Книга: Сервис, который приносит прибыль. Практическое руководство по созданию системы NPS

Методология постановки целей

Методология постановки целей

Многие компании стремятся освоить лучшие способы постановки целей по NPS, особенно в случае применения численного метода к определению разумных целевых ориентиров повышения индекса искренней лояльности. Мы рекомендуем использовать для этого многоуровневый процесс, который учитывает несколько факторов.

• Данные об NPS за прошедший период. Наш процесс начинается с анализа тенденции изменения показателей для верхнего и нижнего значений корпоративного показателя NPS за определенный промежуток времени. Это позволит определить ожидания в отношении темпов роста NPS на основании результатов за прошедший период. Понимание сложившихся тенденций способствует постановке реалистичных целей, ориентированных на повышение эффективности.

• Обоснованные темпы повышения NPS. Мы каждый год собирали данные о лояльности клиентов в разных компаниях. В нашу базу данных включены сведения примерно по 300 000 клиентам (в сфере В2В и В2С) из таких отраслей, как телекоммуникации, высокие технологии, финансовые и интернет-услуги. Вся эта информация позволила нам понять, на какое повышение NPS за год могут рассчитывать компании. Мы обратили внимание на то, что возможности темпов роста NPS зависят от значения этого индекса в самом начале реализации программы Net Promoter. Как правило, у компаний, которые начинают с низкого значения NPS, больше возможностей для повышения этого показателя, чем у компаний, начинающих с высокого значения (этот вывод иллюстрирует рис. 8.3). С точки зрения постановки целей агрегированные данные позволяют определить достижимые цели в отношении роста NPS с учетом того, чего удалось достичь компаниям с аналогичным показателем.

Рис. 8.3. Иллюстрация потенциала повышения NPS в зависимости от исходного значения индекса

• Кросс-культурный бенчмаркинг. Культурные особенности могут оказать влияние на значение NPS, что необходимо учитывать в процессе постановки целей, поэтому применение кросс-культурного бенчмаркинга помогает созданию местного контекста для определения базовых целей по странам или регионам.

• Взвешенная информация о росте NPS. Процесс постановки целей должен быть достаточно гибким, чтобы можно было учитывать изменение деловой среды. Разные бизнес-единицы или регионы могут повышать NPS с различной скоростью с учетом бизнес-ожиданий. Например, если в Азиатско-Тихоокеанском регионе NPS растет самыми высокими темпами, в процессе постановки целей необходимо учесть влияние культурных факторов и ожидания в отношении роста NPS в этом регионе по сравнению с другими. Поэтому если вы попытаетесь наметить задачи повышения индекса на два-три года, это значит, что вам необходимо рассчитать ожидаемые темпы роста, присвоив определенный вес значениям NPS по сегментам с быстрым увеличением этого показателя, для того чтобы привести его в соответствие с потенциалом роста.

• Определение значимости повышения NPS. Многие компании стремятся поставить предварительные цели на основании происходящих год за годом статистически значимых изменений. Однако значение темпов роста NPS может быть отчасти обусловлено искажениями или погрешностями в процессе сбора данных, а руководителям компании необходимо удостовериться, что рост превышает ошибку. Хотя статистическая значимость повышения NPS не должна быть единственным фактором, большинство организаций стремятся выбирать такие цели, которые значительно отличаются от текущего уровня показателя.

Использование всех этих методов позволит вам поставить реалистичные цели. Тем не менее важно помнить, что конкурентный рынок не обращает никакого внимания на статистически значимые улучшения или взвешенность целей. По большому счету, компании должны ставить перед собой такие задачи, которые приведены в соответствие с их конкурентной средой и определяют, что понадобится организации для достижения превосходства на рынке за период, установленный для целей роста. Нет никакого смысла гордиться выполнением амбициозных задач, если ваш конкурент добился еще большего за то же время. В контексте конкурентной борьбы самый главный показатель – успешное достижение целей в сравнении с соперниками.

Оглавление книги