Книга: HR-брендинг: Работа с поколением Y, новые инструменты для коммуникации, развитие корпоративной культуры и еще 9 эффективных практик

2.6. Управление вовлеченностью сотрудников

2.6. Управление вовлеченностью сотрудников

Мотивация и вовлечение персонала – одна из важнейших HR-задач любой компании. Мотивированные сотрудники, работающие в сплоченной команде единомышленников, в большей степени нацелены на достижение высоких результатов, что, в свою очередь, влияет на развитие организации.

В проектах, которые рассмотрены в данной главе, использовались разные подходы и инструменты, направленные на повышение вовлеченности сотрудников. В зависимости от корпоративной культуры и ценностей, с учетом особенностей целевых аудиторий, каждая компания нашла свой путь к сердцам людей, которые в ней работают.

Полина Хабарова, заместитель генерального директора по работе с персоналом компании КРОК:

Корпоративная культура нашей компании изначально строилась на том, что в ее развитие вовлечен каждый сотрудник. Все работают много, но с драйвом – это то, что делает нас сильной командой. Конечно, нужно держать руку на пульсе и отслеживать малейшие изменения настроений.

У нас выстроена система мониторинга – полугодовой оценки результатов развития персонала и определения планов дальнейшего роста в компании. На трехсторонней встрече помимо непосредственного руководителя присутствует менеджер по персоналу. Тем самым мы имеем возможность влиять на профессиональное развитие и контролировать эмоциональное состояние, чтобы управлять вовлеченностью сотрудников.

Но помимо полугодового среза в нашем департаменте по работе с персоналом применяются более тонкие инструменты: например, недавно внедренная корпоративная социальная сеть Jive. Она стала площадкой для сбора проектного опыта и инструментом коммуникации для проектных команд. Активность сотрудников в данном аспекте косвенно отражает их вовлеченность.

В компании есть и офлайн-активности, которые прошли испытание временем. В период кризиса был создан конкурс «Виват, идея!» – внутренний краудсорсинговый проект, направленный на реализацию креативного потенциала сотрудников. Коллеги присылают предложения, направленные на оптимизацию бизнес-процессов, повышение мотивации, бизнес– и имиджевые идеи генеральному директору. На данный момент собрано порядка 500 идей, из них реализовано больше трети. Победители конкурса получают небольшие призы, однако мотивация участников в большей степени нематериальная. В компании распространен стиль мышления, который мы назвали «думай, как собственник», поэтому в росте и развитии заинтересован каждый сотрудник.

Клуб CROC 5 o’clock был создан также в непростое время. Это бизнес-чаепития с генеральным директором, на которые приглашаются все линейные руководители, топ-менеджеры, представители креативного класса компании, активные коллеги (например, лекторы внутреннего обучения или те, кто проводил обучение для заказчиков; лауреаты премии «Звезда HR», ежегодно вручаемой коллегам, принимавшим участие в реализации HR-проектов, повлиявших на развитие бизнеса компании) и те, кто получил рекомендации двух действующих членов клуба. То есть попасть туда может каждый сотрудник, а темы, обсуждаемые на заседаниях, направлены на решение текущих задач бизнеса. Таким образом мы решаем вопрос вовлечения в управление компанией талантливых и активных коллег.

Недавно мы стали использовать еще один инструмент. С разной периодичностью генеральный директор задает коллегам вопросы, касающиеся бизнеса компании, ожиданий, настроений. Для аналитики мы используем платформу СМС-опросов, подводим итоги и публикуем их во внутреннем издании – «Вестнике КРОК».

О программах повышения вовлеченности и способах ее измерения думает каждый сотрудник HR-департамента, рекрутер и кадровик, специалист по обучению и развитию корпоративной культуры. Поэтому инструменты, которыми мы пользуемся, постоянно «тюнингуются».

Ольга Забира, HR-директор российского подразделения фармацевтической компании Merz:

Раз в два года мы на глобальном уровне проводим срез лояльности сотрудников. Я не могу сказать, что результаты исследования кардинальным образом влияют на нашу деятельность – в России фармацевтическая индустрия традиционно показывает высокий уровень лояльности сотрудников. Связано это с тем, что работа сопряжена со здоровьем человека – темой социально значимой. Однако опрос позволяет сверить часы, то есть удостовериться, что наши инициативы приветствуются и в должной мере понимаются сотрудниками. В компании существует несколько уровней мероприятий, повышающих лояльность, – все они зачастую рассчитаны не только на внутреннюю целевую аудиторию. Так, социальный проект MEMINI, первоначальная задача которого состоит в поддержке пациентов с деменцией и их родственников, позволяет объединить сотрудников из разных подразделений, а также укрепить связи с деловыми партнерами. Ежегодные встречи, в том числе цикловой летний тренинг, закрывают собой вопрос обучения персонала, обмена опытом, профессионального и личного роста, но при этом формируют высокую лояльность к компании. Корпоративное издание и День семьи вовлекают в процесс общения не только сотрудников, но и их родственников, ведь зачастую именно окружение влияет на наши поступки и решения.

Александр Владимирович Кузьмин, генеральный директор компании «РусХОЛТС»:

Работа над вовлеченностью персонала – важное направление в деятельности HR-службы и даже совета директоров. Кадры – это наиболее ценный ресурс, который при эффективной стратегии управления может свернуть горы. Сейчас многие психологи и социологи говорят о том, насколько важна нематериальная мотивация и насколько размываются с течением времени границы материальной удовлетворенности. Конечно, отказываться от последней ни в коем случае нельзя, но необходимо не меньшее внимание уделять и нематериальному стимулированию, вовлеченности персонала в общее дело.

В этом отношении мы следуем внутреннему девизу: «ценности компании – твои ценности». Очень важно, чтобы они совпадали, ведь сотрудник, который мыслит в том же направлении, что и целая компания, склонен вкладывать в нее гораздо больше сил и энергии. Человек должен видеть, как от его совместных усилий с коллегами что-то меняется, компания идет вперед и успешно решает новые задачи.

Таким образом, мы убеждены, что вовлеченность персонала строится на пропорциональном сочетании как материальной, так и нематериальной мотивации. Очень важно, чтобы компания развивалась и ставила перед собой новые вызовы, а все сотрудники осознавали, что это и их заслуга как членов единой команды.

ООО «ИНВИТРО»[30]

ПРОЕКТ: «ТЕАТР ИНВИТРО»

Независимая лаборатория ИНВИТРО предоставляет услуги в области лабораторной диагностики корпоративным клиентам и физическим лицам. Главной ценностью ИНВИТРО являются сотрудники, способные развивать компанию и совершенствоваться вместе с ней. Компания постоянно работает над формированием корпоративного бренда на рынке труда и позиционирует себя как успешного работодателя.

ИНВИТРО имеет развитую корпоративную культуру и единую систему ценностей, однако сотрудники испытывали потребность в проекте, направленном на развитие внутрикорпоративных коммуникаций и творческих способностей. Прежде регулярно проводились корпоративные конкурсы для сотрудников и их детей, но они носили индивидуальный или коллективный (в рамках отдела/группы) характер, поскольку подразделения компании территориально рассредоточены. Это являлось причиной низкой скорости коммуникаций и принятия решений. Взаимоотношения сотрудников из смежных подразделений были сведены к решению чисто рабочих вопросов, внутрикорпоративные коммуникации не всегда проходили гладко и бесконфликтно.

«Театр ИНВИТРО» – масштабный и долгосрочный уникальный проект, направленный на объединение сотрудников разных подразделений, уровней и категорий должностей, раскрытие творческих способностей с помощью «командной игры» и более эффективное решение рабочих задач.

Основные задачи проекта – укрепление корпоративной культуры; создание восприятия компании не только как места работы, но и как площадки для творческой самореализации, раскрытия своих потенциальных возможностей; повышение престижа компании в глазах сотрудников и их семей; создание положительного психологического климата в коллективе, а также привлечение сотрудников к благотворительным проектам.

Стоит отметить, что 85 % сотрудников компании – женщины, большинство которых имеют семьи и детей. Проект «Театр ИНВИТРО» позволил организовывать досуг работников не только в рабочем, но и семейном коллективе, что повышало престиж компании у самих работников, их родных и близких.

Целевая аудитория – сотрудники всех московских и подмосковных подразделений, члены их семей, а также воспитанники детских домов-интернатов, дети с серьезными заболеваниями и ограниченными возможностями.

Идея создания «Театра ИНВИТРО» родилась в конце 2011 года, когда в компании решили подготовить новогодний праздник своими силами. Для этого выбрали максимальное погружение в настоящую театральную среду, пригласили профессионального режиссера. Автором проекта стала сотрудница компании, имеющая специальность «режиссер-постановщик концертно-зрелищных мероприятий и шоу».

Работа над первым спектаклем – детской сказкой «Волшебные часы» – началась в середине 2012 года. С июня по декабрь сотрудники написали сценарий и провели кастинг. Костюмы, декорации и реквизит делали своими руками, провели более 70 репетиций. Премьера состоялась в декабре 2012 года и прошла в трех постановках: для сотрудников и их семей; для детей с серьезными заболеваниями, подопечных благотворительного фонда «Созидание» и благотворительного собрания «Все вместе»; для подопечных ИНВИТРО – воспитанников Специальной школы-интерната VII–VIII вида в городе Электросталь.

Представление и предшествовавшие ему мероприятия были по-настоящему интерактивными. Перед спектаклем гостей развлекали скоморохи. Взрослые и дети с удовольствием отгадывали загадки, водили хороводы вокруг елки, читали стихи, пели песни голосами разных животных. Актерами были не только сотрудники ИНВИТРО, но и их дети. Зрители стали полноценными участниками сказки, героями разворачивавшихся на сцене событий. Важно отметить, что средства, вырученные от продажи билетов по символической цене 100 рублей, передали в школу-интернат Электростали (общая сумма – более 60 000 рублей). На всех трех спектаклях маленькие зрители получили сладкие новогодние подарки, которые формировали сами сотрудники ИНВИТРО. Мероприятие отметили члены жюри XIV Саммита HR-директоров России и СНГ: компания ИНВИТРО получила диплом «За высокую социальную значимость проекта».

Следующий спектакль коллектив «Театра ИНВИТРО» подготовил к 15-летию компании. Новая постановка, уже по пьесе А. Н. Островского «Свои люди – сочтемся», прошла 18 сентября 2013 года на сцене «Театриума на Серпуховке». Премьера была частью праздника, посвященного юбилею. На мероприятии присутствовали сотрудники всех подразделений компании, в том числе региональных, а также корпоративные клиенты и партнеры, пациенты и врачи.

В процессе работы над спектаклями сотрудники посетили рабочие площадки ведущих телекомпаний Москвы, вживую получили ценные советы от известных актеров и актрис, увидели театральную жизнь «из-за кулис», то есть получили возможность пообщаться с профессиональными костюмерами, гримерами, работниками сцены, техниками по свету и звуку.

В 2014 году в рамках проекта с еще бо?льшим успехом прошел третий корпоративный спектакль. Попробовав себя в жанрах волшебной сказки и нетленной классики, коллектив ИНВИТРО представил музыкально-танцевальное шоу – мюзикл «История любви» – по мотивам песен группы ABBA. Выбранный жанр позволил одновременно задействовать на репетициях и в постановке 10–15 человек в главных ролях, 15–25 человек – в кордебалете и до 20 человек – «работников сцены и невидимого фронта», то есть костюмеров, сценаристов, поэтов, помощников, ассистентов и т. п. Представление, наполненное зажигательной музыкой в стиле диско, красивым вокалом, прекрасной хореографией и великолепными костюмами, буквально с первой минуты покорило зрителей.

За внешней легкостью исполнения скрывалась серьезная и кропотливая работа. Одним из самых сложных моментов стали вокальные партии, которые записывали в профессиональной студии. Иной раз артистам требовалось несколько часов на то, чтобы записать коротенькую музыкальную фразу. Во избежание накладок во время спектакля потребовалось четко рассчитать время вступлений и диалогов между песнями – это было действительно непросто.

Мюзикл имел огромный успех – его посмотрели около 1000 гостей. Теплая атмосфера торжества в очередной раз объединила коллег, партнеров и друзей ИНВИТРО из России, Украины, Казахстана и Республики Беларусь.

Проект «Театр ИНВИТРО» стал лучшим по итогам «Премии HR-бренд 2013» и в феврале 2014 года был удостоен награды III степени в номинации «Столица».

В сентябре 2014 года компания и проект «Театр ИНВИТРО» стали лауреатом премии за достижения в области управления человеческим капиталом «Хрустальная пирамида-2014» и заняли II место в номинации «Корпоративная культура».

12 сентября 2014 года мюзикл «История любви» по многочисленным просьбам персонала, а также по приглашению партнеров компании был повторно представлен на суд зрителей в рамках закрытия Международного саммита «HR-брендинг 2014», проводимого компанией HeadHunter. Выступление смогли увидеть и оценить многие представители HR-сообщества.

Опыт театральных постановок транслируется в регионы. Так, Творческое объединение сотрудников ИНВИТРО (ТОСИ) в Новосибирске поставило для своих детей кукольный спектакль с участием самодельных кукол Инвитроши (символа компании) и Лаборашки (домовенка, живущего в лаборатории). В представлении, помимо кукол, участвовали сотрудники-актеры и их дети.

1 июня в Красноярске прошла премьера интерактивного спектакля по мотивам русских народных сказок. Спектакль был полностью подготовлен сотрудниками ООО «ИНВИТРО-Сибирь»: написан сценарий, подготовлены костюмы, декорации и реквизит, подобрано музыкальное сопровождение.

Творческие проекты ИНВИТРО получают широкое освещение в СМИ («Ведомости», «Справочник по управлению персоналом», Е-журнал «Компетенции»), социальных сетях, в том числе в сообществе «Делай добро с ИНВИТРО» в Facebook и «ВКонтакте», а также корпоративных изданиях компании («Лабораторная работа», интранет, «Калейдоскоп ИНВИТРО»).

Результаты. Проект «Театр ИНВИТРО» продолжает развиваться. В его организации и осуществлении принимают непосредственное участие в среднем от 70 до 100 сотрудников разных подразделений и должностей, взаимодействующих в неформальной, творческой атмосфере. В рабочей обстановке это стирает многие психологические барьеры при общении, развивает внутрикорпоративные коммуникации, способствует более эффективному принятию решений и достижению поставленных целей, а в целом – укреплению корпоративной культуры.

Сотрудники-зрители, не задействованные в постановках напрямую, высоко оценивают положительную роль проекта, актерскую игру и новые образы коллег. Нередко чувствуется гордость за компанию. «Театр ИНВИТРО» является одним из способов поддержания положительного психологического климата в коллективе.

Высокая социальная значимость проекта привлекает к участию в нем все большее количество не только сотрудников компании, но и членов их семей.

ЗАО «МЭРИ КЭЙ»[31]

ПРОЕКТ: «МЫ МОЖЕМ ВСЕ!»

Международная корпорация «Мэри Кэй» – одна из ведущих косметических компаний на мировом рынке, основанная в 1963 году в городе Даллас, штат Техас (США). Сегодня ее филиалы расположены более чем в 35 странах на 5 континентах.

Российское отделение «Мэри Кэй» открыло свои двери в Москве в 1993 году, а в настоящее время это офис, два склада и Центр по обслуживанию консультантов в Москве, а также региональные центры в Екатеринбурге, Красноярске, Санкт-Петербурге, Тюмени и Хабаровске.

В 2013 году отмечался двойной юбилей компании: 50 лет в мире и 20 лет в России. В связи с этим было решено пересмотреть EVP (Employee Value Proposition), причем не обычным путем – от внутреннего исследования к выработке концепций, а предоставив сотрудникам свободу действия и возможность влиять на работу компании.

Перед компанией стояла амбициозная цель – повысить узнаваемость бренда и объем продаж, увеличить число независимых консультантов по красоте, а также сделать их работу более эффективной, внедрив современные технологии, запустив новые электронные инструменты и ИТ-программы Front Office.

Планировалось достичь такого уровня вовлеченности сотрудников Mary Kay®, при котором они не просто разделяют цели компании, но готовы сделать больше, чем от них ожидают.

Проект «Мы можем все!» предполагал вовлеченность всего персонала, поэтому целевой аудиторией стали все сотрудники компании.

Для реализации проекта выбрали стратегию вовлечения, при которой каждый сотрудник мог в «облаке» вариантов выбрать для себя вызов (тип активности), способный помочь именно ему в достижении личных и бизнес-целей в юбилейном году. Каждое «облако» предлагало разные уровни вызовов, соответствовавшие разным целевым аудиториям.

• Хочу расти. Это «облако» отвечало за постановку и достижение амбициозных целей, которые требуют от сотрудников делать что-то в дополнение к привычным обязанностям, работать быстрее и эффективнее, добиваться принципиально более высоких результатов.

• Хочу знать свой бизнес. В этом «облаке» находились вызовы, предлагающие расширить знания о работе других отделов и компании в целом.

• Хочу раскрыть свой потенциал. Это «облако» объединяло вызовы, помогающие сотрудникам проявлять свои таланты в рабочем окружении и находить единомышленников среди коллег.

• Хочу создавать корпоративную культуру. Это «облако» отвечало за трансформацию стиля руководства, переход от жесткой вертикали власти к более гибкой и подвижной культуре управления. Основной акцент делали на повышении уровня доверия и передаче ответственных решений на уровень линейных руководителей и их команд. Кроме того, здесь собрались вызовы, которые помогают решить задачу по проведению юбилейных мероприятий для сотрудников.

Данная стратегия является актуальной и инновационной для «Мэри Кэй», поскольку отвечает поставленным задачам и использует новейшие инструменты реализации, например:

• материальная мотивация: в интранете создана специальная программа, где сотрудники могут отметить выдающиеся достижения своих коллег. Победители получают виртуальные денежные средства для приобретения продукции Mary Kay®;

• нематериальная мотивация включает участие в конкурсах, возможность выступить в роли автора главы в книге о сотрудниках или публикации в корпоративных СМИ, посещение спортивных площадок и тренеров за счет компании.

Проект предусматривал обучение сотрудников, направленное на развитие их профессиональных навыков. Это разные программы, такие как:

• программа развития талантов (HiPo);

• выездной тренинг для руководителей всех уровней «Лидерство со скоростью доверия»;

• программа внутренних стажировок, в рамках которой сотрудники получили возможность провести два дня в выбранном ими отделе;

• внутренние бизнес-конференции, на которых сотрудники делились актуальной и важной информацией. Так, на конференции «Хочу расти» рассматривались возможности профессионального и личностного роста в компании, на конференции «Финансы для не финансистов» изучались азы финансовой грамотности, а на конференции «Как выучить английский?» велась дискуссия о том, как это сделать быстро, легко и недорого, используя работу;

• программа адаптации для новых руководителей «Лидерство в стиле Mary Kay».

Кроме того, юбилейные мероприятия включали проведение ряда мероприятий:

• дней открытых дверей для родственников и детей сотрудников;

• музей «Мэри Кэй». Сотрудники поделились своими воспоминаниями о компании, памятными сувенирами, старой продукцией, фотографиями, архивными документами, журналами и т. д. – всего собрали больше 300 экспонатов. Сотрудники сами разработали маршрут и в дни открытых дверей проводили экскурсию для родных и детей;

• благотворительная акция – профориентационный день для воспитанников детских домов. В день рождения «Мэри Кэй» инициативная группа сотрудников провела для выпускников детских домов и молодых мам-подростков профориентационную программу, познакомив их с бизнесом «Мэри Кэй», а также экскурсию на складе. Кроме того, рассказали, что нужно сделать, чтобы стать сотрудником компании;

• годовое собрание сотрудников, для которого каждый отдел приготовил интересную презентацию, рассказывающую не только о текущих результатах, но и перспективах, которые проект открывает для бизнеса в следующие годы.

Празднование юбилейного дня рождения прошло на территории складского комплекса «Мэри Кэй». На один день там расположились: зона с едой, детские и взрослые аттракционы, футбольное поле и сцена для выступлений. Каждый сотрудник мог привести своих родственников и детей. В рамках мероприятия можно было в геймифицированной форме помочь в благоустройстве территории (раскрасить стену, скамейки для сотрудников склада), а также познакомиться с передовым оборудованием, установленным на складе. Проведение праздника на собственной территории позволило не только значительно сэкономить бюджет, но и сделать его особенным, домашним, в стиле корпоративной культуры «Мэри Кэй».

Результаты. За счет ряда мероприятий, активностей и вовлечения сотрудников удалось достичь запланированных результатов по важным бизнес-задачам.

Достигнут уровень вовлеченности, при котором персонал не просто разделяет цели компании, а каждый лично готов сделать больше, чем от него ожидают. Так, 95 % сотрудников считают, что «Мэри Кэй» – отличное место для работы (повышение рейтинга на 8 % по сравнению с предыдущим годом), 67 % говорят, что компания предоставляет им возможность профессионально расти (повышение рейтинга на 5 %), 79 % утверждают, что компания прислушивается к их мнению (повышение рейтинга на 5 %). Общий уровень вовлеченности остается по-прежнему высоким – 82 %.

Ключевые задачи, поставленные перед компанией в 2013 году, реализованы. Благодаря юбилейной рекламной кампании повысилась узнаваемость бренда: 5 позиция среди брендов декоративной косметики, 60 % женщин знают о компании Mary Kay®; аудитория потребления рекламы увеличилась до 30 млн человек. Благодаря обновлению продуктовой линейки и правильной ценовой политике повысились объемы продаж. В сентябре отмечено перевыполнение поставленной цели на 101 %.

Сокращена дистанция между сотрудниками и руководством за счет передачи ключевых управленческих полномочий с уровня высшего и среднего менеджмента на уровень линейных руководителей. Степень доверия в компании повысилась с оценки «бюрократические процессы, этапы принятия решений протекают медленно, бизнес-процессы не урегулированы» до «здоровая рабочая обстановка, бизнес-процессы и структура компании урегулированы, налаженная коммуникация». Срок согласования бизнес-кейсов сократился с шести до двух месяцев. Создана специальная проектная команда Trust team из числа принимающих важные решения сотрудников для урегулирования сложных вопросов.

Повысился уровень осведомленности о работе других структурных подразделений и компании в целом. Средний балл по компетенции «Гибкость и адаптивность» по сравнению с 2012 годом увеличился с трех («средний уровень») до четырех баллов (нижняя граница «высокого уровня»). Таким образом, можно сделать вывод, что сотрудники поддерживают изменения, происходящие в компании.

10 % сотрудников приняли участие в программе внутренних стажировок. 3 % изменили позицию и нашли работу мечты благодаря двухдневной стажировке в выбранном отделе. В бизнес-конференциях принял участие каждый пятый сотрудник. Успешно внедрены кросс-функциональные инициативы на уровне компании: обучение дистрибьюторов через вебинары, PR-кампания по запуску новой линии молодежной декоративной косметики marykayatplay среди сотрудников и поддержка всех ключевых запусков силами и инициативой персонала.

Персонал компании имеет возможность развиваться и максимально использовать свой потенциал без повышения в должности и расширения условий компенсации. 60 сотрудниц занимаются корпоративными танцами, 30 принимали участие в мероприятиях для дистрибьюторов на сцене «Крокус Сити Холла». Футбольная команда «Мэри Кэй» успешно провела товарищеские матчи с командами других компаний и родственниками сотрудников, а также участвовала во внешних состязаниях (14 сотрудников). Текучесть персонала снизилась и составляет 11 %, показатель среди супервайзеров и хай-по (сотрудников с высоким потенциалом) – по 8 %.

Затраты на персонал в части активностей и мероприятий юбилейного года за счет оптимизации расходов и привлечения инициативных сотрудников к участию и организации выросли всего на 10 % по сравнению с предыдущим годом, что соответствует уровню инфляции. Таким образом, широкое празднование практически не повлекло увеличения расходов на персонал.

ЗАО «КРОК ИНКОРПОРЕЙТЕД»[32]

ПРОЕКТ: «КЛУБ CROC 5 O’CLOCK»

Компания КРОК образована в 1992 году, специализируется на продвижении на российский рынок новейших информационных технологий и неизменно входит в число лидеров системной интеграции.

Особое внимание в КРОК уделяется поддержке высокого уровня профессионализма сотрудников. В компании работают около 2000 человек, технические специалисты имеют более 3800 профессиональных сертификатов, в том числе редких, счет которых в мире идет на десятки.

Идея CROC 5 o’clock возникла во время кризиса, когда потребовалась «всеобщая мобилизация». Клуб создан с целью постановки и решения актуальных бизнес-задач, чтобы привлекать сотрудников к управлению компанией, развивать и удерживать талантливые кадры, повышать вовлеченность и развивать горизонтальные связи. Сегодня это уже не антикризисная мера, а полноценная площадка, постоянно совершенствующая качество внутренних коммуникаций.

Изначально в CROC 5 o’clock входили генеральный директор, топ-менеджеры, линейные руководители, а также самые активные и успешные сотрудники. Позднее приглашение на заседания стали получать представители «креативного класса» (примерно 10 % компании), то есть сотрудники, имеющие высокие оценки по критериям качества, результативности работы и динамике профессионального развития. Сейчас членом клуба может стать каждый, кто сможет получить рекомендацию двух действующих участников CROC 5 o’clock, поэтому целевой аудиторией проекта являются все сотрудники компании.

Тема каждого заседания обсуждается членами клуба. Большинство из них заявляется топ-менеджментом, но в компании стремятся к тому, чтобы все сотрудники проявляли активность в этом вопросе. Тема, актуальная для бизнеса, присылается в адрес оргкомитета, затем коллегиально принимается решение о назначении спикеров, в ходе обсуждения выдвигаются тезисы для размышления и дальнейшей беседы.

В разное время предметами разговора становились задачи департамента информационных технологий внутри компании, вычислительных систем, интеллектуальных зданий, продаж, маркетинга, управления персоналом. Однако правила оставались неизменны: на бизнес-чаепитиях обсуждается то, что актуально для бизнеса.

В преддверии заседания всем членам клуба отправляется приглашение, в котором указывается тема, спикеры и тезисы. Те, кто подтверждает свое присутствие, получают именное приглашение с указанием номера места за круглым столом. В компании принят демократичный деловой стиль, но в CROC 5 o’clock действуют консервативные правила. К гостям принято обращаться «леди и джентльмены»; имиджевые детали: только чай, овсяное печенье, белый фарфор с клубным дизайном. Что бы ни случилось, заседание начинается только в 17:00.

Несмотря на традиционный английский стиль, нововведения тоже имеют место. Так, одному из заседаний предшествовал опрос всех сотрудников компании, на основании которого был подготовлен аналитический отчет, и в итоге беседа оказалась очень продуктивной.

В рамках проекта организовали цикл тренингов по развитию коммуникативных и креативных способностей, направленных на стимулирование активного участия в мозговом штурме, а также проведен тренинг по повышению личной эффективности.

На корпоративном портале осуществляется информационная поддержка клуба: создана страница проекта с правилами и материалами. На основе протокола и итогов заседания можно сделать выводы, какие направления работы нуждаются в дополнительном продвижении.

Результаты. За время существования CROC 5 o’clock состоялось 16 заседаний, которые прошли в формате бизнес-чаепития с генеральным директором. Как правило, во встрече принимают участие 55 человек. За всю историю клуба его членами стали около 20 % сотрудников компании, хотя бы раз получавших приглашение. Эта цифра увеличивается с учетом роста компании и числа тех, кто приходит по рекомендации действующих членов клуба, а также за счет пополнения креативного класса.

За время существования клуба принято в работу и реализовано (в том числе силами самих авторов) около сотни проектов, направленных на оптимизацию процессов внутри компании; расширение пакета услуг, который КРОК может предложить клиенту, выработку стратегий работы по интеллектуальным и инновационным проектам, а также новых направлений деятельности по увеличению объема продаж. Реализованы программы обучения, такие как технический факультет корпоративного университета и новые проекты внутренних семинаров, внешних тренингов. Принята программа «зеленого офиса»: идеи по использованию велосипедов в качестве корпоративного транспорта, уменьшению расхода ресурсов (бумаги и воды), использование контейнеров для утилизации пластиковых отходов. В 2013 году компания одержала победу в номинации «Экологическое просвещение и работа с сотрудниками 2013» в рамках проекта «Зеленый офис» (Green Peace).

Членство в статусном клубе и прямое общение с генеральным директором способствуют повышению уровня самомотивации и вовлеченности талантливых сотрудников. Снизилась текучесть в группе талантов, большинство из них – действующие члены клуба.

Благодаря элементам геймификации (членство в закрытом сообществе, имиджевые заседания) удается настроить участников на креативный лад, дать им дополнительные стимулы, сделать мозговой штурм более продуктивным.

Генерирование идей не прекращается и после окончания очередного заседания. Многие идеи реализуются благодаря активному обсуждению итогов заседания и пост-PR.

Налажен эффективный диалог с сотрудниками на всех уровнях. Комментарии и отклики о заседаниях в онлайн-режиме, а также страница проекта на портале дают возможность общаться и обмениваться опытом тем, кто работает в разных подразделениях и департаментах, на разных позициях.

«БЫСТРОДЕНЬГИ» (ООО «МАГАЗИН МАЛОГО КРЕДИТОВАНИЯ»)[33]

ПРОЕКТ: «“БЫСТРОДЕНЬГИ” – РАБОТА С УДОВОЛЬСТВИЕМ!»

«Быстроденьги» (ООО «Магазин Малого Кредитования») – крупная федеральная компания на рынке микрофинансирования с разветвленной сетью офисов финансовой помощи и региональных дирекций по всей стране. Основана в 2008 году и уже более пяти лет уверенно сохраняет лидерские позиции: в настоящее время работают 530 офисов в 170 городах России, а численность сотрудников приближается к 3700 человек.

В 2012 году «Быстроденьги» впервые участвовала в Рейтинге работодателей России. Проведенное исследование показало, что индекс вовлеченности персонала в компании на семь пунктов ниже, чем в среднем по отрасли. Также были выявлены проблемные зоны, которые не были идентифицированы в ходе внутренних исследований персонала.

Для решения проблем был разработан комплексный проект по увеличению лояльности и вовлеченности, направленный на удержание сотрудников с помощью долгосрочных программ, обучение регионального руководства работе с персоналом на местах, а также на усиление и насыщение информационного поля компании и упрощение коммуникаций с руководством.

80 % персонала являются сотрудниками розничной сети – это девушки в возрасте около 27 лет. Именно поэтому проект был направлен в первую очередь на данную целевую группу.

Для достижения поставленной цели в компании реализовали несколько крупных проектов, а также запустили ряд сопутствующих мероприятий.

Внутренние исследования персонала позволили выявить проблемные зоны. При активной помощи сотрудников сформулировали ценности компании: уважение, ответственность за результат, постоянное совершенствование, умение работать в команде.

Изменена система обучения и адаптации новых сотрудников: увеличен объем обязательной информации, расширен welcome-тренинг, повышенное внимание уделяется ценностям компании.

Запустили проект «Наставничество». Учебный центр отобрал лучших, сформировал штат наставников и тренерские точки, которые помогают новым сотрудникам быстрее овладеть тонкостями работы в компании на занимаемой должности.

Выпустили «Книгу новичка», дающую ответы на все вопросы, которые могут возникнуть на первых порах. Кроме того, в ней рассказано о компании и о том, как добиться успеха в «Быстроденьги». Рецептами успеха делятся опытные и успешные сотрудники, получившие здесь карьерное и профессиональное развитие.

Видеоролики с их рекомендациями размещены на портале и сайте компании. Кроме того, разработана специальная система адаптации региональных руководителей.

Корпоративный портал стал мощным инструментом двусторонней коммуникации. Здесь публикуются новости компании, в том числе в видеоформате, с помощью форумов выявляются проблемные зоны. Кроме того, созданы группы для открытой коммуникации линейного персонала с руководством в регионах – это позволяет контролировать, как региональные директора отвечают на запросы подчиненных. На портале проводятся онлайн-встречи с топ-менеджерами, в ходе которых сотрудники могут оперативно получать ответы на интересующие вопросы. Продвигается сервис «Есть идея», где любой сотрудник может предложить свою задумку по улучшению какого-либо аспекта работы. Все идеи рассматриваются на уровне высшего руководства, а наиболее удачные внедряются.

Выпускается корпоративная газета, в которой освещаются итоги работы, главные новости, публикуются интервью с первыми лицами, призерами конкурсов, даются полезные советы и описываются забавные случаи рабочих будней.

Проведены мероприятия по увеличению вовлеченности персонала и снижению текучести. Здесь стоит отметить программу долгосрочной мотивации «Достань звезду», а также постоянные конкурсы, с первого месяца втягивающие сотрудников в корпоративную жизнь.

Региональное руководство было обучено навыкам управления персоналом. В его KPI ввели показатель текучести персонала по зоне ответственности. Кроме того, организовали конкурс «Лучший региональный директор», стимулирующий соблюдение ценностей компании, с хорошим призовым фондом. Среди сотрудников провели опрос, дав им возможность оценить работу регионального директора. В офисе финансовой помощи проводится ежеквартальное мероприятие «День открытых дверей».

Результаты. По результатам исследования лояльности и вовлеченности персонала по методике «ЭКОПСИ Консалтинг», вовлеченность персонала компании «Быстроденьги» выросла с 58 до 65 %, а текучесть снизилась с 6 до 4,5 % в месяц.

Число участников корпоративной группы в сети «ВКонтакте» за 11 месяцев выросло с 1350 до 2350 человек, а число негативных комментариев сократилось с 300 до 50 (при количестве посещений группы от 7000 до 12 000 в месяц).

100 % региональных директоров прошли цикл тренингов «Мотивация персонала» и «Управленческие навыки». Количество проблемных обращений сотрудников к региональному руководству на корпоративном портале снизилось с 20–25 до трех-пяти в месяц.

За семь месяцев на портал поступило 150 идей от сотрудников, из них были осуществлены 54, а еще 25 находятся в процессе реализации. Количество идей растет с каждым месяцем.

Бюджет проекта составил 222 рубля на одного сотрудника.

ООО «НОРБИТ»[34]

ПРОЕКТ: «ШАГ К УСПЕХУ»

Компания «НОРБИТ» входит в состав группы компаний «ЛАНИТ», отвечает за ИТ-консалтинг по разработке и внедрению современных систем управления и автоматизации бизнеса: ERP, CRM, BI, торгово-закупочных площадок, а также собственных отраслевых решений.

Компании требовалось решить ряд проблем: несвоевременно закрывались более 70 % вакансий, наблюдалась высокая текучесть кадров (около 40 %), отсутствовала единая система оценки результативности работы сотрудников.

Проект «Шаг к успеху» основан на принципах нематериальной мотивации персонала. Главной целью являлось формирование нового подхода к работе с существующим кадровым составом компании, а также к поиску и подбору кадров.

Основные задачи проекта:

• оптимизация работы HR-службы;

• формирование прозрачных механизмов оценки ведения рабочих процессов;

• автоматизация процессов ведения отчетности;

• эффективное использование и развитие существующего кадрового потенциала;

• укрепление внутреннего взаимодействия и повышение лояльности сотрудников компании.

Целевая аудитория включала руководство, сотрудников компании и HR-отдел.

Механизмом реализации вышеперечисленных задач стало создание единой внутрикорпоративной системы управления трудовыми ресурсами, разработанной на основе Microsoft Dynamics AX. Доступ к новым сервисам осуществлялся через внутрикорпоративный портал компании.

Новые сервисы предоставили сотрудникам высокую степень автономии, возможность самостоятельно определять график работы и выполнять ее по своему усмотрению. Еще одним инструментом повышения мотивации стало привлечение работников к планированию профессионального развития и оценке собственной производительности. Каждый получил доступ к просмотру параметров оценки персональной эффективности, составлению карьерных планов и программ обучения.

В рамках проекта проведена работа по анализу существующих HR-процессов, а также сформированы основные требования ключевых пользователей системы. С этой целью был запланирован и проведен ряд встреч с выделенной рабочей группой проекта внедрения HRM-блока для интервьюирования и сбора пожеланий к системе. В ходе интервью ключевые сотрудники компании описывали текущие бизнес-процессы, в которых они принимают участие в своей повседневной деятельности. На основании этих данных построили модель бизнес-процессов с детальным описанием производимых действий и выполняемых функций. Ключевым сотрудникам также дали возможность высказать дополнительные пожелания по оптимизации HR-процессов, которые, на их взгляд, значительно упрощают жизнь персонала. Среди опрашиваемых потенциальных пользователей специально выделили следующие роли: руководители подразделений, менеджеры HR, обычные сотрудники.

Были собраны главные требования и пожелания к системе и на их основании разработан дизайн прототипа системы. При его подготовке провели реинжиниринг и оптимизацию многих процессов. То, на что раньше уходило много времени и сил, планировалось делать «нажатием на кнопку». Для большей наглядности разработали демонстрационные скрипты основных HR-процессов, на которых прототип системы показывали рабочей группе проекта. Затем, опираясь на замечания, прототип донастроили, чтобы он отвечал всем требованиям. Кроме того, запланировали и провели обучающие тренинги, на которых пользователи пробовали в тестовом режиме производить все действия в системе на сквозных примерах.

Доработанный и тщательно оттестированный прототип системы лег в основу промышленной версии модуля, который запускался в режиме реального времени. Так как процессы подбора, найма, карьерного планирования и оценки персонала занимали достаточно много времени и любая задержка могла негативно сказаться на имидже компании, пользователям на всех этапах деятельности оказывали круглосуточную онлайн-поддержку.

Провели обучение отдела персонала и руководства компании, а также краткий курс для сотрудников компании.

Результаты. Проект «Шаг к успеху» позволил повысить лояльность сотрудников компании, укрепить внутреннее взаимодействие, а также сформировать кадровый резерв. В результате текучесть кадров сократилась на 20 %, удовлетворенность выросла на 40 %, были автоматизированы процессы формирования отчетности, создан личный кабинет сотрудника и сформирован основной пул кадрового резерва в разрезе ключевых должностей.

Сотрудники позитивно восприняли новые возможности системы, а новые механизмы оценки эффективности стали применяться не только в рамках программы «Шаг к успеху», но и для внутренней оценки проектов внутри департаментов. Кроме того, впоследствии персонал начал предлагать новые идеи по доработкам системы – и для удобства пользования, и для внутренних нужд в целом.

Со временем на основе внутреннего решения проектная команда сформировала полноценный продукт для продвижения, который оказался высоко востребован на рынке.

Оглавление книги


Генерация: 0.640. Запросов К БД/Cache: 3 / 1
поделиться
Вверх Вниз