Книга: Управление отделом продаж

Глава 9 Поиск и отбор новых продавцов

Ценность хорошего специалиста

Как мы уже говорили в главе 8, компании очень часто провозглашают сотрудников своим самым ценным ресурсом, но насколько эти заявления соответствуют действительности? Как правило, ценность работника трудно измерить, однако сбытовой персонал является исключением, потому что его ценность может быть измерена через осуществленные им продажи в стоимостном или натуральном выражении. Если его ценность измерима, то возникает вопрос: как отразится на конечной прибыли компании прием на работу хорошего и плохого специалиста и может ли правильный отбор увеличить вероятность нужного человека?

Чтобы дать ответы на эти вопросы, Chally на протяжении последних четырех лет изучала данные о работе сбытового персонала одного из ведущих поставщиков финансовых услуг. Средний объем продаж на одного специалиста составлял примерно $1,1 млн в год. Качество работы продавцов было очень разным, продажи самого неуспешного сотрудника составляли примерно $300 000 в год. Таким образом, если бы компания наняла среднего специалиста вместо плохого, то получила бы дополнительный доход в размере $800 000. Умножьте эту цифру на количество средних специалистов и лет, которые, как ожидается, сотрудник должен провести в компании, – и вы увидите, что, избежав ошибок при отборе кандидатов, можно во много раз увеличить прибыльность предприятия. В случае когда место занято плохим специалистом, компания теряет потенциальную выручку.

Кроме того, Chally исследовала, могут ли специальные тесты помочь руководству выявить нужных людей. Компания выяснила, что если организация использует при отборе кандидатов хотя бы стандартный тест, который не является прогностическим (например, на определение особенностей личности или стиля работы, как Edwards Personal Preference Survey или тест Майерс – Бриггс), то она может увеличить средние годовые продажи до $1,2 млн – на $100 000 от средней суммы. Ну а если фирма будет применять качественный ратифицированный тест, разработанный на основе опыта, то ее средние годовые продажи увеличатся до $1,4 млн, что почти на $300 000 больше среднего показателя. Умножив эту цифру на количество сотрудников и лет, получаем внушительную сумму дополнительной выручки.

Нанимать лучших сотрудников означает брать в компанию людей, которые умеют делать свою работу и которые, скорее всего, задержатся надолго. Применение ратифицированных критериев отбора значительно снизило текучесть кадров и увеличило прибыль следующих компаний:

• CopyMax и Media 24, которые смогли сократить текучесть кадров на 32 %;

• Association of Financial Planners, которая увеличила выручку на 27 % в первый год и на 33 % – в течение второго года, после того как изменила инструменты отбора персонала.

Это не такое уж редкое явление, когда компании сокращают текучесть кадров на 30 % и одновременно с этим увеличивают продуктивность на 30 % благодаря оптимизации инструментов отбора. Сокращение текучести кадров и увеличение продуктивности имеют огромное влияние на конечную прибыль. По словам Билла Гибсона, директора GM по розничным и коммерческим продажам, GM смогла увеличить свои продажи на 50–60 тысяч единиц и при этом улучшить результаты маркетинговой политики, что позволило повысить выручку на $1 млрд. Таким образом, понятно, что сотрудники – действительно самый ценный ресурс любой компании.

Оглавление книги