Книга: Управление отделом продаж

Комбинированная схема оплаты труда

Комбинированная схема оплаты труда

Комбинированные схемы оплаты труда, предполагающие сочетание фиксированного оклада и некоторых видов поощрительных выплат, являются самыми популярными среди компаний, потому что они объединяют в себе плюсы обоих видов вознаграждения, но при этом сводят к минимуму их недостатки. Основной оклад гарантирует продавцу стабильный доход и дает руководству возможность оплачивать сбытовому персоналу обслуживание покупателей и решение административных задач, то есть виды деятельности, не связанные напрямую с получением прибыли в краткосрочной перспективе. Кроме того, поощрительные выплаты мотивируют продавцов увеличивать продажи и прибыльность компании.

Комбинированные схемы оплаты труда объединяют оклад с комиссионными выплатами или с премиями, иногда и с тем и с другим. Если используется схема оклад + комиссионные выплаты, то размер комиссионных зависит от объема продаж либо от прибыльности, а иногда и от обоих факторов, так же как в системе оплаты труда, подразумевающей только комиссионные. Единственное отличие комбинированной схемы заключается в том, что выплаты в данном случае будут меньше по сравнению с системой, когда зарплата сотрудника зависит исключительно от количества проданных товаров. Как мы уже говорили ранее, выплата премии подразумевает достижение определенного уровня качества работы.

Вне зависимости от того, с каким видом поощрительных выплат комбинируется фиксированный оклад – с комиссионными или с премиями, руководители должны ответить на несколько важных вопросов, чтобы выбранная ими система оплаты труда была эффективной. Они должны решить:

1. каким будет соотношение поощрительных выплат и оклада;

2. нужно ли устанавливать максимальный уровень поощрительных выплат;

3. когда продавец должен получать комиссионные;

4. стоит ли использовать коллективные поощрительные выплаты, и если да, то как их следует распределять между членами коллектива;

5. как часто продавец должен получать поощрительные выплаты.

Свой ответ на данный вопрос руководитель должен дать исходя из того, какую роль в компании играют отношения с покупателями. Если цели первостепенной важности компании напрямую связаны с краткосрочными продажами (например, увеличение объема продаж, прибыльность, поиск новых покупателей), то стоит сделать поощрительные выплаты основной частью дохода сбытового персонала. Если же обслуживание покупателей и другие не связанные непосредственно с продажами задачи рассматриваются как более важные, то основной упор следует сделать на фиксированный оклад. В таком случае у руководства будет больше возможностей контролировать решение именно этих задач.

Если умение сотрудника отдела сбыта продавать товары является ключевым для успешных продаж, то поощрительные выплаты также стоит сделать относительно большей частью зарплаты. Однако если продажу продукта сопровождают крупные расходы на рекламу, а продавец скорее играет роль исполнителя, если работа подразумевает миссионерские продажи или выполнение задач по обслуживанию покупателей, то часть поощрительных выплат в зарплате должна быть небольшой.

В случае если комбинированная система оплаты труда слабо мотивирует сбытовой персонал, это значит, что, скорее всего, доля поощрительных выплат слишком мала, чтобы всерьез заинтересовать сотрудников. Не секрет, что компании всегда стремятся найти и удержать самых лучших специалистов. Один из способов сделать это – обсуждать с каждым кандидатом соотношение оклада и поощрительных выплат в зарплате индивидуально; в результате рождается еще один вид вознаграждения – индивидуальная комбинированная схема. Таким образом, сотрудники, больше ценящие стабильность, выберут систему оплаты, при которой преобладать будет фиксированный оклад, а имеющие желание зарабатывать больше и готовые рисковать остановятся на схеме с превалирующими поощрительными выплатами{220}. Этот индивидуальный подход должен предусматривать для продавцов вносить изменения в соотношение фиксированной и нефиксированной частей своего дохода через определенный период времени, например в начале каждого года.

Стоит ли устанавливать так называемый максимальный, или предельный, уровень выплат, чтобы лучшие продавцы не получали намного больше, чем их не столь успешные коллеги? Ответ на данный вопрос ищут во многих компаниях и в различных отраслях, и можно привести сильные доводы в пользу обеих точек зрения. Везде данную проблему решают по-разному – это зависит прежде всего от средних зарплат в компаниях. Например, в низкодоходных отраслях чаще устанавливают максимальные уровни поощрительных выплат, чем в высокодоходных.

Аргументом за установление лимита является тот факт, что он не позволяет лучшим продавцам получать такие доходы, которые способны вызвать негодование и ухудшение морального настроя у других сотрудников, иногда даже у руководителей. Кроме того, установленные максимальные уровни предотвращают случайные высокие выплаты, например когда продажи резко возрастают в связи с выпуском новой продукции, в результате чего доходы сотрудника отдела сбыта могут взлететь до небес, притом что он не прилагал к этому особых усилий. В конце концов, предельный уровень выплат позволяет компании легче предсказывать и контролировать расходы на заработную плату сбытового персонала.

Веским аргументом против установления максимальных уровней можно считать тот факт, что они негативно отражаются на мотивации сотрудников и снижают их энтузиазм. Кроме того, некоторые специалисты могут быстро достичь установленного максимального уровня выплат и весь оставшийся год работать спустя рукава.

Вопрос об установлении максимального уровня поощрительных выплат стал особенно острым в фирмах, где на первом месте отношения с клиентом, а также там, где необходимо оценить сотрудника отдела сбыта, на результат работы которого повлияло сотрудничество с другими компаниями, то есть работавшего в команде. Работа в команде подразумевает, что другие лица, в том числе за пределами фирмы, сыграли немаловажную роль в привлечении покупателей, а значит, непонятно, сколько усилий для этого приложил ее сотрудник и какое вознаграждение ему за это полагается. Ситуация становится еще более запутанной, когда продажи растут, а продавец работает с ключевыми клиентами. Еще один вопрос, касающийся максимального уровня выплат, возникает, когда клиенты рассредоточены по всему миру. Сколько должен получить продавец за сделку с покупателем из другой части света, даже если этого покупателя обслуживает штаб-квартира компании, расположенная рядом с ним? Для решения описанных выше проблем многие компании сокращают или ограничивают поощрительные выплаты сбытовому персоналу{221}.

Определить эффект от установки лимита можно заранее: для этого руководству необходимо проверить, как новая или пересмотренная система оплаты труда будет работать. Это можно сделать, проанализировав, когда отдельно взятые продавцы показывали лучшие результаты в работе, и сравнить их прибыль в тот период и возможные доходы по результатам новой системы. Проводя такое исследование, особое внимание стоит уделить прогнозированию зарплаты самых успешных и самых неуспешных сотрудников, чтобы удостовериться в том, что выплаты по новой системе будут и честными, и разумными.

Оглавление книги