Книга: Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум

14.14. Условия успеха. Итоги

14.14. Условия успеха. Итоги

Процессный подход прост, но внедрить его удается не всем. Вот условия успеха.

1. Влиятельный и очень заинтересованный Заказчик изменений

Это главное условие – при его наличии все сложности можно преодолеть.

Как правило, Заказчик – это собственник бизнеса. Б?льшую часть работы можно делегировать, но волевым центром наведения порядка можете быть только вы. Поэтому убедитесь, что настроены серьезно.

В акционерных обществах, дочерних компаниях холдингов – сложнее, там нет персонального Заказчика. Наемный директор не в полной мере может играть эту роль.

На Руси люди всерьез что-то воспринимают только если это нужно Самому главному.

Наемный руководитель не вправе заставить собственника – можно лишь предложить ему путь развития бизнеса, показать выгоды. Полезно дать эту книгу.

Невозможно изменить бизнес, находясь в роли внешнего или внутреннего консультанта. Зато можно помочь Заказчику и его управленческой команде изменить их бизнес.

2. Согласие в управленческой команде

Бизнес – это пирамида: от собственников до исполнителей[355]. Очень важно достигать согласия по уровням сверху вниз в ключевых вопросах развития бизнеса.

Согласие – это когда все участники команды действительно разделяют мысль, что «белое – это белое», а «твердое – это твердое». Кажется смешным, но в реальности добиться согласия порой очень непросто.

Пока не договорились наверху, не начинайте работать с более низким уровнем работников.

Гораздо проще договориться при поддержке профессионального внешнего модератора.

3. Включение команды

Без желания людей система не заработает никогда.

Человек и компания делают только то, что хотят. И так, как это им выгодно.

Задача руководителя – сделать так, чтобы люди САМИ захотели делать то, что нужно вам. А точнее – максимально совместить цели всех участников команды и понимание того, как к ним прийти.

Тогда и работать люди будут не из-под палки. На своей собственной энергии, а не на вашей.

У людей очень много сил, часто скрытых под коркой равнодушия и пофигизма. Нужно только грамотно их высвободить. Такая компания становится живой, «самодвижущейся».

4. Атмосфера открытости, доверия и правды

Наведение порядка в бизнесе, отладка процессов – это поиск узких мест, проблем и их устранение. Однако, чтобы решить любую проблему, сначала нужно ее признать. Зачастую это непросто!

У любой проблемы есть причины, а значит – люди, которые их породили.

Если вы ищете виноватых, «расстреливаете стрелочников», никто не станет говорить о проблемах. Наоборот – запрячет их поглубже.

Пока у вас в компании принято делать вид, что все хорошо, когда на самом деле плохо – не пытайтесь отлаживать процессы, это бесполезно.

Создайте такую атмосферу, чтобы люди не боялись говорить правду – она лечит!

Хвалите сотрудника, который обнаружил дефект в процессе, вынес его на рассмотрение. Особенно если он нашел и предложил пути решения проблемы и ее предотвращения на будущее.

На стартовой стратегической сессии мы помогаем создать атмосферу доверия. Это непросто, учитывая вековые традиции авторитарного управления. Потом этот опыт открытого сотрудничества люди закрепляют на рабочих группах.

Наберитесь терпения – доверие в команде складывается не за один день. Это тонкая материя.

Люди теплеют, поддерживают друг друга, при необходимости быстро создают группы и решают возникающие трудности. В компании становится по-человечески приятно работать.

5. Настройтесь на долгий путь

Каждый человек хотел бы жить в сказке. Взмахнул волшебной палочкой – и процессы компании описаны, работают гладко и эффективно. Однако лучше не уповать на чудеса и засучить рукава.

Скорость наведения порядка очень сильно различается в разных компаниях. Советую настроиться на 2–3 года упорной работы.

Самое сложное – измениться людям: вам, вашей команде. Мышлению и культуре.

Смежная с бизнес-консультированием сфера – психотерапия. Там средний срок серьезных изменений личности – 3–5 лет. Это мировая статистика.

Если вы хотите чуда, да к тому же «еще вчера» – найдется много желающих вам его впарить.

6. Наличие наемных руководителей

Если у вас микробизнес и нет наемных руководителей, вы будете работать в нем день и ночь, пока их не вырастите. Для начала возьмите толкового личного помощника – в будущем он может стать вашим исполнительным директором.

7. Золотая середина между авторитарностью и вольницей.

Важен стиль управления и отношений с сотрудниками. Он исходит от первого лица компании.

При авторитарном управлении не ждите включенности людей.

Часто бывает обратное – полная вольница, отсутствие субординации.

Порой эти крайности сочетаются в одном руководителе. Внешне суровый, а по факту – мягкий.

Гораздо лучше наоборот: снаружи мягкость, а внутри – несгибаемая воля. «Стальная рука в бархатной перчатке».

Вам нужно найти этот баланс, свой стиль, и совершенствовать его в дальнейшем.

8. Взрослые (партнерские) отношения с сотрудниками

Часто между руководителем и его подчиненными устанавливаются «детско-родительские» отношения. Когда шеф – «папа» или «мама» для своих сотрудников. Это приводит к серьезным последствиям, главные из которых – безответственность сотрудников, отсутствие инициативы.

Причина – авторитарный руководитель. У жестких родителей дети поздно взрослеют, порой – никогда.

Эрик Берн описал три состояния человека: «Родитель», «Взрослый», «Ребенок». Важно уметь осознавать, в каком находитесь сейчас вы и ваш собеседник, управлять своим состоянием.

Часто люди играют в психологические игры, обычно неосознанно. У игры есть сценарий, у каждого участника – своя роль. Как бы человек ни объяснял поведение – это (само)обман, позволяющий ему сохранить самооценку и статус в глазах окружающих. Участник получает от игры свою психологическую выгоду.

Детско-родительские игры популярны, потому что в современном мире очень много инфантильных людей.

Измените свой стиль руководства. Стройте отношения со своими подчинёнными со взрослой позиции, как со взрослыми.

Повзрослейте сами, пройдите психотерапию у хорошего специалиста.

Постепенно делегируйте полномочия и ответственность, обучайте сотрудников и руководителей-новичков. Поначалу сотрудники будут делать ошибки, это неизбежно.

Ключевой момент – это совместная выработка решений в рабочих группах и на совещаниях.

Не управляйте через голову руководителей среднего звена.

Важно быть последовательным.

Часто на стратегических сессиях собственники и руководители впервые пробуют взрослый стиль взаимодействия с сотрудниками – результаты превосходят ожидания.

Идеал взрослых взаимоотношений – партнерство с людьми, вывод работников и подразделений за штат компании. За этим будущее. Многие бизнесы уже сегодня построены так.

9. Соблюдение технологии, которая описана в этой книге

Человек проходит следующие ступени мастерства: ученик, опытный специалист («ремесленник»), мастер, гуру (основатель своей школы). Путь от ученика до мастера занимает от 7–10 лет активной практики в своей области. Мастерство растет не всегда, в отличие от «короны на голове».

Оцените, на каком уровне мастерства вы находитесь в наведении порядка в бизнесе, отладке процессов. Действуйте в соответствии со своим уровнем. Когда станете мастером, поделитесь наработками – буду благодарен.

10. Устойчивое финансовое положение. Подушка безопасности

Перед началом изменений в бизнесе, убедитесь, что его положение достаточно устойчиво. Потому что изменения – это всегда зона нестабильности, риска.

Когда человек начинает делать что-то новым для него способом, в первое время это неудобно, а результаты порой бывают хуже, чем прежде.

Вам предстоит перебрать по косточкам всю компанию. Переучить ее на новые подходы к работе и управлению – для начала просто четко работать по заданным процессам.

Накладки точно будут. Поэтому двигайтесь эволюционно, постепенно, в том темпе, при котором вы успеваете контролировать ситуацию, или медленнее.

И все же. Будьте готовы, что на какое-то время результаты работы бизнеса могут ухудшиться.

Финансовая подушка безопасности поможет вам пройти через изменения, сохранить здоровый сон и аппетит.

Никогда не оплачивайте работу с консультантами на заемные деньги. Это очень рискованно! Если пока недостаточно средств на приглашение консультантов – пользуйтесь экономформатами.

11. Доводите до результатов

Мы часто встречаемся с компаниями, в которых до нас уже пытались заниматься бизнес-процессами и т. п. Но не дошли до устойчивых результатов. Не хватило воли или делали с серьезными методическими ошибками.

Зря потратили деньги и время. Но хуже всего то, что команда потеряла веру в системную работу над бизнесом.

Сейчас на рынке очень много «недоконсультированных» компаний. Это как осложнения от недолеченной простуды.

Такие команды не просто не внедрили улучшения. Они приобрели иммунитет против изменений. То есть теперь сопротивляются им более виртуозно.

Если неудачных попыток было несколько, порой проще создать новую компанию, чем лечить эту.

Если начали наводить порядок в бизнесе, отлаживать процессы – доведите это до хорошего результата. До внедрения. До ежедневного применения. До врастания новых подходов в корпоративную культуру компании.

И не нужно скакать между разными подходами и консультантами. Выбирайте тщательно, а затем идите вместе до результатов.

12. Переходите к системе постепенно

Чем меньше насилия вы применяете при развитии бизнеса, тем больше шансов на успех.

Чем сильнее давите, тем мощнее будет сопротивление.

Если компания привыкла жить в «естественном бардаке», не нужно сразу загонять ее в жесткие рамки. Все, включая вас, будут против.

Лучше действуйте постепенно. Настройтесь на путь длиной в несколько лет.

Будьте мягкими по форме, но настойчивыми по сути.

Если встречаете сопротивление, не нужно тупо продавливать свое мнение. Доверительно общайтесь с людьми – выясняйте причины. Часто противники становятся главными энтузиастами.

При правильном подходе отладка и развитие бизнеса – это большое удовольствие: от успехов, от преодоления трудностей.

Чем моложе компания, тем легче навести в ней порядок. Основы лучше заложить на самом старте. А если компании уже 2–3 года, то наводить в ней порядок – самое время.

13. Следуйте естественным законам (не плюйте против ветра)

Системы делятся на естественные и искусственные.

Естественные созданы природой, живут и развиваются сами по себе – это стремление заложено в них изначально. Саморегулируются и устраняют противоречия.

Искусственные созданы человеком. Они существуют только благодаря воле своего создателя, правилам и усилиям по контролю их выполнения.

В искусственной системе много напряжений и противоречий, которые подавляют волевыми управленческими воздействиями. На это уходит много сил и ресурсов.

Это и есть задача руководителя – строить максимально жизнеспособную и эффективную систему. Чем ближе она к законам природы (дао), тем лучше работает и дольше живет. Приносит радость всем, кто с ней связан.

Это и есть суть нашей консалтинговой работы с бизнесами, их владельцами и руководителями. Все остальное – лишь инструменты.

Оглавление книги