Книга: Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум

Глава 15. Организация проекта по наведению порядка в бизнесе

Мы с вами подробно разобрали подходы к внедрению, ошибки, условия успеха. Остался один «простой» вопрос: как воплотить все это в компании?

Посмотрим на это с нескольких сторон.

Мои рекомендации основаны на нашем практическом опыте помощи разным компаниям. Успешном и не только. За прошедшие годы мы собрали много «граблей». Надеюсь, вы сможете их вовремя замечать и обходить.

Изменениями нужно управлять

Именно так. Вы же не пускаете на самотек установку новой линии в цехе или открытие нового филиала!

Так же и изменения. При внешней простоте в них много нюансов: методических и психологических. И уж если вы запустили отладку процессов в бизнесе, держите эту работу в зоне своего внимания.

Нужные вам перемены сами по себе не случатся.

Выделите проект, правильно его назовите

Поскольку навести порядок в бизнесе – задача важная и большая, нужно грамотно организовать работу. Для начала обозначьте, что вы запускаете в компании отдельный проект[356].

Определите ему высокий приоритет. И пусть все люди в компании знают это и хорошо помнят. Будет тысяча объективных и субъективных причин «слить» изменения или отложить их в туманную даль. И только воля Заказчика и ключевых людей позволит дойти до успеха[357].

Говорят, как вы яхту назовете, так она и поплывет[358]. И не напрасно.

В одном крупном холдинге проект назвали так: «Проект по описанию бизнес-процессов». Как вам такая формулировка? Какая цель следует из такого названия?

Описать бизнес-процессы – дело, конечно, хорошее. Но ведь эта цель – промежуточная! Опишете вы процессы – и что? Какую пользу бизнесу это принесет? Ведь это всего-навсего первый шаг революционного алгоритма внедрения изменения в бизнесе – описание «как есть» (AS IS).

Так вот, люди потратили год на то, чтобы описать все до мелочей. Холдинг немаленький. За основу взяли методику SIPOC. А ведь вы помните, что это трудоемко и что не нужно нырять туда раньше времени[359].

Через год собственник связался со мной: «Мы все описали, но почему-то оно не внедряется – не хотят люди по процессам работать».

Мы приехали, провели поддерживающую сессию. Оказалось, что за год они достигли серьезных результатов: компания поднялась с 12-го на 4-е место в стране в своей отрасли. А собственник – человек умный и жесткий – был недоволен: процессы-то не внедрили.

На сессии мы поддержали команду и показали, как можно было серьезно сократить путь, сэкономить время и силы. Подробно проработали технологию внедрения.

Сейчас, несмотря на кризис, компания продолжает расти, выходит на международные рынки – на удивление конкурентам.

Как лучше было назвать проект изменений? Предложите свои варианты.

Кстати, после поддерживающей сессии так и сделали – дали проекту новое имя. Хоть и непросто было людям это принять – ведь сил вложили много. А тут – серьезное изменение курса.

Назовите проект «Наведение порядка в бизнесе». Или, если взять более узко: «Внедрение процессного подхода».

Даже если вы скажете «Улучшение процессов», этого недостаточно. Один раз улучшили – а дальше все, развивать процессы не надо? Заморозим их в новом, пусть и более эффективном состоянии? А ведь жизнь идет, конкуренты не спят…

Вообще-то цель изменений – именно «навести порядок в бизнесе». Ведь можно сделать классные процессы и даже внедрить их. Но… плыть не туда. Грести эффективно, но не в том направлении[360]. Например:

• Цели не ясны. Или они описаны, но не радуют вас. Или не соответствуют рыночным возможностям.

• Или цели хорошие, но нет стратегии их достижения.

• Или процессы улучшили, но не подобрали правильных людей для их выполнения.

• Или не обучили людей их выполнять.

• Или обучили, но убили желание работать.

• И так далее – вариантов бесчисленное множество.

Поэтому самое разумное и правильное – именно отладить весь бизнес как систему[361]. Конечно, постепенно, по шагам.

А как вы думаете, почему тот холдинг допустил такую методическую ошибку? Причина проста: они начали проект изменений сами, не проведя с нами стартовую стратегическую сессию. Которая нужна как раз для того, чтобы запустить проект правильно. И поддерживающую сессию заказали только через год, а не через 2–3 месяца, как мы рекомендуем. Можно было скорректировать курс гораздо раньше.

Почему так? Думаю, дело в амбициях собственника – нашего хорошего друга, человека умного, волевого и довольно авторитарного. Он прошел наш Основной бизнес-лагерь[362] и решил внедрить все сам, без посторонней помощи.

И дело не в деньгах. Просто пока в русскоязычном пространстве у бизнесменов и руководителей еще нет привычки работать с консультантами, как это принято в странах с более зрелой рыночной экономикой.

Еще живой пример.

Александр Яковлев. Как и многие компании, решившие навести порядок в БП, мы начали с самостоятельных попыток описать процессы. Причем желательно все и, конечно, подробно.

Как уже предупреждал Михаил в своей первой книге и видеозаписях, труд этот имеет очень емкое название – сизифов. Потратили мы на это не меньше шести месяцев работы коммерческого директора и сотрудников. А файлы и папка с описанными БП потом еще долго попадались на глаза, но в реальной жизни, увы, мало что изменили. Причин на то две:

• Неправильная постановка цели. Если цель – описать процесс, то он будет описан. Но настоящая цель – все-таки качественно улучшить бизнес.

• Неправильный способ достижения. Если вы описываете БП силами одного, пусть и очень умного и авторитетного, человека, вы не делаете главного. А главное – это вовлечь людей, исполняющих этот БП. Побудить их включить голову.

Позже, на стратегической сессии, мы поняли, что вовлечение персонала, занятого в исполнении БП, в его описание – обязательно! Тут важен мощный старт, и лучшим является стратегическая сессия с сильным специалистом (которым для нас выступил Михаил). Тогда люди уже вовлечены и дальнейшая самостоятельная работа начинает приносить хорошие результаты. А они дают энергию для дальнейших преобразований.

15.1. Организационная структура проекта

Проект выделили. Как его организовать (рис. 40)?

Рисунок 40. Организационная структура проекта изменений

Заказчик изменений ясен – это собственники бизнеса. Если совладельцев несколько, лучше, если курировать проект будет кто-то один. Самый заинтересованный в результатах. Авторитетный в коллективе.

Но и другие совладельцы тоже должны регулярно проявлять интерес к проекту развития бизнеса. Иначе рано или поздно станут его блокировать[363].

Руководитель проекта изменений – ключевой человек, от него многое зависит. По сути, это «главный архитектор» компании[364].

Нежелательно, чтобы это был собственник – такой расклад по сути неверный. Он выводит собственника из роли Заказчика, перекладывает на него ответственность за архитектурные решения в бизнесе и за их внедрение. Правильно, когда перед ним отвечают за это наемные руководители.

Собственник может быть руководителем этого проекта только в совсем уж микро-бизнесе, когда больше и правда некому: остальные несколько сотрудников – лишь исполнители. В этом случае – чем быстрее вы вырветесь из такой ситуации, тем лучше[365].

Руководитель проекта изменений должен:

• Быть лояльным к компании, душой болеть за ваш бизнес.

• Видеть пользу от наведения порядка в бизнесе, внедрения процессного подхода. Быть горячим сторонником этого проекта.

• Иметь высокий авторитет в коллективе, в том числе неформальный.

• Быть человеком системным, мыслить структурно.

• Быть психологически взрослым, зрелым, опытным.

• Быть достаточно гибким и инициативным, чтобы не только принимать изменения, но и становиться их источником.

Такой вот серьезный набор качеств. Отчасти противоречивый: например, личная зрелость и гибкость. Но такие люди всегда находятся в компании. Может, и не полностью соответствующие идеалу, но вполне способные хорошо выполнять эту роль.

Как правило, это один из топ-менеджеров. Однако – не всегда.

Возможно, они пока не сильно поддерживают изменения. Рано или поздно большинство из них вовлекутся, но на это нужно время, упорство и политический такт.

Или они по уши в текучке – хотя это и странно для настоящего топа.

Или им не хватает системности.

А в малом бизнесе топов обычно попросту нет.

В этом случае руководителем проекта может стать кто-то из ключевых специалистов.

Мы работали с одной торговой компанией. Сильный умный собственник с физико-математическим образованием. Как это часто бывает в таких случаях, думает за всю команду. А руководители подразделений… Приятные люди, старательные, но незрелые. Как дети малые: «Папа, что нам делать? Папа, как правильно?»

Два дня я ломал голову над тем, кого же предложить собственнику на роль руководителя проекта. И придумал. Главный кладовщик на их большом складе – простая женщина, из тех, что коня на скаку остановит. Очень ответственная, четкая. Довольно жесткая – за словом в карман не лезет. И при этом – неожиданно системная. Мотивированная. Взрослая!

Собственник был очень удивлен моему предложению. Он-то планировал назначить на эту роль коммерческого директора.

Но мое предложение принял. Мы оказались правы. Дама успешно руководила проектом, сильно выросла над собой в ходе этой работы.

Часто встает вопрос: назначить руководителя проекта сверху или спросить, кто хочет. Как вы думаете?

Наверное, вы уже догадались: конечно, лучше узнать мнения людей. Мы часто предлагаем Заказчику в конце стартовой стратегической сессии задать людям такой вопрос. Обычно человека два-три поднимают руки. Хорошо, если желающих несколько – есть из кого выбирать.

Мы всегда предлагаем кандидатуры из вашей команды. И в большинстве случаев оказываемся правы. Помогают опыт в управлении изменениями и хорошее психологическое образование.

Итоговое решение, конечно, за Заказчиком.

Нередко бывает, что тот, кого вы наметили на руководителя проекта, сомневается. Смогу ли? Хватит ли времени?

Это хороший признак. Значит, кандидат действительно понимает всю важность будущей роли, взвешивает за и против, пытается найти время в своем плотном графике.

Конечно, это тема для личной доверительной беседы с глазу на глаз. Только вы (главный собственник) и кандидат на роль «главного архитектора». Вопрос дюже важный – почти как назначение наемного генерального директора с широкими полномочиями.

Штаб проекта

Я не сторонник армейской темы, но это название прижилось, оно точно отражает суть[366].

Конечно, управлять проектом и отвечать за него должен один человек. Однако ему нужна команда, совещательный орган, чтобы принимать более объективные решения. Да и не хватит у руководителя времени и внимания на все задачи, если он будет один. Ведь помимо проекта изменений он выполняет текущую работу.

Обычно Штаб – это 3–4 человека, включая руководителя проекта. Хорошо, если в Штаб входят начальники основных подразделений. Хотя, опять же, в Штабе могут быть не только большие боссы, но и управленцы среднего звена, ключевые специалисты.

Требования примерно как к руководителю проекта, хотя планка пониже.

Вот здесь энтузиастам, болеющим за развитие бизнеса – самое место! Тут они смогут применить свою энергию на благо компании. Им это тоже принесет пользу.

Кстати, участниками Штаба могут стать те, кто хотел руководить проектом изменений, но вы не выбрали их на эту роль.

Порой Штаб по составу совпадает с каким-то другим управленческим органом компании. Например, эти же люди принимают участие в еженедельной планерке у директора. Однако Штаб и планерка – разные структуры с разными целями и задачами, разным временем для встреч и т. д. Не нужно смешивать все в одну кучу.

Рабочие группы

Именно они решают конкретные задачи по развитию бизнеса. Описывают процессы, предлагают улучшения, тестируют, доводят процесс до устойчивой рабочей версии – более эффективной, чем прежняя. Они же готовят массовое внедрение улучшенного процесса.

Группа может заниматься не только бизнес-процессом, но и, к примеру, разработкой ви?дения компании, созданием стратегии, анализом конкурентов, улучшением оргструктуры и т. д.

Под каждую задачу создается отдельная группа. Одна группа – одна задача.

Группа – явление вре?менное. Она работает до достижения поставленной цели, после чего заканчивает свою деятельность.

Напомню, что в группу нужно включить всех ключевых людей, причастных к теме ее работы. Наш опыт показывает, что если вы забудете хотя бы одного такого человека – получите потом его сильное сопротивление: явное или скрытое. Придется перерабатывать решение, что приводит к пустым затратам времени и сил, разочарованию команды.

Размер группы – до 8 человек, оптимально – около 5. Если больше, то по психологическим законам она начинает разделяться на подгруппы[367], медленно движется вперед, буксует.

Лучше, если костяк группы будет постоянным, иначе команда не сложится.

Руководитель в крупной компании. Мы реально на этом споткнулись. Как раз в том случае, когда «как есть» описывать было нечего, оказалось, что ключевых людей, имеющих отношение к данной теме, сильно больше десяти (видимо, это одно из проявлений бардака). Группа всегда собиралась в новом составе (сегодня не пришли одни, завтра другие), но при этом каждое заседание было слишком многолюдным для полноценной работы.

Теперь я понимаю, что надо было собирать не всех, кто связан с темой, а своего рода мини-Штаб. Который сам не имел бы всей компетенции в этом вопросе и прорабатывал бы отдельные сюжеты с разными приглашенными ключевыми людьми.

На отдельные встречи группы вы можете приглашать людей, которые не входят в нее постоянно. Например, опытного специалиста, который знает нюансы работы. Внутреннего клиента процесса или конкретного шага. А порой и внешнего. Или поставщика.

Руководитель группы

Это и есть архитектор: бизнес-процесса, стратегии, оргструктуры и т. д. Как правило, это руководитель данной области в компании, но не обязательно. Например, коммерческий директор, руководитель производства, ведущий юрист и т. д.

Важно, чтобы он не вырабатывал решения единолично, а координировал работу группы. Его задача – не делать за других, не показывать, какой он умный и т. д. А организовать работу людей так, чтобы они вместе качественно решили задачу, стоящую перед группой.

Консультанты

То есть мы. По опыту многих компаний, профессиональная помощь в проекте изменений очень важна. Позволяет дойти до цели. Сэкономить годы, которые иначе тратят на блуждание по граблям впотьмах. А также деньги, силы и нервы.

Как правило, между сессиями с нами общаются Заказчик изменений и Руководитель проекта. Задают вопросы, присылают свои наработки, делятся сомнениями, спрашивают совета. Получают поддержку.

Оглавление книги