Книга: Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум

Глава 13. Продолжаем улучшать процессы

Описать, стандартизировать процессы – дело полезное. Теперь у вас есть возможность добиться того, чтобы они выполнялись не как попало – в зависимости от сотрудника, его настроения и всяких случайностей. А стабильно и наилучшим образом, возможным на сегодняшний день.

Но можно идти дальше и улучшать их.

Для начала – на основе здравого смысла и опыта вашей команды. Люди работают в этих процессах не первый день, обычно у них много ценных идей, как можно улучшить работу компании. И еще немало полезного они придумывают в ходе совместной работы.

Именно такой подход к улучшению бизнеса я описал выше, в главе 12.2 «Эволюция».

Когда команда берется за тот или иной процесс, можно пройти по нему от начала до конца, перебрать по косточкам, сделать более четким и разумным, устранить всевозможные сбои, неудобства, потери и искажения информации и пр.

Этап, когда достаточно здравого смысла, длится в компании от нескольких месяцев до нескольких лет. Дыр много – если их позакрывать, эффект будет большой.

Такие крупные проблемы, относительно простые в решении, называют «низковисящие плоды»[264] – протяни руку, и достанешь. Именно за них рабочим группам стоит браться в первую очередь. При таком подходе видны результаты: самой команде и руководителям компании. Прибывает сил для дальнейшего движения.

Как найти низковисящие плоды? Разложите возможные области улучшений по квадрантам (рис. 37):

Рисунок 37. За что браться сначала?

Например, в одной компании всем сотрудникам установили Skype на компьютеры, купили и подключили гарнитуры, обучили пользоваться. Общение между несколькими филиалами компании, а также с иногородними клиентами стало гораздо более удобным и быстрым. До этого сотрудники подолгу ждали, когда освободится одна из двух внешних телефонных линий, к которым была подключена офисная АТС. Заодно и деньги начали экономить.

В другой компании была такая проблема. У них необычный бизнес – производство и установка искусственных новогодних елок на площадях городов, корпоративных праздниках и пр. И часто клиенты объясняли им, куда установить елку, лишь примерно, порой вообще по Яндекс-карте города. Компания привозит и всю ночь монтирует огромную конструкцию до 50 метров высоты, украшает. А наутро приезжает представитель заказчика и возмущается: «Почему вы сюда поставили? Переносите!» И вот в предновогодней суете приходится возвращать бригаду, переделывать работу, откладывая выполнение других заказов.

Пересмотрев процесс, ввели простое правило: монтаж начинается только после того, как заказчик лично покажет точное место установки, подпишет документ, подтверждающий, что монтируем именно тут. Аналогично – и со сдачей работ. После монтажа клиент теперь обязательно сразу же расписывается в документе, подтверждающем, что установка, украшение и иллюминация выполнены хорошо. К тому же плоды трудов теперь всегда фотографируют со всех ракурсов. Лишних поездок и переделок стало гораздо меньше.

Вроде бы идея очевидная, но до этого сотрудники компании стеснялись, не могли добиться от клиентов включенности и принятия ответственности за их часть работы. Улучшая процесс, проработали технологию, обучили людей, включили эти моменты в систему их мотивации.

Вообще работа над улучшением бизнеса в России и окрестностях благодарная (в сравнении с более развитыми экономиками) – многочисленные возможности валяются под ногами и просят: «Ну обратите на нас внимание»…

Однако на каком-то этапе крупных дыр у вас уже не останется.

Это не значит, что возможности совершенствования исчерпаны – они безграничны. Просто наступило время для других методов.

Некоторые из них мы рассмотрим в этой главе. Вообще-то тема улучшения процессов – бесконечная по глубине и возможностям[265]. За XX и начало XXI века мир прошел огромный путь в развитии управленческих технологий.

Но какие бы сложные, навороченные методы улучшения бизнеса вы ни стали использовать в будущем, эволюционный подход к изменениям по-прежнему останется в основе.

13.1. Типичные ошибки в процессах

Для начала хочу показать вам проблемы в процессах, которые мы часто встречаем у клиентов. Большинство из них типичны и не зависят от компании, отрасли, страны.

• Общая сложность и запутанность процесса. Когда никто не может точно сказать, как он выполняется, а мнения отдельных людей противоречат друг другу.

Порой споры «так как же мы все-таки работаем» длятся по нескольку часов. Причем далеко не в худших компаниях – некоторые из них весьма успешны.

Глядя на это, помогая людям услышать друг друга и договориться, я всегда удивляюсь: КАК они до сих пор работали?

Есть такой анекдот: «Сороконожка задумалась: как она ходит? Запуталась и упала».

Порой так и происходит. Хорошая новость в том, что это временный этап – нужный для того, чтобы выйти на новый уровень эффективности[267].

• Лишние шаги. Они могли возникнуть давно, когда в этом была необходимость, но сейчас уже не имеют смысла.

Мне всегда жалко времени, которое требуется, чтобы попасть в офис, находящийся на территории (бывшего) завода. Очередь за пропуском отстоять, подождать, пока его заполнят от руки, охраннику внизу показать, на нужном этаже другому охраннику показать, у клиента подписать, на выходе сдать. Представьте, сколько полезного могли бы сделать все эти люди (вахтер, охранники), если бы действительно занялись делом.

А сколько подобных бездельников по всей России! Должности, отделы, целые организации. Не говоря уже о чиновниках всех мастей. Значительная часть трудоспособного населения в нашей стране занимается работой, которая не только не приносит реальной пользы, но и вредит. Получая за это зарплату[268]. Неудивительно, что при таком раскладе мы живем так, как живем.

У японцев работа, не приносящая пользы, называется «му?да»[269]. Как называют тех, кто ее делает?[270]

У одного из наших клиентов в команде придумали термин «дебильная работа» – люди очень радуются, когда удается ее найти и устранить.

Как понять, насколько полезен тот или иной шаг, процесс в целом? Определите, к какой категории он относится:

– Добавляет реальную ценность для клиентов.

– Не нужен клиентам, но добавляет ценность для вашей компании.

– Не добавляет ценности.

– Приносит вред (клиентам, компании).

Простейший способ обнаружить лишний шаг – спросить себя, а действительно ли данное действие необходимо, можно ли без него обойтись?

Внимательно изучите выходы шага. Нужны ли они? Если какой-то шаг не производит выходов – смело убирайте его. Хотя нередко бывает, что про какие-то выходы просто забыли. Тогда включите их в схему.

• Неэффективные шаги. Так, на одном крупном молочном заводе сотрудники ежедневно печатали информацию из одной программы, чтобы затем вручную вбить ее в другую. Представьте себе потери времени и количество ошибок…

В цехах и на складах часто царит такой бардак, что на поиски нужного уходит много времени и сил.

Кстати, плохая организация процессов демотивирует людей. Они чувствуют, что занимаются фигней – от этого опускаются руки. Сотрудники часто присаживаются отдохнуть, идут на кухню пить чай или в курилку…

• Проблемы на стыках подразделений и отдельных людей[271]. Бывало ли в вашей жизни так, что, приняв у вас заказ, официант через некоторое время возвращался, сообщая, что того или иного блюда нет в наличии? Наверняка. А ведь можно сделать так, чтобы информация о наличии и отсутствии блюд была у него заранее. В процессе, рассмотренном выше в качестве примера, мы это предусмотрели.

Сергей Чернышевский, руководитель компании «СТО Конгресс», Москва (организация конгрессов). У меня был случай, когда официантка приняла заказ, мы ждали его выполнения. А когда через 20 минут поинтересовались, где наша официантка, выяснилось, что она уволилась.

• Недостаточный контроль. Он приводит к тому, что процесс протекает как попало. Даже если вы контролируете конечный результат – этого недостаточно.

Тем более мало толку попусту «драконить» людей. Хорошие результаты достигаются при грамотно выстроенном процессе, а это ответственность руководства. Нужны показатели хода процесса[272], а также промежуточные точки контроля, встроенные в сам процесс.

• Избыточный контроль. Это другая крайность. Если над каждым работником стоит по надсмотрщику – уже не до работы. К тому же вы плодите нахлебников и портите обстановку в коллективе.

В одной крупной нефтяной компании доходило до того, что оператора во время запуска насоса на скважине контролировали иногда по семь начальников! Естественно, он нервничал и допускал ошибки. А ведь рабочий шестого (высшего) разряда способен выполнить эту работу самостоятельно.

Типичный вариант гиперконтроля – это…

• …«вертикальные колодцы». Это излишнее включение руководства в ход процесса.

Рисунок 38. «Вертикальные колодцы»

Например, есть некоторый процесс (рис. 38). Разные сотрудники выполняют последовательные шаги: 1, 2, 3, 4. По логике процесса каждый из его участников передает смежнику результаты своей работы.

Но по гласным и негласным правилам, сложившимся в компании, первый сотрудник не может передать второму свои результаты. Вместо этого – отдает их начальнику[273] отдела. Который властной рукой ставит задачу сотруднику N2.

Но это еще не все. Сотрудники N1 и N2 работают в отделе А, а N3 и N4 – в отделе Б. И, конечно, второй сотрудник не имеет права передать результаты третьему напрямую. Что же он делает? Отдает результаты своему руководителю, тот передает их начальнику отдела Б, который спускает задание сотруднику номер N3.

Получается, что руководители подразделений при такой организации работы выполняют роль диспетчеров. Дорогостоящих и «очень полезных»…

В крупных компаниях, особенно государственных, подобные колодцы имеют много этажей. Например, руководители А и Б общаются не напрямую, а через своего вышестоящего босса В.

Обнаружить «вертикальные колодцы» в своих процессах довольно просто. Если вы честно описали процесс, как есть, посмотрите на:

– руководителя процесса;

– ответственных по шагам;

– исполнителей в шагах.

Если вы видите там руководителей подразделений, а особенно топ-менеджеров, это и есть вертикальный колодец.

Например, за погрузку вашей продукции в машину (клиента или транспортной компании) отвечает лично начальник склада.

Или коммерческий директор отвечает за выполнение каждого экземпляра процесса работы с клиентом.

Ни один договор не идет в работу, пока его не подпишет генеральный директор.

Строительство каждого объекта – на личном контроле у президента крупной компании или его замов.

Можно ли отказаться от вертикальных колодцев? Да, постепенно. Нужно разумно спроектировать процессы, подготовить людей, внедрить процессный подход в культуру компании[274].

Сделайте процессы простыми и прозрачными, четко распределите роли и ответственность[275].

Также полезно встроить контроль прямо в процессы. При этом внутренний клиент шага является еще и контролером, а за конечный результат отвечает тот, кто передает продукт фирмы клиенту внешнему.

Эта система так и называется – горизонтальный контроль. Если он организован грамотно, то очень эффективен.

– Во-первых, работает самостоятельно, не отвлекая руководителей.

– Во-вторых, гарантирует, что дефект не выйдет за пределы фирмы.

– В-третьих, улучшает обстановку в коллективе, позволяя преодолеть противостояние руководителей и сотрудников. Работает система, а не личности, а значит, и обижаться не на кого.

– И, наконец, работники замечают проблемы, разбираются в их причинах и предлагают, как в будущем не допустить повторения косяков[276]. Люди включены в улучшение бизнеса – им не по фигу!

Станислав Фокин. В 2005 году моя работа на производстве началась с должности мастера цеха. Мне приходилось контролировать всех сотрудников (10 человек) на производстве металлических конструкций: от начала резки металла до покраски и сдачи на склад. Зачастую ошибки в изготовлении того или иного изделия обнаруживались только после сварки или покраски, а качественно проверить все мне одному было невозможно.

После повторения таких ситуаций я внедрил проверку результатов каждым следующим внутренним клиентом: оператор ленточнопильного станка – оператор сверлильного станка – сварщик – покрасчик – упаковщик.

Тот, кто принимал промежуточный продукт от смежника, проверял правильность его обработки, соответствие допускам и размерам согласно заданию и требованиям производственной технологии. Если специалист сообщал о браке до принятия заготовки в работу, ответственность нес предыдущий участок: переделывал бесплатно за свой счет с компенсацией расходов, понесенных компанией. После введения такой проверки количество брака на выходе свели к 0,3 %, а также повысили ответственность на каждом участке и процент выполнения заказа с первого раза.

• Несовпадение модели процесса и его реального воплощения в жизни. Процесс спроектирован разумно, но в реальности протекает совершенно иначе.

Например, такое происходит, когда собственник компании умом хочет создать систему в своем бизнесе, но морально к этому не готов. То есть платит за создание «красивых» процессов, а потом ему не хватает управленческой воли внедрить их в жизнь.

Как решить эту проблему, читайте в главе 6 «Ваши личные цели и цели бизнеса», а также в разделе, который вы прорабатываете сейчас: «Улучшаем процессы и внедряем в жизнь».

Оглавление книги