Книга: Управление отделом продаж

Влияние организационных переменных на мотивацию

Влияние организационных переменных на мотивацию

Политика и характеристики компании могут напрямую содействовать или препятствовать успехам ее сотрудников. Такие организационные параметры могут оказывать и косвенное воздействие – через связанную с ними важность вознаграждения, а также обоснованность ожиданий и желания вознаграждения. Эти взаимосвязи между организационными переменными и детерминантами мотивации представлены в таблице 7.10.

Таблица 7.10. Влияние организационных параметров на факторы мотивации

Согласно одной авторитетной теории лидерства, лидер обеспечивает хорошие результаты за счет повышения планки вознаграждения подчиненных при достижении цели и упрощает для них пути к получению этого вознаграждения, что достигается с помощью инструкций, обучения, минимизации возможных препятствий и ошибок, а также расширения возможностей для личной удовлетворенности работой{143}.

Согласно данной теории, эффективные лидеры выстраивают стиль управления в соответствии с потребностями подчиненных и типами задач, которые они должны решать. Если деятельность подчиненного четко определенная, носит механический и повторяющийся характер, то лидер должен искать для него способы повышения планки внутреннего вознаграждения. Это может достигаться за счет того, что сотруднику поручаются более разнообразные задания или допускается определенная гибкость в их выполнении. Если работа подчиненного сложна и связана с неопределенностью, то он в данном случае скорее будет более доволен и продуктивен, если получает от лидера достаточно подробные указания. Алан Малалли, исполнительный директор Ford, которого считают одним из лучших руководителей Америки, избрал простой подход. Он не концентрируется на ошибках, а скорее пытается повысить доверие и уверенность, чем подает отличный пример всем в компании Ford{144}.

В большинстве случаев работники выполняют четко определенные и стандартизированные задачи и при этом предпочитают быть относительно свободными от надзора. Им не нравится, когда начальство дышит в затылок. С продавцами в сегменте B2B дело, однако, обстоит иначе. Они работают на границе своей компании, ведя дела с клиентами и контрагентами, которые могут предъявлять противоречивые требования. Продавцы часто сталкиваются с новыми нестандартными проблемами. Соответственно, продавцы сферы B2B чувствуют себя комфортнее, работая под четким руководством, а поддержка начальства способствует повышению ожиданий и желания вознаграждений в достижении внутреннего вознаграждения{145}. В этом случае работники быстро понимают, какие ожидания связаны с их работой и как ее следует выполнять. Следовательно, у них будут более обоснованные ожидания и желание вознаграждения по сравнению с теми, кого начальство контролирует в меньшей степени. Но, как уже говорилось, жесткий контроль способен усугубить ролевой конфликт из-за того, что у сотрудника в таком случае меньше гибкости в обслуживании клиентов.

Другой организационный фактор, связанный со степенью участия руководителя в работе продавцов, – диапазон контроля. Чем больше продавцов в подчинении у руководителя (то есть чем больше диапазон контроля), тем меньшую степень контроля он может обеспечить каждому. Таким образом, влияние диапазона контроля на ролевые представления и мотивационные параметры противоположно влиянию контроля.

Еще один фактор, связанный с подходом к управлению, – регулярность коммуникаций продавцов с начальством. Чем она выше, тем меньше ролевой неопределенности будет возникать у специалистов по сбыту и тем более обоснованными должны быть их ожидания и желание вознаграждения. Тем не менее слишком частые контакты с руководством могут усилить ролевой конфликт у сотрудника.

Управленческие подходы и программы, касающиеся вознаграждения более высокого порядка, то есть признания и продвижения, способны влиять на значимость такого вознаграждения для продавца. Скорее всего, имеет место нелинейная зависимость между воспринимаемой вероятностью получения вознаграждения и их значимости для продавца. Например, если большая часть отдела каждый год получает формальную похвалу, продавцы могут решить, что такое вознаграждение слишком обыденно, чересчур просто зарабатывается и недорого стоит. Если же ее слышат только очень немногие, то персонал может решить, что это не очень интересная и мотивирующая награда, поскольку шансы ее получить слишком малы. Та же нелинейная зависимость, вероятно, может существовать между процентом торговых специалистов, которых продвигают на управленческие позиции каждый год, и их стремлением к росту{146}.

Другой вопрос – преференции для звезд. Цель поощрения и других форм стимулирования заключается в том, чтобы мотивировать сотрудников работать лучше. Но что происходит, когда одна звезда требует и получает больше или даже значительно больше, чем другие лучшие сотрудники компании? За бейсболиста Алекса Родригеса (A-Rod) боролись несколько клубов, в том числе команда Нью-Йорк Метс. Однако Метс вышла из этой борьбы. В клубе поняли: несмотря на то что финансово они могут позволить себе контракт с A-Rod, конечный результат для командного настроя будет отрицательным. Стив Филипс, занимавший на тот момент пост руководителя клуба, объяснил их решение так: «Дело не в индивидуальной игре. Главное – 25 игроков, которые вместе создают команду». То же относится к отделам продаж.

Политика компании применительно к типам и объемам финансовых компенсаций, выплачиваемых работающим в ней продавцам, также отражается на мотивации. Как мы уже видели, когда потребности базового уровня удовлетворены, материальное вознаграждение (оплата труда и стабильность, уверенность в перспективах) становится менее важным и его значимость снижается. Из этого следует, что в компаниях, где имеющийся уровень финансовых компенсаций относительно высок, продавцы будут удовлетворены вознаграждением базового уровня. Для них важность повышения этого вознаграждения будет ниже, чем для их коллег в компаниях с более низким уровнем компенсации.

Диапазон финансового вознаграждения, получаемого сегодня сотрудниками отделов продаж, также может влиять на значимость дополнительных стимулирующих выплат. Если некоторые продавцы получают больше среднего, то многие другие сотрудники могут чувствовать, что им мало платят, и для них важность дополнительных доходов будет высокой. Отношение общей материальной компенсации самого высокооплачиваемого продавца к средней по отделу продаж отражает коэффициент возможного заработка. Чем выше этот коэффициент в компании, тем, скорее всего, выше значимость дохода для продавцов.

Наконец, еще одним фактором является формула вознаграждения, предлагаемого компанией. Формула вознаграждения отражает отношение оклада к комиссиям или другим стимулирующим и нефинансовым вознаграждениям. Она может влиять на значимость вознаграждения для продавцов и позволяет определить, на какие рабочие задачи и результаты будет затрачиваться больше всего усилий. Вопрос для руководителя заключается в том, как составить эффективную формулу вознаграждения, чтобы направить работу персонала отдела продаж на решение тех задач, которые считаются самыми важными для общего успеха коммерческой программы компании. Далее стоит обсудить преимущества и недостатки альтернативных программ оплаты труда и стимулирования, о чем речь пойдет в главе 11.

Оглавление книги