Книга: Управление отделом продаж

Задача для руководителя: один за всех, все за одного

Задача для руководителя: один за всех, все за одного

Даниэлла Дрексель собиралась принять несколько важных решений в отношении своей компании Dynamic Printing. Она открыла свое дело в Чикаго, и чуть более чем за 12 лет ее фирма стала одной из самых крупных в регионе компаний, печатающих книги и журналы. В компании более 50 продавцов. Она завоевала репутацию производителя высококачественной продукции, предоставляющего великолепное обслуживание и справедливые цены.

Однако с годами индустрия печати претерпела изменения. Когда Даниэлла только начинала работать, продавцы сами выходили на клиентов. Очень часто сбытовой персонал лично занимался поставкой готовой продукции или покупатели нанимали курьера. Продавцы контролировали весь процесс сотрудничества, и покупатели не общались ни с кем из компании, кроме сотрудника отдела сбыта. Когда потребность клиентов в более широком и качественном обслуживании выросла, Dynamic Printing ввела должности представителей клиентского сервиса (customer service representatives – CSRs), решавших проблемы покупателей и отвечавших на их вопросы по телефону. Они несли ответственность за определенную группу клиентов и тесно сотрудничали с продавцами, чтобы улучшить отношения покупателей с компанией. В последние годы Dynamic Printing увидела потребность еще в одной группе должностей – так появился персонал внутренней поддержки (Inside Support Personnel – ISP), который помогает с потоком заказов и решением других проблем, возникающих внутри компании. Персонал внутренней поддержки работает непосредственно с представителями клиентского сервиса и помогает в обслуживании покупателей.

Результатом этих изменений стало то, что у каждого покупателя (особенно у тех, которые являются постоянными клиентами Dynamic Printing) образовалась своя команда сотрудников компании, работающая с ним. Однако, к сожалению, система оплаты труда не менялась в течение последних 10 лет. Как и раньше, продавцы получают 10 % комиссионных от валового объема продаж с каждого клиента. На эту сумму никак не влияет то, каким образом была заключена сделка (продавец нашел клиента, покупатель позвонил сам или же главную роль сыграло общение с представителями клиентского сервиса). Представители клиентского сервиса и персонал внутренней поддержки имели только фиксированный оклад, причем первые получали в среднем на 30 % больше последних.

Даниэлла пришла к выводу, что такая система оплаты труда нецелесообразна. В течение последних пяти лет произошли изменения в процессе сбыта, и сейчас продажи на территории компании для многих покупателей составляли около 50 %. Представители клиентского сервиса и внутренней поддержки были недовольны тем, что они несут огромную ответственность, но не получают должной оплаты. По их словам, продавцы получают деньги за работу, которую выполняют они. Даниэлла понимает: надо что-то менять, но что?

1. Если бы вы были представителем клиентского сервиса, какое решение об изменении системы оплаты труда вы посчитали бы справедливым?

2. Если бы вы были продавцом, какое решение данной проблемы было бы для вас приемлемым?

3. Представьте, что вы – Даниэлла. Что бы вы сделали с системой оплаты труда в Dynamic Printing и почему?

Оглавление книги