Книга: Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум

Глава 12. 2 подхода: революция и эволюция

Все подходы к внедрению можно условно разделить на два типа:

• Революционный

• Эволюционный.

Рассмотрим их более детально: ключик к успеху – здесь.

12.1. «Революция»

Это попытка перейти к лучшей жизни сразу, одним махом. «Весь мир насилья мы разрушим до основанья, а затем – мы наш, мы новый мир построим…»[223] – пели революционеры. Чем это закончилось, мы знаем. Деградация России и окрестных стран, гибель десятков миллионов людей, больное общество, отставание от современности на 70 с лишним лет. Последствия не преодолели до сих пор.

Вот основные этапы такого подхода к изменениям в бизнесе. Это относится к любым областям, мы рассмотрим здесь на примере бизнес-процесса.

1. Сначала процесс описывают «как есть» (состояние AS IS).

2. Потом проектируют идеальную модель – состояние «как должно быть» (состояние TO BE).

3. Разработанную модель пытаются внедрить.

Это классический подход, описанный в учебниках.

Одним из тех, кто активно его продвигал, был Майкл Хаммер – автор известных книг «Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе» и «Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов»[224]. Это был великий человек уже потому, что он обратил внимание всего мира на бизнес-процессы, много сделал для популяризации процессного подхода. Он ввел термин «сквозной процесс»[225]. Свой подход он называл «реинжиниринг»[226].

Есть одно но. Реинжиниринг работает слабо, успешных внедрений – крайне мало.

Почему? Ведь все логично! Давайте разберемся.

Описание «как есть» – долгий и трудоемкий этап, а польза его сомнительна. Вот представьте, что вы изучали компанию – допустим, месяца три. Если вы приглашали консультантов, то потратили кучу денег. Если наняли в штат специального бизнес-аналитика, то сэкономили, однако его авторитет в коллективе гораздо ниже.

А как же без специалиста? Ни вы, ни ваши сотрудники пока не обладаете необходимой квалификацией[227].

В итоге вам презентуют кипу схем и всевозможных умных отчетов[228]. Ну и что толку? Что вам со всем этим делать?

Это выгодно консультантам, но приносит мало пользы компании. А зачастую вредит, т. к. в ходе описания бизнеса руководителей и сотрудников отвлекают от работы, а результат все равно создается промежуточный. В итоге люди разочаровываются, и когда доходит до реальных перемен, они уже перестают верить в проект и консультантов.

Кстати, часто дальше описания «как есть» дело не идет – заканчивается энтузиазм и / или деньги.

Если собственник горячий и привык управлять спонтанно, часто на этом моменте он изгоняет консультантов или внутреннего специалиста, которого прежде нанял. Коллеги часто жалуются мне на то, что не раз попадали в такие передряги[229].

Нередко в процессе описания уже возникает желание сделать какие-то улучшения, но при такой технологии – нельзя! Кстати, описание «как есть» вообще часто является фикцией, т. к. процессы в компании зачастую протекают по-разному (в зависимости от конкретного сотрудника, его настроения и т. д.).

Проектирование новых процессов часто выполняют консультанты и / или руководители в «кабинетном режиме», т. е. без плотного участия тех, кто в этих процессах реально участвует. А потом выясняется, что в новых версиях не учтено множество нюансов и попытки «натянуть» эти модели на реальную компанию приводят к провалу. Энтузиазм и деньги могут иссякнуть и на этом этапе. Потому что проектирование – дело трудоемкое.

Байки в тему

На прошлой неделе мы с друзьями отправились в новый ресторан на Брайтоне. Сделав заказ, я обратил внимание, что официант, который нас обслуживал, носит в кармане рубашки ложку. Поначалу я не придал этому значения, но, осмотревшись, обнаружил, что ВСЕ официанты таскают ложку в кармане.

– Для чего ложка? – спросил я подошедшего в очередной раз официанта.

– Видите ли, руководство нашего ресторана наняло консалтинговую фирму для оптимизации наших процессов. Эти парни ковырялись тут несколько месяцев и пришли к выводу, что мы тратим очень много времени на то, чтобы сбегать на кухню за чистой ложкой, в случае если клиент уронит ее на пол. Это происходит примерно три раза в час за каждым столиком. Имея ложку в кармане, мы экономим полтора человеко-часа за смену…

«Хитро!» – подумал я и продолжил трапезу. По мере насыщения внимание мое обострялось, и я заметил, что у ВСЕХ официантов из брюк торчит тонкий шнурок.

– Простите, а для чего шнурок у вас в брюках? – воззвал я к тому же официанту.

Наклонившись ко мне и понизив голос, он ответил:

– Та же самая контора, проанализировав нашу работу, пришла к выводу, что мы тратим очень много времени в туалете. Ну, знаете, достать, помочиться, вымыть и высушить руки… Так вот, привязав шнурок к… хм… сами знаете чему, мы можем быстро его достать, не пользуясь руками, а значит, нам не нужно мыть руки после посещения туалета, тем самым мы экономим 75 % времени.

– Да, но как же вы… простите… засовываете его обратно, не пользуясь руками?

Понизив голос, еще и наклонившись прямо к моему уху, официант прошептал:

– Я не знаю, как остальные, но я пользуюсь ложкой.

У одного мужика в селе куры начали дохнуть. Пошел к председателю колхоза:

– Так и так, что мне делать?

– А ты покрась стены курятника в зеленый цвет.

Проходит неделя, вторая, все равно дохнут. Опять идет к председателю.

– Выкраси потолок курятника желтым – обязательно поможет.

Вскоре все куры померли. Мужик:

– Все куры сдохли, ничего не помогло.

– Жаль – у меня еще столько хороших идей!

И, пожалуй, самое важное. Поскольку сотрудники компании не участвовали в проектировании новых процессов, для них это – чужое. В ходе внедрения начинается их активное и пассивное сопротивление. Любой нормальный руководитель подразделения и опытный специалист думает про себя примерно так: «Они еще будут указывать мне, как работать?! Да что они в этом понимают?»

Или: «Ну ничего, много пережили на своем веку – и это переживем[230]. Ха-ха, посмотрим, насколько хватит шефа на сей раз». Именно это они обсуждают в курилках и в столовой.

Они начинают саботировать – часто неосознанно. А потом еще и еще. И, конечно, выигрывают.

Потому что компания как живой организм – сильна. Она сильнее своего шефа и уж тем более – сильнее внешнего консультанта. Попытки «нагнуть» ее, силой привести к «светлому будущему» обречены на провал.

Да, компанию можно «сломать»: уничтожить все механизмы, благодаря которым она жила и развивалась, связи между людьми, корпоративную культуру, привычки и традиции. Внедрить изменения огнем и мечом – в надежде на то, что будущее будет светлым.

Но это самообман. Замена реального развития бизнеса на ИБД – «имитацию бурной деятельности»[232]. Дорогую (во всех смыслах) и вредоносную.

Владелец одного сервисного центра по ремонту электроники рассказывал мне, как он сходил на семинар по бизнес-процессам. Увлекся, увидел много выгод для компании. Несколько месяцев ежедневно у себя в кабинете он разрабатывал новые улучшенные процессы и оргструктуру.

Однажды утром он вышел перед коллективом и сказал: «С сегодняшнего дня будем все работать вот так!» Показал свои схемы, с жаром рассказал о выгодах, которые получит компания.

В тот же день половина коллектива положила ему на стол заявления об увольнении.

Так почему же реинжиниринг не работает?

Потому что люди – не компьютеры. И не машины. Они были и остаются людьми. Нужно не бороться с этим фактом, а использовать его на благо бизнесу и… самим людям.

Тем более что это легче, чем кажется на первый взгляд. А эволюционный путь – проще, мягче и гораздо гармоничнее, чем реинжиниринг.

Не плевать против ветра, а поднять паруса и плыть вперед, используя его силу. Слушать плеск волн и шум воды, бурлящей за кормой. А не грохот вонючего мотора. Любоваться пейзажами. Радоваться жизни, а не воевать с ней.

Кстати, это и есть –

12.2. «Эволюция»

Этот подход позволяет развивать бизнес естественно и постепенно[233], шаг за шагом. Не воевать со своими людьми, а вовлекать их, направляя энергию и творческий потенциал на его благо. Улучшать атмосферу в компании и ее репутацию.

Я люблю эволюционный подход за то, что тут почти невозможно допустить серьезных проколов. Если и ошибетесь на том или ином этапе – исправите чуть позже без серьёзного ущерба.

Единственная ситуация, когда у вас может не получиться, – если ничего не делать. Ну или выполнять технологию совсем криво.

Вот основные этапы:

1. Раскачка системы на изменения, или «разморозка». Люди должны прийти к пониманию, что жить и работать как прежде – теперь не получится. И чем более ясным и твердым станет это понимание, тем больше шансов довести изменения до успеха. Это непростой этап – обычно люди живут в зоне комфорта («теплом болоте»), не замечая текущих или надвигающихся проблем бизнеса, которые нужно решить. Их видит собственник – Заказчик перемен. Хотя часто и он – не в полной мере.

Как правило, люди меняться не хотят, им это не нужно: «Таити, Таити… Не были мы ни на каком Таити. Нас и здесь неплохо кормят…»[234] Поначалу думают, что все это игрушки. А когда понимают, что всерьез, – начинают всячески сопротивляться. Еще хуже, если сопротивляется Заказчик – это нередко случается.

Спасает наш богатый (и непростой) опыт помощи компаниям и отдельным людям в прохождении через такие трудности.

2. Разработка (проектирование) улучшенной версии бизнес-процесса (или другого объекта управления: целей компании, ее стратегии, оргструктуры и пр.). Важно всегда основываться на текущем состоянии дел, не отрываться далеко от реальности. Как я говорил в главе «Определяем шаги процесса», описываем процесс «как есть» и планируем его ЗБР – зону ближайшего развития. То, что реально внедрить в течение 1–3 месяцев.

Разработку важно проводить рабочей группой[235], в которую входят все заинтересованные люди. Это руководители основных подразделений и ключевые специалисты, имеющие отношение к данной теме. По ходу они выдвигают предложения, которые, во-первых, хорошо обоснованы, а во-вторых, будут в дальнейшем вызывать меньше сопротивления при внедрении. Обсуждают, спорят и приходят к согласию[236].

3. Обкатка[237] обновленного процесса. То есть тестирование на практике и доработка по итогам. Это необходимо, т. к. даже самые опытные люди и команды могут ошибаться. Сколько бы вы ни думали в теории, только жизнь покажет: найдено успешное решение или нет.

Обкатка нужна, чтобы избежать больших затрат времени, денег и нервов на широкое внедрение сырых решений. Чтобы не ударить в грязь лицом перед клиентами. Вспомним операционную систему Windows Vista от компании Microsoft: она получилась ненадежная и неудобная – пришлось бесплатно заменять по всему миру на Windows 7.

Чем более серьезное изменение вы собираете внедрять, тем тщательнее нужно его прежде тестировать и доводить до ума. Так вы значительно снижаете риски[238].

Рекомендую проводить обкатку в несколько этапов:

Деловая игра. Раздайте роли участников процесса людям, входящим в вашу рабочую группу. Хорошо, если они играют не те же роли, что в повседневной работе. А, например, своих «заклятых друзей» – смежников.

Разыграйте процесс по шагам. По ходу вскроются недоработки – исправляйте. Этап повторяется – порой не раз и не два.

Тестирование в реальной жизни на «пилотной зоне», конкретном объекте управления: клиенте, проекте, ресторане (если у вас сеть) и пр. Лучше возьмите пару разных объектов, например самый сильный и слабый магазины в сети. Или один – в центре, а другой – в дальнем регионе.

Доработка и новая обкатка на практике производится по ходу. До хороших устойчивых результатов, но в то же время – без идеализма[239].

Конечно, хорошо бы убедиться на конкретных цифрах, что новая версия процесса лучше прежней[240].

Ольга Мут. Когда мы закончили с описанием основного бизнес-процесса, проиграли его в ролях на собрании с сотрудниками. Причем каждый исполнял свою роль.

Очень здорово получилось. Они увидели весь процесс целиком со стороны, давали друг другу советы, смеялись. Поразительное открытие: прежде свои ежедневные шаги они делали в состоянии неосознанной компетентности. Понять, как они это делают, зачем, увидеть всю суть шага – помогла только эта игра.

• Утверждение новой версии процесса.

• Подготовка к массовому внедрению:

Организационно-техническая подготовка. Например, нужно изменить рабочее пространство, установить оборудование и компьютеры, настроить программы и т. д.

Тщательное обучение сотрудников с последующей оценкой их реальной способности и готовности работать по-новому. Простая выдача им процесса «под роспись» – не работает!

Порой нужно изменить систему мотивации[241]. Чтобы сотрудникам было выгодно работать правильно, то есть по новой версии процесса. И не выгодно – пороть отсебятину.

• Массовое внедрение – тиражирование решения, которое на этапе обкатки зарекомендовало себя как успешное. Здесь крайне важно:

– Контролировать соблюдение людьми новой технологии. Первые недели они будут многое делать по-старому, даже если умом понимают преимущества нововведения.

– Помогать им работать по-новому, обучать, поддерживать морально.

– Подкреплять[242] новое поведение – это пряник. Сначала хвалим каждый раз, когда работник демонстрирует правильное действие, даже не идеальное (закрепляем у него нужную привычку)[243]. Потом – все реже.

Через некоторое время (в течение которого обязательны поддержка и обучение) начать наказывать за прежнее, нежелательное теперь поведение – это кнут. Желательно, чтобы поощрений было значительно больше, чем наказаний[244], – так эффективнее и лучше для атмосферы в компании. Но, по опыту, без санкций не обойтись.

Как грустно сказал один участник сессии: «Ага, побить пряником и заставить съесть кнут…» Конечно, этого не нужно. Задача руководителя – сделать так, чтобы люди приняли изменения в основном добровольно.

– Кстати, на этом этапе вы можете обнаружить, что какие-то ошибки в процессе вы все-таки проглядели, несмотря на тщательную обкатку. Конечно, их нужно исправить. Только в разумных пределах – помним, что идеал недостижим.

Станислав Фокин. Нам в компании помогает такой принцип: Внедряя, не медли! Определи контрольные точки, будь настойчив и упорен на пути к намеченной цели.

А вот свежий пример быстрого внедрения улучшений от давнего клиента. Он не просто прочел рукопись книги, а тут же применил полученные знания на практике.

Александр Зеленин, совладелец ГК «Штил» и ИТ-проекта Автомыло.рф в Удмуртии, компании «Такси перемен» в Перми.

Михаил, Твоя книга сподвигла. Сейчас делаю комикс из процессов, размещу его на больших баннерах на внутренних стенах мойки – будет напоминание для новичков и подсказка для клиентов услуги «самообслуживание».

Решаю сразу две задачи: маркетинговая – трансляция клиентам нашего отношения к менеджменту качества и управленческая – описанные и постоянное мелькающие перед глазами сотрудников процессы.

• Стабилизация системы в новом состоянии: иногда говорят «заморозка». Мне не очень нравится это слово, т. к. оно намекает на будущую вечную стагнацию. А мы помогаем компаниям стать живыми, саморазвивающимися. Но в любом развитии должна быть и стабильность. В первую очередь – стабильность процессов и результатов (точнее – их улучшения). Для этого важно, чтобы процессы были не только отлажены и внедрены. Но и чтобы культура компании приняла их: на сознательном и бессознательном уровнях[245].

• Дальнейшее совершенствование процесса. Условно его можно назвать непрерывным. Действительно, предложения по развитию процесса лучше собирать постоянно.

А вот запускать процесс в цикл внедрения, описанный выше, нужно версиями. Как это делают ИТ-компании при разработке программ. То есть не занимаемся каждым мелким изменением в отдельности. А накопили порцию новшеств – обкатали и внедрили новую версию процесса.

Между обновлениями процесс должен исполняться четко по заданному алгоритму – самой свежей утвержденной версии. Если же изменять процесс каждый день – будет хаос[246].

Этот эволюционный алгоритм относится к любому изменению. Просто масштаб того или иного этапа изменений будет разным.

Павел Бухтийчук. Вопрос, в котором я до конца не вполне уверен: что означает «внедрить», если мы описываем «как есть»?

Есть неосознанная компетенция – наша задача сделать ее осознанной. Внедрять нечего, мы просто описали то, как это уже происходит.

Я себе отвечаю так:

• если «как есть» происходит по-разному, то «внедрить» означает распространить на всех наиболее эффективную практику;

• если помимо «как есть» видна еще и ЗБР, то «внедрить» означает реализовать планы по ближайшему развитию.

Михаил Рыбаков. Да, Павел – ты прав! Также можно сочетать эти варианты.

Есть еще одно важное различие в описанных походах к изменениям.

Классический консультант – это гуру, который «знает, как правильно». Он звезда, он в центре внимания. Он тащит компанию клиента вперед: на себе и за собой. Потом говорит: «В такой-то компании я внедрил то-то и то-то, получил такие-то результаты», «В моем портфеле такие-то компании».

В эволюционном подходе основная роль – у управленческой команды организации. А консультант – это проводник, которые сопровождает ее на пути развития бизнеса. Мы показываем путь, помогаем руководителям улучшать их бизнес. Но результаты – не наши, это достижение самой команды. Хотя, конечно, мы ими гордимся.

12.3. Основные ошибки при внедрении

Вроде бы описанный выше алгоритм – простой и понятный. Однако…

Давайте рассмотрим алгоритм эволюционных изменений еще раз: по-крупному (рис. 36).

Рисунок 36. Эволюционные изменения в бизнесе

Какие ошибки часто совершают управленческие команды?

• По нашему опыту, люди часто пропускают многие (иногда – почти все) шаги. Удивительно, но потом рассказывают нам, что забыли. Воистину прав был дедушка Фрейд – память человека очень избирательна[247].

Например, пытаются внедрить совсем сырые, необкатанные версии процессов.

Или забывают обучить персонал. И правда, зачем?..

Не помнят, что внедренный процесс нужно контролировать и вообще работать по нему.

• Очень часто застревают на этапе проектирования. То есть вообще не обкатывают, не внедряют. Почему? Основных причины две:

– Страх приступить к внедрению. Подсознательно люди чувствуют, что именно на этапах обкатки и внедрения – основной объем работы, что система будет сопротивляться.

– Перфекционизм, то есть стремление к идеалу. Разработать идеальный процесс, увязать его со всеми другими процессами, оргструктурой, системой мотивации и так далее. Это задача – нерешаемая в принципе. Ставьте себе реалистичную цель – разработать и внедрить хорошую рабочую версию процесса, которая устраивает всех ключевых людей и выдает результаты – стабильно лучшие, чем прежняя. Не нужно идеализма[248].

Так, в одном крупном региональном холдинге на проектирование суперсистемы потратили пару лет и колоссальное количество сил. Все это время ничего в жизнь не внедряли.

Почему? Собственник – большой человек, депутат – остался в стороне от улучшения бизнеса[249]. Это проект не был для него приоритетным, денег хватало, хотя бардак в бизнесе был немалый и каждый месяц он терял много прибыли и клиентов в различных направлениях своей «бизнес-империи». Да и привычка рулить всем лично сказывалась – на это, как ни странно, время у него находилось. Выезжал на собственной «чуйке», которая у него очень развита.

Проект вела команда топов – они старались сделать все идеально, чтобы боссу понравилось. В итоге порядок в бизнесе навели. Но на несколько лет позже, чем планировали изначально.

Станислав Фокин. Мы пришли к такому алгоритму. Описать БП крупными мазками (не копать глубоко), утвердить, обкатать, внедрить, поработать 2–4 месяца, собрать обратную связь, доработать и т. д.

• «Свято» верят, что компьютер решит все их проблемы. И правда, как удобно: купил информационную систему – как волшебную пилюлю, как индульгенцию, – и можно спать спокойно, правда[250]? Зачем глубоко прорабатывать процессы, зачем осознавать и договариваться? Зачем обкатывать, внедрять?.. Человек умеет хорошо себя обманывать.

А сколько денег тратят на ИТ, сколько усилий! Сколько лет проводят в иллюзиях, что теперь все у них под контролем и эффективно работает!

Автоматизация – штука хорошая, мощная. Я сам по первой профессии системный аналитик, на заре трудового пути работал программистом.

Однако всегда предупреждаю клиентов – польза от ИТ будет, только если применять его с умом. Как топор – можно дров нарубить, а можно руки-ноги покалечить.

Автоматизация может помочь бизнесу, но лишь в том случае, когда накладывается на уже действующую эффективную систему управления. В противном случае, как говорят специалисты: «Если автоматизировать бардак, получится автоматизированный бардак». Или Garbage in – garbage out («Мусор на входе – мусор на выходе»). Плохая, неподходящая вам информационная система либо умирает, либо создает всем сотрудникам компании много дополнительной ненужной работы.

Беда плохой автоматизации еще и в том, что она как бы отливает ваши процессы в бетоне. Замораживает их, делает негибкими. Если вы автоматизировали кривые процессы, то и мучиться вам с ними придётся долгие годы…

Поэтому сначала отладьте процессы, внедрите – пусть пока на коленках – на бумаге, в простейших офисных программах, на файл-сервере, в облачном хранилище типа Google Docs или Dropbox, бесплатных интернет-сервисах для совместной работы: Teamer, Basecamp и т. п. Часто даже крупные международные корпорации пользуются простейшими решениями и довольны. Все гениальное – просто!

А потом, если нужно, автоматизируйте более капитально. Четко понимая, зачем, какие выгоды это вам принесет. Проработав все требования к системе и алгоритмы.

• Роль архитектора пытаются выполнять: собственник, или наемный директор, или кто-то из топов – зачастую единолично. Или внешние / внутренние консультанты. В любом из этих случаев серьезного улучшения бизнеса не ждите[251].

Собственник должен быть Заказчиком, вдохновителем изменений.

Наемный директор (если он есть в компании), как правило, входит в Штаб проекта по наведению порядка[252].

Консультанты – помогают Заказчику и его команде. Изменить компанию за клиента они не могут в принципе.

• Спускают задачу исполнителям в разных подразделениях (как правило, их начальникам, а те транслируют вниз как умеют): «Опишите свою работу и внесите предложения по улучшению». Какие-то результаты могут быть. Но серьезных, системных улучшений бизнеса не ждите.

Большинство ничего не напишут. Кто-то опишет бестолково. Люди не будут соблюдать методологию, будут делать, как попало – кто в лес, кто по дрова. И даже если некоторые выполнят эту задачу усердно, все равно целостной картины не получится – будет очередная заплатка на лоскутном одеяле[253]. Максимум, что они сделают, – опишут свои должностные обязанности. Но ведь это не процессы, тем более не сквозные[254]. Получается профанация.

• Пытаются детально описывать процессы, которые в компании еще не выполняются регулярно:

– Их еще нет, они только в планах, а зачастую – в мечтах у руководителей.

– Они есть, но выполняются совсем уж хаотично. Каждый раз по-разному, каждый сотрудник делает их по-своему.

– Выполняются очень редко, например раз в год.

По опыту разных команд, работа над такими процессами разочаровывает людей: «Пишем-пишем, а толку – чуть!»[255]

Кстати, это один из популярных (и неочевидных) способов «слить» изменения в бизнесе.

Руководитель в крупной компании. Я бы сказал, что у нас это стало главным камнем преткновения. Легко описались те процессы, где «как есть» имеется и оно более-менее логично.

Плохо описываются процессы, которых еще не было или которые делаются редко. Описание становится умозрительным и с первого же случая совсем не работает.

Совсем скверно описываются те процессы, которые делаются так плохо (все время по-разному; несистемно; нелогично), что «нет управленческой ценности» в их описании «как есть».

А это как раз и оказываются самые больные места.

Это все равно что описывать «бизнес-процесс» работы расстроенного пищеварения: избыточное количество пищи попадает в желудок, там в него добавляется два литра холодного пива, непереваренная пища передается в кишечник, через два дня составляется заявка на клизму. Заказчик утвердил – так теперь и будем жить.

Станислав Фокин. Для того чтобы улучшать стандарты работы, нужно сначала ввести хоть какие-то стандарты.

А вот проверочное задание. Оно покажет вам, насколько вы поняли эволюционный путь изменений в бизнесе. Прочтите фрагмент из книги Г. Эмерсона[256] (1911 год): «По окончании этой солидной созидательной работы[257] у нас оказывается в руках предварительный свод. При испытании на практике он окажется слабым – неполным и противоречивым. Но чтобы довести его до степени практической годности, надо не отступать перед трудностями, не выбрасывать проделанную работу за окно, не возвращаться к прежнему состоянию анархии, а приступать к дальнейшей разработке, дальнейшему исполнению и согласованию.

Поскольку свод состоит из ряда правил или указаний, его можно пополнять рассылкой извещений об отмене старых и введении новых пунктов. Вот образец такого извещения:

Предлагается немедленно заменить правило от 28 сентября 1909 г. правилом 5а от 1 июня 1911 г. Прочтите новое правило внимательно, отметьте все изменения и пришлите в главную контору расписку о получении».

Естественно, что несоблюдение технологии изменений[258] приводит к провалам и разочарованиям. Хотя мы предупреждаем, обучаем, тренируем делать все по уму.

Сбои бывают всегда: мир несовершенен, люди – тем более. Это одна из основных причин, почему нужно проводить поддерживающие сессии[259]. Они позволяют предотвратить и исправить ошибки. А без поддержки, по опыту, изменения обычно уходят в песок.

12.4. О «волшебных таблетках», покупке готовых решений и заказе под ключ

Рынок пестрит предложениями типовых решений. Готовые бизнес-процессы и оргструктуры, системы мотивации. Создание отдела продаж под ключ. Рост продаж за месяц на 30 % (или в два раза) – причем в кризис. И другие чудеса.

Почему? Потому что велик спрос. Потому что очень соблазнительна идея – заплатить за готовый результат и быстро оказаться в светлом будущем, почти не прикладывая собственных усилий. И пусть теперь у подрядчика болит голова о ваших результатах – вы же ему заплатили.

Это примерно как купить:

• У консультантов – успех в бизнесе.

• У врачей и всевозможных целителей – здоровье.

• У тренеров – красивую фигуру и спортивные результаты.

• У психологов и священников – личное и семейное счастье.

Естественно, сохранив свой нынешний образ жизни и мышление.

Как говорится, бабло побеждает зло…

«Волшебные таблетки» популярны, хорошо и дорого продаются во все времена. Как пели Лиса Алиса и Кот Базилио[260]:

Евгения Фанина. Многих бесит то, что думать, менять и делать приходится им – хочется, чтобы Некто пришел и чудесным образом сделал хорошо и приятно.

К сожалению (а может, и к счастью), «волшебные таблетки» не работают. Потому, что противоречат законам природы.

Даже если купленное вами готовое решение будет суперграмотным и дает хорошие результаты в другой компании, у вас, скорее всего, оно не приживется. Потому что вы – не они. У вас другой характер в отличие от основателя той компании. Другие привычки, другая команда и т. д. И рынок тоже другой.

Иногда действительно бывает всплеск результатов на короткое время. А дальше – долгий спад. Уходят слепленные на скорую руку команды, а с ними и многие прежние работники. Регламенты и прочие «новомодные штучки» откладывают на дальнюю полку. Люди работают в обход неудобной типовой ИТ-системы… Выжженная земля – за все раньше-позже приходится платить. А через пару лет оставшиеся сотрудники нехотя вспоминают: да, были у нас такие, внедряли тут…

Кстати, сейчас в России работают несколько «фабрик бизнес-консультантов» (а также коучей), где их готовят поточным методом. За пару недель новичков учат азам. В основном – как продавать свои услуги, надавливая клиентам на больные точки, как «дожимать» их до покупки. Как вытянуть из клиента максимум денег. Дают какие-то алгоритмы и шаблоны документов, заряжают уверенностью и выпускают «в поля». Основная морковка, которую показывают новичкам, – быстрое достижение больших заработков.

И не важно, что консультант – профессия сложная, требующая личной зрелости, знаний в разных областях бизнеса и психологии, многолетнего опыта[261].

К нам часто обращаются бизнесмены после различных горе-проектов. Приходится показывать, что бывает иначе.

К счастью, это лишь временный этап развития консалтингового рынка на постсоветском пространстве. Пена сойдет. Это просто нужно пережить.

Так вот, чтобы прийти в заветную «точку Б» (например, к системному бизнесу)[262], вам и вашей команде нужно пройти некоторый путь: изменить бизнес и измениться самим. А если даже доставить вас к цели на волшебном ковре-самолете, вы не сможете там жить, т. к. не готовы к этому:

• Не сможете работать по чужим бизнес-процессам и в чужой оргструктуре.

• Если резко поднять вам продажи, вся остальная система этого не выдержит. Примеров много – падает управляемость, качество, растут просрочки по заказам. Итог – испорченная репутация, разочарование клиентов и сотрудников.

Поэтому настройтесь по-честному пройти путь из точки А (нынешнего состояния) в точку Б. По ходу уточняя свою цель, постепенно изменяя себя и команду. Создавая систему, которая будет максимально подходить именно вам.

Как любила говорить моя бабушка: «Без труда не вытащишь и рыбку из пруда».

Это как в спорте. Если решили заниматься им всерьез, нужно тренироваться от трех раз в неделю для развития своего любительского уровня (два раза – для его поддержания). И от пяти – для уровня профессионального: получения спортивных разрядов, звания «мастер спорта» и т. д. Для участия в мировых соревнованиях – по две тренировки в день. Причем заниматься надо независимо он вашего настроения, погоды и т. п.

И тогда чудеса – случаются! Как говаривал Гари Плейер, один из самых известных в истории игроков в гольф: «Чем больше я тренируюсь, тем чаще мне везёт»…

Избегайте готовых решений и «волшебных таблеток» – эта кривая дорожка до добра не доведет.

При этом я рекомендую вам находить интересные идеи у конкурентов и не только, адаптировать их для себя[263]. Так, например, основатель крупнейшей в мире сети супермаркетов Wal-Mart Сэм Уолтон ежедневно проводил несколько часов в своих магазинах и магазинах конкурентов по всей Америке. И требовал этого же от руководителей разных подразделений своей компании.

Оглавление книги