Книга: Управление отделом продаж

Мини-кейс: Francesco’S Bike World

Мини-кейс: Francesco’S Bike World

Франческо Риццо основал компанию Forrest’s Bike World, занимающуюся розничной продажей велосипедов, велосипедного оборудования и снаряжения в 2003 году в Милане (Италия). Фирма быстро росла в течение первых лет своего существования и к началу 2013 года открыла восемь магазинов в Портленде. Франческо является владельцем компании и главным управляющим всех магазинов. В каждом магазине один менеджер и от четырех до шести продавцов, двое или трое из которых должны быть на месте в любое время. Франческо – любитель покататься на велосипеде и проезжает более 200 километров в неделю. Он уговаривает продавцов заниматься тем же самым и, принимая на работу новых сотрудников, всегда ищет таких же фанатов велосипедной езды. В результате продавцы, как правило, любят покупать оборудование в магазине, тем более что у них есть скидка 10 % на товары компании.

В течение первых пяти лет с момента появления компании ее продажи возрастали почти на 15 % каждый год. Однако потом выручка от продаж и прибыль упали примерно на столько же. Согласно анализу Франческо, это падение имело несколько причин: экономический спад, быстрое открытие слишком большого количества новых магазинов, рост цен у поставщиков. Он пытался уменьшить издержки, чтобы сохранить прибыль, однако сократил их до такого уровня, что еще чуть-чуть, и пришлось бы закрывать магазины, а он этого не хотел.

Франческо всегда хвалился тем, что у него первоклассные продавцы, и хотя все они разделяли любовь к велосипедному спорту, это была довольно разнородная по многим показателям группа у людей. Половине работников было за 20 лет, четверти – за 30, еще четверти – за 40. У одних были семьи, у других не было. Кто-то жил только на зарплату, у кого-то были и другие источники дохода. В течение первых пяти лет компания платила персоналу фиксированный оклад в размере от €22 000 до €34 000 в зависимости от опыта работы, а также выплачивала годовую премию в размере €500, если сотруднику удавалось достичь стандартной квоты по продажам в течение года. Ежемесячный оклад означал стабильность для сотрудников, особенно для тех, у кого были семьи. Однако после того как в начале экономического спада в 2008 году продажи снизились, Франческо решил, что сбытовой персонал будет продавать больше товара, если его лучше мотивировать. Как следствие, он ввел новую систему оплаты труда, основанную только на комиссионных выплатах. Чтобы гарантировать сотрудникам некоторую стабильность, он создал систему текущих счетов, благодаря которой сотрудники могли взять в долг у компании денежные средства и вернуть их после заключения удачных сделок.

Внесенные им изменения действуют уже четыре года, однако продажи продолжают падать. Недавно Франческо решил провести совещание со своим лучшим менеджером Лукой Моретти, чтобы оценить систему оплаты труда, основанную только на выплате комиссионных от продаж. Они начали обсуждение с рассмотрения целей Франческо в порядке убывания важности:

1. увеличение выручки от продаж в соответствии с квотой;

2. еще большая удовлетворенность покупателей и рост числа постоянных клиентов;

3. увеличение продаж определенных линеек продукции;

4. применение продавцами знаний о продукции;

5. продвижение велогонок на местных мероприятиях.

Потом настала очередь изучить сбытовой персонал. Лука заметил, что навыки специалистов сильно различаются. Например, лучшая сотрудница Леонора Росси без проблем выполняет месячную квоту, более того – она так быстро осуществляет нужное число продаж, что все оставшееся время может ничего не делать. Однако другие продавцы, скажем Руджеро Джордано, не так легко справляются с продажами и все время испытывают давление, потому что им нужно содержать большие семьи. Кроме того, Руджеро и другие воспользовались кредитом компании, но потом оказались в еще худшем положении, так как почувствовали, что не в состоянии выплатить долг. Некоторым, чтобы не отдавать его, пришлось даже уволиться, из-за чего компания потеряла деньги, а затраты Франческо, связанные с обучением новых продавцов, увеличились. Мало того, выяснилось, что продавцы убеждают клиентов купить товар, однако не стремятся выстраивать отношения с ними и не принимают во внимание их реальные потребности. К тому же оказалось, что продавцы не пытаются продолжить обслуживание клиентов после осуществления продажи, не всегда готовы помочь им с настройкой велосипеда, а также ленятся прибирать магазин в конце рабочего дня. В результате этого компания стала терять своих клиентов. Что еще печальнее, на место старой системы командной поддержки, когда любой сотрудник мог обратиться со своим покупателем к более опытному и знающему продавцу, пришла политика каждый сам за себя.

Франческо и Лука решили, что необходимо что-то менять, и начать они решили с системы оплаты труда.

1. Как вы считаете, правильно ли сделали Франческо и Лука, что начали оценку сложившейся ситуации с системы оплаты труда? Как вам кажется, какая информация, которой здесь нет, могла бы оказаться для них полезной?

2. Какие положительные и отрицательные стороны вы видите в первоначальной системе оплаты труда, основанной только на окладе? Какие плюсы и минусы оказались у системы оплаты труда, основанной только на комиссионных выплатах?

3. Опишите комбинированную систему оплаты труда, которая бы наилучшим образом подошла компании Франческо, и аргументируйте свой выбор. Какие еще инструменты вознаграждений наряду с премией, окладом и комиссионными вы бы стали использовать?

Оглавление книги