных различий культурными особенностями. Наш опыт говорит, что компании чаще всего придерживаются одного из следующих подходов:

• Установить абсолютный показатель NPS по всем географическим регионам в качестве базового принципа стратегии компании. Придерживаться мнения, что культурные различия незначительны по сравнению с ошибками в рабочем процессе.

• Установить базовые показатели NPS на местах и целевые показатели на региональном уровне и возложить на соответствующие подразделения ответственность за повышение базовых, а не достижение абсолютных показателей.

В любом случае сравнивать показатели NPS по разным регионам действительно интересно, однако придерживаться при этом слишком упрощенного подхода опасно. Это особенно верно в случае оценки эффективности и постановки целей. В данном контексте целесообразно устанавливать местные целевые показатели на основании существующей эффективности в соответствующих регионах и странах или глобальные целевые показатели с указанием необходимого прироста (например, повышение NPS на 5 процентов), который можно применить к местным показателям. Оба подхода позволяют избежать вознаграждения или наказания команд, работающих в определенных регионах, за показатели NPS, полученные под влиянием скорее культурных, а не фактических различий в эффективности.

Оглавление книги