Книга: Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум

Глава 14. Условия успеха

Процессный подход – штука, в общем-то, простая[302]. Однако практика показывает, что далеко не всем компаниям удается его внедрить. Давайте обсудим условия успеха.

14.1. Влиятельный и очень заинтересованный Заказчик изменений

По сути, это главное условие. Если есть сильный, упорный и вовлеченный Заказчик, готовый идти до результата и при этом меняться сам – все сложности на пути можно преодолеть.

Но только если у Заказчика хватит на это духа. Как говорится, энтропия (хаос) возрастает самопроизвольно, и только воля человека может этому противостоять[303].

В среднем и малом бизнесе Заказчик – это, конечно, его собственник. В крупном – тоже, если это конкретное физическое лицо.

Строить и внедрять систему будут люди из вашей команды. Не вы лично. Но вот волевым центром этой работы можете быть только вы. Потому что успешный системный бизнес по-настоящему нужен только вам. Поэтому перед началом проекта убедитесь, что настроены серьезно[304]. Навести порядок в бизнесе, отладить бизнес-процессы – это ключевое решение. По своему значению – не менее важное, чем решение начать свой бизнес, которое вы приняли когда-то. Для многих владельцев – одно из самых главных в жизни. Примерно как жениться или выйти замуж.

Александр Яковлев. Во всей истории по наведению порядка в бизнесе цель собственника – это движущая сила преобразований, путеводная звезда. Поэтому перед тем как начинать, настоятельно рекомендую разобраться в себе[305]. Когда цель проработана и осознанна, она дает колоссальную энергию для преобразований. А вот если цель просто декларирована или есть колебания, то энергии довести процесс преобразований до победного конца может и не хватить…

Михаил Рыбаков. Эх, если бы каждый собственник на старте изменений имел четкую цель и был в ней уверен… Гораздо чаще есть лишь недовольство текущей ситуацией («бардак достал!»), смутные мечты о порядке, о росте (реже – качественном развитии) бизнеса, о новых проектах, возможности хоть иногда отдыхать от текучки.

Впрочем, можно начинать и с этого, а свою цель осознавать по ходу проекта изменений: «Ввяжемся, а там разберемся». Это очень по-нашему, по-русски… Чаще всего так и происходит.

Признаться, именно так я стал когда-то бизнес-тренером, потом – бизнес-консультантом, а позже – психологом.

В акционерных обществах – сложнее, там персонального Заказчика как такового нет. Похожая ситуация в дочерних компаниях холдингов, в том числе иностранных. Наемный директор не в полной мере может играть роль Заказчика. Если только он не владеет значительной долей собственности – как правило, так бывает, если это бывший владелец бизнеса (часто – его основатель), у которого холдинг выкупил контрольный пакет. Бывших владельцев, как и бывших мужей / жен, не бывает – он всегда будет относиться к компании как к своей. К тому же у него высокий авторитет в коллективе.

В государственных и окологосударственных организациях настоящего Заказчика, к сожалению, нет в принципе – там «все вокруг колхозное, все вокруг мое»[306].

Изменения всегда вызывают сопротивление. И нужно много энергии, упорства и авторитета, чтобы они все-таки произошли.

Так уж на Руси повелось, что люди всерьез что-то воспринимают только если это нужно Самому главному. Причем не просто нужно, а он активно это продвигает.

Часто к нам обращаются энтузиасты с разных уровней иерархии в своих компаниях. От исполнительных директоров до начальников отделов и специалистов. Где-то узнали о нас, изучили материалы – понравилось. Болеют за дело, хотят навести порядок в компании, где работают по найму.

Я всегда тепло отношусь к таким людям – на них держится мир. Мы беседуем, обсуждаем ситуацию. Спрашиваю, кто инициатор изменений: владелец компании или… Предлагаю такому энтузиасту переговорить с собственником бизнеса – чтобы тот лично с нами связался.

Нас часто спрашивают, как воздействовать на собственника, чтобы он начал отлаживать бизнес.

Никак! Можно предложить, дать материалы (например, эту книгу, видео с сайта), показать выгоды. Все – дальше его решение. С уровня наемных руководителей невозможно серьезно изменить бизнес без вовлечения его собственника.

Вот если Главный начал изменения и продолжает поддерживать их своей волей и авторитетом – для энтузиастов найдутся важные роли. А если не начал… Думайте сами, решайте сами.

И уж тем более – невозможно изменить бизнес, находясь в роли внешнего или внутреннего консультанта[307]. Лучше даже не пытайтесь. Ну или попробуйте – набейте собственные шишки[308].

Зато можно помочь Заказчику и его управленческой команде изменить их бизнес.

14.2. Согласие в управленческой команде

С точки зрения иерархии бизнес представляет собой пирамиду (рис. 39):

Рисунок 39. Пирамида власти и согласия в компании

В проекте изменений (как и вообще в работе компании) очень важно достигать согласия в управленческой команде. Мы подробно рассматривали это в пункте 8.4 «Осознаем и договариваемся».

Если у вас микробизнес – добейтесь согласия сразу между всеми ключевыми людьми.

В среднем и крупном бизнесе эта задача сложнее: больше людей, уровней власти, неформальных связей и т. д.

В каких вопросах нужно достичь согласия? Например:

• Где мы как компания сейчас находимся? Какие у нас проблемы?

• Куда развивать бизнес? Для собственников и топов ответ на этот вопрос вытекает из их личных целей[309]. У людей такого уровня больше свободы в жизни, чем у других. Они оказывают сильное влияние на бизнес. Тупо заставить их «поворачивать северные реки на юг»[310] невозможно, да и не нужно.

• Как прийти к намеченному ви?дению и целям? Какова стратегия?

• Какие у нас базовые ценности? Какие принципы управления?

• И множество других вопросов. Например – какие процессы в нашем бизнесе считать основными?

Желательно достигать согласия сверху вниз: по уровням иерархии и неформального влияния.

1. Сначала нужно договориться совладельцам и людям, входящим в их узкий круг. Например, это могут быть близкие родственники, влияющие на бизнес. Часто – жены или мужья владельцев.

2. Затем к людям этого уровня добавляются топ-менеджеры. В крупном и среднем бизнесе – это вице-президенты, директора по направлениям, иногда – директора регионов (Сибирь, юг и т. п.) и самых больших дочерних компаний.

В малом бизнесе этого уровня обычно нет. Возможно, есть один-два ключевых руководителя, близких к владельцам.

3. Среднее звено. Руководители департаментов, отделов, цехов и т. п., а также их замы.

В холдингах и группах компаний к этому уровню можно отнести директоров дочерних и зависимых компаний.

4. Линейные руководители – начальники участков, мастера, бригадиры.

5. Ведущие специалисты. А также пока не ключевые, но имеющие хороший потенциал для роста.

Что значит – согласие?

То, что все участники команды действительно согласны с тем, что «белое – это белое», а «твердое – это твердое». Не круглое и не деревянное.

Звучит комично, но в жизни бывает очень непросто договориться по, казалось бы, пустяковым опросам.

Потому что (рассмотрим уровень совладельцев и топов):

• Часто это друзья детства, однокурсники или родственники – между ними свои давние «хвосты» в отношениях. Нерешенные конфликты, обиды. Если в бизнесе участвуют разные поколения родственников, почти всегда встает вопрос «отцов и детей»[311].

Кстати, это не значит, что семейный бизнес – всегда плохо. Зачастую наоборот, ведь людей связывают крепкие узы. Но очень важно правильно выстроить отношения в такой непростой системе: личные и деловые. Управление семейным бизнесом – отдельная непростая задача, с которой мы работаем все чаще в последние годы.

• Изменение ситуации влияет на расклад сил и распределение власти.

• Для владельцев и топов бизнес – важная часть жизни, от него зависит их благосостояние и статус. Любые изменения – это большой риск для них лично и их семей.

• Как правило, руководители находятся в слиянии[312] с бизнесом и теми подразделениями, которые возглавляют. Им очень трудно посмотреть на ситуацию со стороны и сверху.

• Они не умеют и не хотят понимать друг друга.

• И так далее.

Двигайтесь сверху вниз. Если наверху серьезные разногласия (а они бывают часто), сначала решите их. Не получается договориться самим – обращайтесь, поможем.

Например, наш клиент – производственно-торговая компания, по одному из видов стройматериалов – крупнейший производитель в России. На стартовой сессии[313] мы дали людям задание – определить ви?дение будущего, то есть решить, каким будет бизнес через несколько лет.

Утро второго дня началось с выступления основателя компании. Его вдохновенный рассказ был встречен удивленным молчанием команды и вопросом соучредителя: «Слушай, а ты откуда это взял?» – «Сегодня ночью придумал, до двух часов не спал». Оказалось, что он забыл согласовать свои планы с партнерами.

Постепенно они пришли к согласию – на это понадобилось несколько месяцев плотной работы.

Если вы наверху не можете друг с другом договориться, то у подчиненных тем более начинается «разрыв мозга» – кто прав, кого слушать: «Папы, вы сначала разберитесь там между собой». Или люди могут поделиться на группы, поддерживающие разных боссов. Так часто бывает: это «мои» люди, а это – «твои». У каждого боярина – свое войско.

Так в семье, где у родителей (и бабушек с дедушками) разные подходы к воспитанию – ребенок вырастает с множеством неврозов. Потом они серьезно осложняют человеку жизнь на долгие годы[314]. Голоса авторитетных фигур продолжают звучать в голове человека, ведут там непрерывную борьбу за власть, отнимают силы.

Итак, пока не прорешали важные вопросы наверху, выносить их вниз очень не рекомендую. Но и не выносить нельзя – надо вовлекать людей. Просто все нужно делать правильно.

14.3. Включение команды

Конечно, не до уровня уборщицы «бабы Мани». Но ключевые люди компании должны быть соавторами перемен. Их субъектами, а не только объектами.

«Человеческий фактор» – то самое, обо что рассыпается большинство благих идей бизнесменов и руководителей, которые не умеют с ним правильно работать.

Можно придумать красивые бизнес-процессы, оргструктуру и т. д. Но если люди не будут все это грамотно и с желанием использовать, само работать оно никогда не станет.

На компьютер можно установить новую программу. И если она написана хорошо, точно будет работать. С организациями не так.

Можно пробовать. Можно требовать, давить и угрожать. Применять кнуты и пряники. Но человек и компания делают только то, что хотят. И так, как это им выгодно.

Из-под палки – тоже работают. Но плохо и ненадежно. Стараясь при каждой возможности начать делать что-то свое и по-своему.

В авторитарно управляемых организациях сотрудники начинают лениться и / или воровать, как только «надсмотрщик» ослабляет контроль. В школах с суровой дисциплиной подростки начинают «отрываться», как только появляется возможность.

Потому что они – против системы. А система против них. В этой бесконечной войне проигрывают все.

В связи с этим

А точнее –

Тогда и работать они будут не из-под палки. Не на ваших призывах и / или угрозах.

Не на вашей, а на своей собственной энергии.

И это очень хорошо. Это – правильные отношения собственника со своим бизнесом и командой.

У людей очень много сил, часто скрытых под коркой равнодушия и пофигизма. Нужно их открывать и грамотно направлять в благое русло. Как прочищают старые заброшенные родники и колодцы. Это тонкая и очень благодарная работа.

Мне приятно, что с каждым годом у нас все лучше получается помогать клиентам прийти к такой живой, «самодвижущейся» компании. В начале своего консалтингового пути я считал это утопией и двигался вперед лишь благодаря своему оптимизму и упорству.

Александр Яковлев. На одной из наших первых сессий стратегического планирования мы выполняли задачу – нарисовать образ компании через 10 лет (ви?дение).

Команда разделилась на две группы, одна из которых видела образ в виде живого, развивающегося организма – разумного дерева. А другая – в виде механизма: катка, который закатал весь окружающий мир асфальтом (заполнил рынок продукцией).

Казалось бы, такие смешные и даже примитивные образы никак не могут отразить стратегию. Но жизнь показала, что это были два разных мировоззрения в управленческой команде, которые так и не удалось объединить.

Разумное дерево победило, но усилия второй части управленческой команды по закатыванию мира в асфальт стоили компании многие миллионы рублей и едва не обернулись крахом бизнеса.

14.4. Атмосфера открытости, доверия и правды

Что такое наведение порядка в бизнесе, отладка процессов? По сути, это поиск узких мест, проблем – и их устранение. Однако этому мешает одно серьезное препятствие.

Чтобы решить любую проблему, сначала нужно ее признать. А зачастую это ох как непросто! Ведь это означает увидеть то, куда смотреть не хочется вовсе.

Например, не всем людям приятно видеть в зеркале себя и свою фигуру[316].

Зачастую человеку приходится признать, что он сам прежде что-то не понимал, делал глупости, был неправ и т. д.

В бизнесе обычно еще сложнее. Ведь у любой проблемы есть причины. А значит – тот или те люди, которые их породили.

Тут перед глазами встает целый шлейф ассоциаций: брак, бракодел, виновник, крайний, стрелочник, которого нужно «найти и расстрелять»…

При такой обстановке в коллективе никто в здравом уме не станет говорить о проблемах, доставать скелеты из шкафа. Наоборот – запрячет их поглубже.

Летом после второго курса института мы с друзьями поехали работать на стройку. В совхозе бетонировали пол в коровниках, устанавливали тяжеленные бетонные кормушки и т. д. В 6 часов вечера нас забирал ГАЗ-66, отвозил в общагу.

Однажды к нам на стройку минут за 15 до окончания рабочего дня с большим опозданием приехал миксер, полный бетона. Чтобы раскидать машину бетона и уложить его, бригаде нужно около часа.

Местному мастеру, который нами руководил, было неохота задерживаться после работы. Он не растерялся – указал водителю канаву, куда слить несколько кубов бетона, а вечно пьяный бульдозерист Карпуха помог скрыть следы.

Нас, студентов, такой подход, мягко говоря, удивил. Но мастер крепкими словами объяснил нам, что к чему.

Очевидно, что организация понесла убытки – бетон пропал зазря. В чем причины такой ситуации? Как это связано с бизнес-процессами и с атмосферой в компании? Как это повлияло на нас – новичков?

Пока бизнесом управляют в такой манере, серьезному улучшению не бывать.

Пока у вас в компании принято делать вид, что все хорошо, хотя на самом деле это далеко не так, – не пытайтесь отлаживать процессы, это бесполезно.

Как же быть?

В мировом опыте и в нашей практике проверенные решения есть.

Пожалуй, основное – создать в компании такую атмосферу, чтобы люди не боялись говорить правду.

Вот фрагмент из книги Эдвардса Деминга «Выход из кризиса», один из его знаменитых «14 пунктов»:

«Изгоняйте страхи

Поощряйте эффективные двухсторонние связи и используйте другие средства для искоренения страхов, опасений и враждебности внутри организации, с тем чтобы каждый мог работать более эффективно и продуктивно на благо компании.

Любой работник, испытывающий страх перед своим вышестоящим руководителем, не может надлежащим образом сотрудничать с ним. Лучшее, что можно ожидать в таких обстоятельствах, – обиженная покорность, т. е. как раз то, чего и желает такой руководитель. Однако подобное положение вещей никогда не приведет к хорошим результатам.

Истинное сотрудничество позволяет достигнуть намного большего, чем изолированные индивидуальные усилия. Но это взаимодействие не может быть хорошим, если не взращивать взаимное доверие, уверенность и уважение. Те, кто работает, испытывая страх, – стараются ускользнуть из поля зрения тех, кого они боятся. А как можно ожидать отдачи, соответствующей потенциальным возможностям, от людей, чье основное желание – просто не быть замеченным?»

Создание в компании атмосферы доверия может начинаться с малого. Например, в процессном подходе принято говорить «дефект», а не «брак» – чтобы не было обвинительного тона, чтобы люди не закрывались, не прятали проблемы.

Конечно, бывают и исключения. Например, работник что-то украл, допустил ошибку из-за преступной халатности, напился на работе и т. п. Он действительно виноват. За такое, как правило, нужно жестко наказывать, чтобы другим неповадно было – вплоть до увольнения на месте.

Однако таких ситуаций – немного. По опыту, в большинстве случаев сотрудник старается делать свою работу хорошо. По крайней мере в начале своей карьеры или работы в конкретной компании, пока ему не отбили охоту.

Но система устроена так, что не позволяет ему работать качественно, разумно. Ему мешают «кривые» процессы, всевозможные косяки и накладки.

* * *

Пусть каждый работник компании будет уверен, что за признание проблемы ему не «прилетит по башке» от начальства и коллег. Наоборот – его похвалят за то, что он обнаружил дефект в процессе, вынес его на рассмотрение. Особенно если он нашел и предложил пути решения проблемы и ее предотвращения на будущее.

На стартовой стратегической сессии по наведению порядка в бизнесе[318] мы помогаем создать атмосферу доверия. Это непросто, учитывая традиции авторитарного управления[319], которые веками складывались в нашем обществе. Как правило, нам это удается – пожалуй, для меня это один из главных предметов профессиональной гордости!

Помогает многолетний опыт работы с «жесткими» отраслями: нефтянка, стройка, различные производства. Где до нашего появления долгие годы звучало: «Мать, мать, мать!»…

Потом этот опыт открытого сотрудничества люди закрепляют на рабочих группах – там они постепенно прорешивают сложные проблемы, копившиеся в компании годами.

Важен личный пример первых лиц компании. Если шеф перестает бить сотрудников по рукам и затыкать им рот (пусть даже он делал это из лучших побуждений), постепенно люди оттаивают.

Конечно, доверие в команде складывается не за один день. Тем больше моя радость, когда через год-два работы с компанией я вижу, как меняются люди и их взаимоотношения. Люди теплеют, поддерживают друг друга, при необходимости быстро создают группы и решают возникающие трудности. Компания становится живой, гибкой, быстро приспосабливается к изменениям во внешней среде, например к кризисам, появлению сильных конкурентов, изменениям в законодательстве и пр.

Конечно, это сказывается и на прибыли бизнеса, и на отношении сотрудников к клиентам. В компании становится по-человечески приятно работать.

14.5. Настройтесь на долгий путь

В глубине души каждый человек хотел бы жить в сказке. Взмахнул волшебной палочкой – и готов дворец, а в вашем тронном зале – скатерть-самобранка со всякими яствами заморскими. Или раз – и вы кинозвезда: знамениты и богаты.

А в бизнесе – бах! – и процессы компании описаны, работают гладко и эффективно. Вам и честны?м людям на радость.

Мир, конечно, полон чудес. Но лучше не уповать на них, а засучить рукава и работать – с умом. А чудеса действительно происходят – как награда за веру и упорный труд.

Сергей Гриценко, предприниматель, Санкт-Петербург. Вот и я попался на это. Думал: сейчас напрягусь, за два-три месяца подберу золотой ключик, который откроет все двери, и дальше буду кайфовать. Ан нет, все это лишь детские фантазии. Работать, работать, работать. Вдумчиво, настойчиво, последовательно. И получать удовольствие от процесса. Только так.

Клиенты часто спрашивают нас: «За сколько времени мы наведем порядок в своем бизнесе?»

Зависит от вас. Есть команды, у которых уже через полгода – ощутимые результаты. А есть такие, где и за год у людей не хватает духу согласовать четкие цели, не говоря уже о процессах. То есть вообще почти ничего не делают. Или начинают, но вскоре бросают. Притом что мы свою часть работы по запуску изменений в компаниях всегда выполняем с полной отдачей.

Почему результаты так отличаются? Разное состояние бизнеса. Разные люди. И, пожалуй, главное – разный настрой и душевная готовность к изменениям у собственника[320].

Советую вам настроиться на 2–3 года упорной работы. Это обычный период для среднего и малого бизнеса. Как правило, чем крупнее компания, тем больше нужно времени.

Джим Коллинз[321] пишет о том, что в международных корпорациях фундаментальные изменения бизнеса занимают от 7 до 12 лет.

Это эволюция, а не революция.

И главная сложность тут – не столько поправить технологию работы вашего бизнеса, хотя тут много нюансов.

Самое сложное – измениться людям: вам, вашей команде. Мышлению и культуре. Компании как существу, которое имеет свое групповое бессознательное и постепенно нарождающийся групповой разум[322].

Смежная с бизнес-консультированием сфера – психотерапия. Она помогает меняться не организациям, а отдельным людям. Так вот, средний срок серьезных изменений личности – 3–5 лет. А на ощутимое облегчение симптомов, которые беспокоят человека (неврозы, психосоматические заболевания и пр.), уходит около года еженедельной работы с психотерапевтом.

Это мировая статистика. Обширная и достоверная.

Мне как человеку быстрому и нетерпеливому, было очень трудно принять для себя такие сроки. Ушли годы практики, успехов и разочарований, чтобы понять: эти сроки – объективная реальность. Их невозможно ускорить своим желанием. Как, например, нельзя отменить или ослабить силу тяжести.

Как говорится, нет смысла тянуть картошку вверх за ботву: она не станет расти быстрее. А вот поливать, удобрять, окучивать и оберегать от колорадских жуков – дело нужное.

Ну а если вы хотите чуда, да к тому же «еще вчера» – найдется много желающих вам его впарить[323].

Ольга Мут. В очередной раз спасибо, Михаил! На Угре[324] год назад Вы сказали, что порядок в компании наводится не за один день, а года два уйдет на это. Я помню свой ответ: «У меня через полгода все готово будет!»

Да, своим рвением к свободе, усердием, за полгода очень многое было сделано. Но это же должно прижиться в компании. Теперь я услышала Ваши слова. Да и одно тянет за собой другое, появилась надобность в автоматизации, в создании дополнительных проектов, освоении нового материала…

14.6. Наличие наемных руководителей

Это относится к микробизнесу. Бывает, что владелец там – единственный управленец. С кем он будет улучшать процессы? Если у вас пока вообще нет управленцев, определите хотя бы одного, лучше из действующих сотрудников.

Иначе вам придется самому описывать, самому внедрять и контролировать. А это неправильно.

Если размер бизнеса пока не позволяет выделить полноценных руководителей, решите хотя бы, кто из сотрудников будет старшим, ведущим в каждом отделе, направлении. Это уже шаг вперед.

А также возьмите себе толкового личного помощника – надежного, умного, желающего и способного развиваться. В перспективе он может вырасти до исполнительного директора. Только подбирать и воспитывать его нужно грамотно[325]. И так выстраивать с ним отношения, чтобы вы сотрудничали долгие годы.

Часто это первый шаг к тому, чтобы микробизнес начал расти, а его владелец стал свободным человеком.

14.7. Золотая середина между авторитарностью и вольницей

Стиль управления и отношений с сотрудниками – очень важен. Как правило, он исходит от первого лица компании, остальные руководители транслируют его вниз.

Если у вас авторитарное управление (во всей компании или ее отдельных частях)[326], не ждите включенности людей. Будут делать все формально – лишь бы не схлопотать по шапке от руководства.

Часто бывает обратное – полная вольница, отсутствие субординации. Например, это проявляется в том, что шефа часто перебивают, дерзят – пусть и неявно. Руководители слабо контролируют результаты работ. Сотрудник что-то не сделал или сильно задержал – это сходит ему с рук: пожурят и простят.

Удивительно, но порой эти крайности сочетаются в одном руководителе. Внешне суровый, а по факту – мягкий.

Гораздо лучше наоборот: снаружи мягкость, а внутри – несгибаемая воля. «Стальная рука в бархатной перчатке».

Чтобы успешно внедрить процессный подход, вам нужно найти этот баланс, свой стиль, и совершенствовать его в дальнейшем.

Чтобы, с одной стороны, люди были включены, не зажимались, проявляли инициативу, свободно говорили о проблемах, вносили предложения. А с другой – четко помнили, кто здесь главный, где и на кого они работают. Какие перед компанией и каждым лично стоят задачи. И что с них обязательно спросят за результаты.

14.8. Взрослые (партнерские) отношения с сотрудниками

К сожалению, в российских компаниях очень часто между руководителем и его подчиненными устанавливаются «детско-родительские» отношения. Когда шеф – «папа» или «мама» для своих сотрудников. Это приводит к серьезным последствиям, главное из которых – безответственность сотрудников.

Выглядит это, к примеру, так:

• Шеф делает работу за своих подчиненных сам или очень подробно разжевывает им, как нужно все сделать.

• Шеф пытается перевоспитывать своих сотрудников. Иногда – годами. Почти всегда без результатов.

• Шеф уговаривает работников.

• Шеф давит на них, грозит штрафами, увольнениями и пр. При этом угрозы зачастую не выполняются. Но если даже людей штрафуют, это не дает желаемых изменений в их поведении.

Как-то в начале бизнес-лагеря я традиционно спросил участников: что заботит, каких целей хотите достичь? Стали называть разные проблемы: нестабильные результаты бизнеса, большая включенность в оперативку и пр.

И тут один из участников, владелец строительной компании, говорит: «Молчание ягнят!»

Все недоуменно на него посмотрели. «Да-да, именно так: мои начальники отделов на совещаниях молчат, идей не выдвигают. Приходится раздавать им приказы под запись. И все равно, когда приходит время результатов, выясняется, что ту или иную задачу провалили».

Как правило, причина такой ситуации – авторитарный руководитель. К сожалению, этот образ глубоко прижился в народе и считается образцом для подражания: «Полковник наш рожден был хватом: слуга царю, отец солдатам»[327].

Да, можно управлять и так – иногда это дает быстрые результаты. Однако стратегически это невыгодно.

Нередко в начале первой стратегической сессии в компании[328] авторитарный босс начинает по привычке командовать, не дает сотрудникам открыть рта, выдает им все решения под запись. Или же требует: «Так, все по очереди по кругу по одному предложению – быстро! Давайте, давайте! Ну что же вы ничего не можете придумать!» Ругает за малейшую ошибку. И снова диктует под запись.

Естественно, инициативы от людей ждать не приходится.

Мы помогаем такому руководителю постепенно исправить стиль управления. Порой это бывает для него и для команды настоящим прозрением.

Как известно, дети авторитарных родителей часто поздно взрослеют, а порой – никогда.

Сотрудники привыкают к описанному стилю работы шефа: «Мы не знаем, как решать эту задачу. Расскажи нам». Подтекст: «Мы не хотим брать на себя ответственность. Возьми ее ты». Ради этого можно даже дурачком прикинуться, глазки потупить, полепетать оправдания, когда что-то провалил.

Знаменитый психолог Эрик Берн[329] описал три состояния, в которых может находиться человек: «Родитель», «Взрослый», «Ребенок». Причем это связано не с физическим возрастом и родственными связями, а с психологическим настроем[330].

• Родитель – убежден, что он всегда прав (догматичен), очень тугой на изменения, негибкий – но не осознает этого. Действует по стереотипам. Считает всех вокруг безответственными детьми. Опекает их, читает морали, жестко навязывает свою волю – он ведь «знает», как правильно. Всю ответственность берет на себя.

• Ребенок – бесшабашный, озорной, радуется жизни. Всеми силами стремится избежать ответственности, в чем достигает успехов: «Это не я опоздал, это автобус!», «Это из-за него я не смог выполнить ваше задание» (показывает пальцем на коллегу). Бунтует против всего, что воспринимает как навязывание, подавление его свободы. Не осознает себя и окружающий мир – живет в потоке.

• Взрослый – мыслит логически, объективно оценивает ситуацию. Свою ответственность не спихивает, но и не чужую на себя не берет. Способен выстраивать с окружающими равноправные партнерские отношения. Осознает себя в этом мире и границы своей компетентности.

Это именно состояния, которые сменяют друг друга: человек может быстро переходить между ними, сам того не замечая. Хотя, как правило, у каждого из нас есть свое, любимое, из которого мы действуем б?льшую часть времени.

Во многих компаниях между руководителем и его сотрудниками происходит психологическая игра. Это некий устойчивый сценарий взаимоотношений, обычно неосознаваемый. То есть каждому ее участнику кажется, что он действует логично и адекватно, он может подробно объяснить свои поступки. В реальности же он просто воспроизводит шаблон, заданный правилами игры, где у каждого участника – своя роль. Как бы человек ни объяснял такое поведение – это (само)обман, позволяющий ему сохранить самооценку и статус в глазах окружающих.

• Например, «мама» (собственник бизнеса) пытается управлять «выводком детей», которым в реальности по 30–40 лет: все неглупые, образованные люди, у многих свои семьи, подчиненные и пр.

• Или учредитель – непризнанный вождь в «стайке подростков» (директоров дочерних компаний холдинга). Бурно цветет конкуренция (в том числе с шефом), все задираются, меряются: машинами, гаджетами[331] и т. д. Шефа перебивают, спорят с ним по поводу, а чаще – без. О соблюдении здоровой субординации не приходится и говорить.

• Шеф тащит сотрудников вперед к «светлому будущему». А они:

Сценарии психологических игр передаются нам от родителей и иных значимых людей. А также из СМИ, фильмов, книг и пр.

Как ни удивительно, от игры, даже самой странной и деструктивной, каждый участник получает свою психологическую выгоду[333].

Детско-родительские игры популярны, потому что в современном мире очень много людей инфантильных, так и не повзрослевших. Из-за того, что традиции[334], которые создавались веками, больше не работают, а новых способов человечество еще не наработало.

Где же выход?

Измените свой стиль руководства. Это самое простое и при этом – сложное. Ведь приходится менять привычки и стереотипы.

Стройте отношения со своими подчинёнными со взрослой позиции, исходя из того, что они тоже взрослые, ответственные люди. На это способны не все сотрудники, но зачем вам другие? Правильных людей найти можно: наша практика регулярно подтверждает это[335]. В самых разных регионах, отраслях, на разных уровнях: от продавцов и водителей до топ-менеджеров. Окупается сторицей!

Да и нынешние ваши сотрудники могут сильно повзрослеть, если ими правильно управлять[336].

Правда, для этого есть одно необходимое условие – повзрослеть нужно вам лично. Иначе это будет продолжение привычных игр в строгого папочку или мамашу, всеобщий детский сад и так далее. Самый эффективный способ повзрослеть – пройти психотерапию у хорошего специалиста[337]. Собственно, она так и работает – человек постепенно прорабатывает свои детские «хвосты»: психологические травмы, комплексы, незавершенные отношения и т. д. Жизнь начинает играть совсем иными красками, высвобождаются силы, которые до этого человек тратил на поддержание внутренних зажимов (телесных и душевных), бесконечную борьбу с ветряными мельницами.

Перейдите от единоличного принятия всех решений в компании к делегированию. Отдайте подчиненным часть своих полномочий и ответственности – хотя, конечно, итоговая ответственность за бизнес все равно останется на вас[338]. Делегируйте полномочия постепенно, обучайте сотрудников и руководителей-новичков. Кстати, плохо обучаемый работник непригоден для руководящей должности.

На совещаниях и при личном общении побуждайте подчиненных вам руководителей и рядовых сотрудников самостоятельно предлагать решения и брать на себя ответственность за воплощение. Например, полезно ввести такое правило. Если есть проблема и надо обратиться за помощью к вышестоящему руководителю – пусть приходят с тремя вариантами решения и обоснованием: какой лучше и почему. Шеф лишь принимает окончательное решение.

Да, поначалу сотрудники будут делать ошибки. Но единственный способ научиться ходить – это ходить: чем больше, тем лучше. Падать, подниматься и идти снова[339].

Еще один ключевой момент – это совместная выработка решений в рабочих группах и на совещаниях.

Не управляйте через голову руководителей среднего звена. Это вредно и для вас, и для них, и для бизнеса в целом.

Помогайте подчиненным вам руководителям вовлекать сотрудников в принятие решений.

Важно быть последовательным: если вернетесь к прежним методам управления, перечеркнете сделанную работу по изменениям.

Часто на стратегических сессиях владельцы компаний и руководители впервые пробуют новый стиль работы с подчиненными. И всегда удивляются: «Да они же у меня так много могут! А я и не знал!»

Идеал взрослых взаимоотношений – партнерство. Психологически вы строите отношения с сотрудником не как с наемником (который всегда находится в противоречии со своим работодателем), а как с партнером. Он распоряжается как минимум своим временем, талантами и опытом. Я говорю про суть, а не про юридическую форму.

Какие преимущества это дает:

• Люди взрослеют, начинают действительно отвечать за свои слова: репутацией на рынке, будущими заказами.

• Они не заинтересованы: лениться, саботировать, воровать и иным образом вредительствовать.

• Вы вознаграждаете людей за конкретные результаты работы, а не просто «зарплату платите».

В перспективе вы вообще выводите их за штат компании. Теперь они – полноценные подрядчики вашего бизнеса. Это создает много преимуществ для вас и для них:

• Отныне вы не должны оплачивать их безделье в офисе или цехе, болтовню в соцсетях и т. п. Вы не тратите на них ресурсы: рабочее место, оплату питания и проезда, страховку и прочие изыски социализма[340]. В случае падения рынка (низкий сезон, кризис и пр.) – нет проблемы, чем платить им зарплату, не нужно их увольнять.

• Вы экономите на налогах, отпускных и больничных[341].

• Зачастую даже средства производства принадлежат работникам: машины, компьютеры и т. д. Ухаживают за ними гораздо лучше. Отношение к своему – иное, чем к «барскому».

• Вы не мучаете людей, заставляя их бесцельно просиживать свою жизнь в душных, тесных офисах и делать вид, что работают, а мозгами убегать на свободу. Деградировать морально и физически.

• Работники перестают быть вашей головной болью. Наоборот, они приносят результаты: вам и себе.

• Люди становятся более свободными и счастливыми, раскрывают свои таланты. А вы – улучшаете свою карму.

Это реально: живых примеров в нашей практике с каждым годом все больше.

Сергей Гриценко. Подписываюсь под каждым словом. Проверено, что даже кривые, бессистемные договоренности оплаты по результатам в разы эффективнее окладов. И по деньгам, и по нервам. Ну а если привести эти договоренности в систему по достижению реальных разделяемых целей – это просто космос.

Конечно, не все должности можно вывести за штат компании. Но больше, чем кажется на первый взгляд.

И не только должности, но и целые подразделения превратить в отдельные компании, оказывающие вам услуги как внешние подрядчики. Часто это оказывается выгодно. Снижаются издержки, эти новые компании теперь вынуждены повышать качество своей работы, бороться за вас как за клиента. И вообще развиваться на свободном рынке среди конкурентов. А это всегда бодрит[342].

Рекомендую прочесть книгу бразильского бизнесмена Рикардо Семлера «Маверик. История успеха самой необычной компании в мире» – он делится своим очень интересным опытом. Хотя, скорее всего, для вас эта книга – на вырост. Как маячок, указывающий, куда сможете привести свой бизнес за несколько лет его осознанного развития.

Впрочем, будущее настойчиво стучится в двери. Сервисы типа Яндекс. Такси, Uber, BlaBlaCar, Airbnb и YouDo – живые тому примеры. При огромном масштабе деятельности сотрудников они почти не нанимают (не считая небольшого ядра компании): исполнители услуг – внештатные партнеры, фрилансеры.

14.9. Соблюдение технологии

Той, которая описана в этой книге. Это не догма, но практический опыт работы со множеством разных компаний.

А может, ну ее, эту технологию? Ведь и своя голова на плечах вроде бы есть.

Так-то оно так, однако…

…человек проходит следующие ступени мастерства:

• Ученик. Делает то и так, как ему сказал учитель. Результаты работы пока непредсказуемые, неустойчивые.

Опытный специалист, «ремесленник». Результаты стабильно хорошие. Как правило, придерживается какой-то одной методики работы. Действует по принятым стандартам. Постепенно создает улучшения технологий, которые изучал. Возможно появление собственных наработок.

• Мастер. Свободно владеет разными стилями и техниками. Творчески их сочетает. Может нарушать принятые каноны – как правило, результаты от этого становятся еще лучше. Придумывает новые подходы и методики. Может создавать качественные стандарты для других – если сам находится в зоне осознанной компетентности[343] или готов в нее вернуться.

• Гуру, основатель своей школы. Их единицы. Признанный учитель для мастеров. Видит всю картину своей сферы деятельности: в стране, в мире. Определяет пути ее развития. Создает принципиально новые подходы.

В любом новом деле человек движется по этим ступеням – докуда дойдет. Путь от ученика до мастера занимает от 7–10 лет активной практики в своей области. Или больше – в зависимости от сферы деятельности, конкретного человека (его мотивации, способностей и пр.), способов освоения новой области.

У меня ушло около 15 лет, чтобы научиться помогать людям наводить порядок в бизнесе и в жизни.

К сожалению, мастерство растет не всегда. А вот ощущение собственной звездности, «корона на голове» – часто[344].

Оглавление книги