Книга: Управление отделом продаж

Проблема эффекта плато

Проблема эффекта плато

Эффект плато, или преждевременное отчуждение, встречается среди продавцов не так уж редко. На самом деле считается, что проблема плато существует в 96 % компаний{142}. Более того, до 25 % специалистов по продажам работают в зоне комфорта, что снижает или сводит на нет их желание показывать высокие результаты.

Основными причинами преждевременного отчуждения являются скука и фрустрация, которые возникают, когда относительно молодой сотрудник остается на одной и той же должности слишком долго и видит в обозримом будущем мало перспектив продвижения по службе или иного расширения рабочих функций. Среди часто называемых предпосылок эффекта плато можно выделить:

1. отсутствие четкого карьерного пути;

2. скуку;

3. отсутствие эффективного руководства сотрудником.

По всей видимости, для женщин и мужчин эти факторы одинаковы. Один из них, однако, может быть более важной причиной эффекта плато среди женского контингента продавцов. Речь идет о выгорании. Хотя его причины до конца не ясны, возможно, дело в том, что на профессиональные обязанности у женщин накладываются высокие требования к роли жены и матери. Кроме того, есть мнение, что вероятность эффекта плато у сотрудников обоего пола повышается из-за высокого дохода в рамках комиссионной системы выплат. Руководители отмечают, что продавцам, получающим доход в форме комиссий, намного проще заработать достаточные суммы для удовлетворения экономических потребностей и поэтому у них нет особых стимулов повышать свой заработок. Мы рассмотрим этот вопрос более подробно в главе 11.

Один из способов свести к минимуму эффект плато в отделе продаж и ремотивировать столкнувшихся с ним продавцов состоит в том, чтобы разработать четкие карьерные пути для тех, кто достигает хороших результатов, но кого на раннем этапе не назначают на управленческие должности. Альтернативой обычно бывает назначение на более сложные и ответственные позиции внутри отдела.

Например, компания может разработать карьерный путь с системой частых продвижений на более доходные и сложные по степени поставленных задач территории, либо поручать желающим роста сотрудникам более крупных и важных клиентов, либо повышать их до должности менеджера по работе с клиентами. Идея заключается в том, чтобы обеспечить частое изменение должностных функций и задач, делая рабочий процесс более разнообразным. Одновременно можно использовать такую смену позиций, как вознаграждение за хорошие результаты, чтобы мотивировать сотрудников и продемонстрировать их ценность, несмотря на отсутствие продвижения на управленческие должности.

Чтобы подобное повышение было эффективным, оно должно не только заключаться в смене названия должности, но и отражать реальные изменения в рабочем процессе. Необходимо по-настоящему изменить перечень обязанностей и задач, и сделать это нужно, опираясь на хорошие показатели работы сотрудника в прошедших периодах.

Другой подход, позволяющий восстановить энтузиазм продавца при возникновении эффекта плато, предполагает, что следует разнообразить его обязанности на текущей должности, найдя способы повысить многообразие задач и степень ответственности без разработки сложной системы иерархических позиций и критериев продвижения. В малом бизнесе такой подход будет более практичным и, вероятно, более популярным, поскольку небольшие компании сокращают число руководящих позиций и упрощают структуру отдела продаж. Например, при возникновении эффекта плато неплохо поручить продавцам обучение новых сотрудников, наставничество или сбор информации о конкурентах. Также их можно ввести в состав многофункциональной команды по обслуживанию клиентов или разработке продукта. Денежные стимулы часто используются для мотивации торговых специалистов, но, как видно из врезки Инновации, это не всегда эффективно.

Оглавление книги