Книга: Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум

14.2. Согласие в управленческой команде

14.2. Согласие в управленческой команде

С точки зрения иерархии бизнес представляет собой пирамиду (рис. 39):

Рисунок 39. Пирамида власти и согласия в компании

В проекте изменений (как и вообще в работе компании) очень важно достигать согласия в управленческой команде. Мы подробно рассматривали это в пункте 8.4 «Осознаем и договариваемся».

Если у вас микробизнес – добейтесь согласия сразу между всеми ключевыми людьми.

В среднем и крупном бизнесе эта задача сложнее: больше людей, уровней власти, неформальных связей и т. д.

В каких вопросах нужно достичь согласия? Например:

• Где мы как компания сейчас находимся? Какие у нас проблемы?

• Куда развивать бизнес? Для собственников и топов ответ на этот вопрос вытекает из их личных целей[309]. У людей такого уровня больше свободы в жизни, чем у других. Они оказывают сильное влияние на бизнес. Тупо заставить их «поворачивать северные реки на юг»[310] невозможно, да и не нужно.

• Как прийти к намеченному ви?дению и целям? Какова стратегия?

• Какие у нас базовые ценности? Какие принципы управления?

• И множество других вопросов. Например – какие процессы в нашем бизнесе считать основными?

Желательно достигать согласия сверху вниз: по уровням иерархии и неформального влияния.

1. Сначала нужно договориться совладельцам и людям, входящим в их узкий круг. Например, это могут быть близкие родственники, влияющие на бизнес. Часто – жены или мужья владельцев.

2. Затем к людям этого уровня добавляются топ-менеджеры. В крупном и среднем бизнесе – это вице-президенты, директора по направлениям, иногда – директора регионов (Сибирь, юг и т. п.) и самых больших дочерних компаний.

В малом бизнесе этого уровня обычно нет. Возможно, есть один-два ключевых руководителя, близких к владельцам.

3. Среднее звено. Руководители департаментов, отделов, цехов и т. п., а также их замы.

В холдингах и группах компаний к этому уровню можно отнести директоров дочерних и зависимых компаний.

4. Линейные руководители – начальники участков, мастера, бригадиры.

5. Ведущие специалисты. А также пока не ключевые, но имеющие хороший потенциал для роста.

Что значит – согласие?

То, что все участники команды действительно согласны с тем, что «белое – это белое», а «твердое – это твердое». Не круглое и не деревянное.

Звучит комично, но в жизни бывает очень непросто договориться по, казалось бы, пустяковым опросам.

Потому что (рассмотрим уровень совладельцев и топов):

• Часто это друзья детства, однокурсники или родственники – между ними свои давние «хвосты» в отношениях. Нерешенные конфликты, обиды. Если в бизнесе участвуют разные поколения родственников, почти всегда встает вопрос «отцов и детей»[311].

Кстати, это не значит, что семейный бизнес – всегда плохо. Зачастую наоборот, ведь людей связывают крепкие узы. Но очень важно правильно выстроить отношения в такой непростой системе: личные и деловые. Управление семейным бизнесом – отдельная непростая задача, с которой мы работаем все чаще в последние годы.

• Изменение ситуации влияет на расклад сил и распределение власти.

• Для владельцев и топов бизнес – важная часть жизни, от него зависит их благосостояние и статус. Любые изменения – это большой риск для них лично и их семей.

• Как правило, руководители находятся в слиянии[312] с бизнесом и теми подразделениями, которые возглавляют. Им очень трудно посмотреть на ситуацию со стороны и сверху.

• Они не умеют и не хотят понимать друг друга.

• И так далее.

Двигайтесь сверху вниз. Если наверху серьезные разногласия (а они бывают часто), сначала решите их. Не получается договориться самим – обращайтесь, поможем.

Например, наш клиент – производственно-торговая компания, по одному из видов стройматериалов – крупнейший производитель в России. На стартовой сессии[313] мы дали людям задание – определить ви?дение будущего, то есть решить, каким будет бизнес через несколько лет.

Утро второго дня началось с выступления основателя компании. Его вдохновенный рассказ был встречен удивленным молчанием команды и вопросом соучредителя: «Слушай, а ты откуда это взял?» – «Сегодня ночью придумал, до двух часов не спал». Оказалось, что он забыл согласовать свои планы с партнерами.

Постепенно они пришли к согласию – на это понадобилось несколько месяцев плотной работы.

Если вы наверху не можете друг с другом договориться, то у подчиненных тем более начинается «разрыв мозга» – кто прав, кого слушать: «Папы, вы сначала разберитесь там между собой». Или люди могут поделиться на группы, поддерживающие разных боссов. Так часто бывает: это «мои» люди, а это – «твои». У каждого боярина – свое войско.

Так в семье, где у родителей (и бабушек с дедушками) разные подходы к воспитанию – ребенок вырастает с множеством неврозов. Потом они серьезно осложняют человеку жизнь на долгие годы[314]. Голоса авторитетных фигур продолжают звучать в голове человека, ведут там непрерывную борьбу за власть, отнимают силы.

Итак, пока не прорешали важные вопросы наверху, выносить их вниз очень не рекомендую. Но и не выносить нельзя – надо вовлекать людей. Просто все нужно делать правильно.

Оглавление книги