Книга: Категорийный менеджмент. Курс управления ассортиментом в рознице

Схема материального стимулирования категорийного менеджера

Схема материального стимулирования категорийного менеджера

Ключевые показатели эффективности могут различаться в зависимости от категории товара и должны устанавливаться индивидуально для каждого категорийного менеджера в конкретном магазине.

Важно отметить, что фиксированная часть должна быть одинакова для всех менеджеров на данной должности и процент фиксированной части должен быть невысоким – 30–40 % от заработной платы (в отличие, например, от сотрудника, осуществляющего выкладку товара в торговом зале, который может получать 80 % фиксированной части и 20 % переменной премиальной части). Основная нагрузка ложится именно на ключевые показатели эффективности работы, значение которых, в свою очередь, подвергается корректировке с помощью системы поправочных коэффициентов.

При этой схеме заработная плата рассчитывается по формуле

ЗП = Ф + П ? (К1 ? К2 ? … ? Кn),

где значения величин могут быть выбраны из табл. 1.10.

Таблица 1.10

Пояснения к табл. 1.10: а) Каждая компания решает для себя, что считать «нормальным» выполнением плана – 100 % или 95 %. Коэффициент «1» ставится за выполнение плана – кто-то считает, что это показатель не менее 100 %, кто-то считает допустимым интервал 95 %-110 %, и так далее. Чем крупнее компания, тем жестче оцениваются все показатели.

б) Понижающий коэффициент при таком превышении плана нужен для того, что бы не было сознательного занижения планов в случае, если планирование идет снизу вверх с согласованием. Если планирование идет от руководства, или еще нет устойчивых продаж (например, только ввели категорию в ассортимент) то понижающий коэффициент здесь нельзя использовать.

в) Процент неликвидов, равно как и все другие показатели каждая компания должна выбрать для себя самостоятельно. В данной таблице все цифры приведены как ориентировочные.

Таблица 1.11

Некоторые вопросы организации работы категорийного менеджера

Первый вопрос: нужны ли категорийщику подчиненные (например, закупщики) или лучше взять в штат больше категорийных менеджеров? Как организовать взаимодействие категорийного менеджера и закупок?

На практике встречаются три подхода.

1. Есть штат категорийных менеджеров, закупки относятся к отделу логистики, не подчиняются категорийным менеджерам, но выполняют функцию пополнения товарного запаса согласно установленным менеджером критериям. Менеджеры на закупщиков имеют опосредованное влияние.

? Плюсы такой системы: относительная автономия двух отделов (коммерческого и логистики). Подобная структура может быть оправданна в случае преобладания логистических операций и при относительно небольшом числе категорий (например, в дистрибьюторских компаниях, где главный бизнес-процесс – распределение товара).

? Минусы: все остальное – у категорийных менеджеров нет возможности оперативно влиять на действия закупщиков, нужно иметь двух руководителей отделов, которые выполняют административные функции и разрешают междоусобные конфликты. Контроль за результатами работы категорийных менеджеров сложнее (как мотивировать их на выполнение нормативов по оборачиваемости, если они не влияют на процесс?).

2. Категорийный менеджер сам выполняет функции закупщика (это является одной из его обязанностей). Подчиненных нет, при развитии ассортимента увеличивается число менеджеров.

? Плюсы: довольно просто тиражировать бизнес-процесс, все управление в одних руках, нет конфликтов между закупками и менеджерами, управление простое. Может использоваться в малых компаниях с невысокими оборотами.

? Минусы: зависимость системы от категорийного менеджера (если он заболевает или уходит, его категории могут существенно упасть в продажах, так как заниматься ими станет некому). Загруженность категорийщика «текучкой» – как известно, процесс закупок требует постоянного внимания, мало времени остается на аналитику и развитие ассортимента. Расширение штата категорийных менеджеров затратно и трудоемко (найти, обучить, мотивировать и контролировать хороших категорийных менеджеров не так просто).

3. У категорийных менеджеров есть помощники – менеджеры по закупкам. При развитии ассортимента может увеличиваться число помощников, но основное управление все равно остается в руках категорийщика.

? Плюсы: у категорийщика достаточно времени на решение других задач, кроме как заниматься закупкой. Система управляема, иерархия

соблюдена, категорийный менеджер имеет подчиненных (что развивает его управленческие навыки и придает более высокий статус в компании). Есть определенная заменяемость категорийщика – если он по каким-либо причинам уходит из компании, закупщик на время может его заменить. У компании есть людской ресурс, а у закупщиков есть мотивация для карьерного роста – со временем они могут стать категорийными менеджерами.

? Минусы: необходимость развивать у категорийного менеджера навыки управленца (минус весьма условный, так как развитие навыков никогда не лишнее).

Именно третий вариант кажется нам наиболее приемлемым и оптимальным с точки зрения структуры.

Часто возникает вопрос: сколько категорий может вести один менеджер? Много лет общаясь с категорийщиками, имея собственный опыт работы с товаром, ответим, что точной цифры нет. Один менеджер может вести от 1000 до 20 000 sku[15], в зависимости от опыта, самой категории, ресурсов, личных особенностей, каналов сбыта и поставки, структуры компании, IT-системы, наличия помощников и других факторов. Нами не выявлено никаких закономерностей, на основании которых можно было бы прописать алгоритм деления категорий по менеджерам – есть наблюдения, но единого подхода не существует. Однако стоит учитывать некоторые особенности, передавая менеджерам руководство категорией.

1. Квалификация менеджера, его опыт работы с данным направлением и товаром, знание рынка. Чем выше квалификация и опыт менеджера, тем больше категорий он может вести; опытному менеджеру можно доверить наиболее прибыльные и емкие категории, самых важных поставщиков.

2. Специфика категории: биржевая (например, овощи и фрукты, рыба), сезонная (обувь, одежда), скоропортящиеся продукты (молочная продукция), дизайнерская (картины и декор интерьера), мультитоварная (товары для дома), технически сложная (материнские платы), узкоспециализированная (рыболовные снасти) и т. п. Чем специфичнее категория, тем у?же специализация менеджера и тем меньше других категорий он ведет.

3. Приоритетность категории – чем больше категория значит в объеме продаж и прибыли, тем выше должна быть квалификация менеджера.

4. Специфика поставок и работы с поставщиком: импорт или федеральные контракты, стратегические взаимоотношения. Предпочтительнее, чтобы один канал поставки вел один менеджер.

5. В каких каналах сбыта (магазинах, франчайзинговых сетях, гипермаркете, проектах и т. п.) категория представлена – чем больше и разнообразнее каналы сбыта, тем меньше товаров сможет вести категорийщик. Чем однороднее сеть, тем проще прописать типовые процессы управления категорией, тем больше товаров может вести менеджер.

6. Способность менеджера работать с товаром: личные предпочтения и способности, склад ума (более склонен к анализу или к креативу) или гендерные различия (например, женским бельем мужчина скорее всего будет заниматься менее эффективно, чем женщина, а женщина будет менее эффективна, занимаясь инструментами[16]).

Вероятнее всего в компании будет несколько категорийных менеджеров (чаще всего мы встречали в отделе от 5 до 15 человек), и совершенно точно это будут люди с разным уровнем квалификации, разными способностями и складом характера. Отлично, мы можем увидеть, что спокойный «аналитик» более эффективен в стабильных категориях, «креативщик» прекрасно справляется с творческими мультитоварными и быстро меняющимися категориями, новичок нормально ведет сопутствующие товары (которыми никто не хочет заниматься), а харизматичный лидер в команде категорийщиков задает высокие стандарты работы с поставщиками.

Задача руководителя, коммерческого директора – подобрать состав специалистов так, чтобы каждый мог наиболее эффективно проявить свои способности и черты характера.

Можно ли менять местами категорийных менеджеров? Почему бы нет. Это даст возможность каждому «побывать в шкуре» товарищей, проверить какие-то полезные приемы на новых товарах, стать более универсальным специалистом, освежить подходы к категории и поставщикам. Можно менеджеров менять местами раз в несколько лет или раз в год – смотря по ситуации, с учетом того, что специалисту нужно два-три месяца на адаптацию и знакомство с новыми товарами и поставщиками. Мы убеждены, что если менеджер умеет управлять какой-то одной категорией, то он сможет управлять любой другой категорией.

Оглавление книги