Книга: Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум

14.8. Взрослые (партнерские) отношения с сотрудниками

14.8. Взрослые (партнерские) отношения с сотрудниками

К сожалению, в российских компаниях очень часто между руководителем и его подчиненными устанавливаются «детско-родительские» отношения. Когда шеф – «папа» или «мама» для своих сотрудников. Это приводит к серьезным последствиям, главное из которых – безответственность сотрудников.

Выглядит это, к примеру, так:

• Шеф делает работу за своих подчиненных сам или очень подробно разжевывает им, как нужно все сделать.

• Шеф пытается перевоспитывать своих сотрудников. Иногда – годами. Почти всегда без результатов.

• Шеф уговаривает работников.

• Шеф давит на них, грозит штрафами, увольнениями и пр. При этом угрозы зачастую не выполняются. Но если даже людей штрафуют, это не дает желаемых изменений в их поведении.

Как-то в начале бизнес-лагеря я традиционно спросил участников: что заботит, каких целей хотите достичь? Стали называть разные проблемы: нестабильные результаты бизнеса, большая включенность в оперативку и пр.

И тут один из участников, владелец строительной компании, говорит: «Молчание ягнят!»

Все недоуменно на него посмотрели. «Да-да, именно так: мои начальники отделов на совещаниях молчат, идей не выдвигают. Приходится раздавать им приказы под запись. И все равно, когда приходит время результатов, выясняется, что ту или иную задачу провалили».

Как правило, причина такой ситуации – авторитарный руководитель. К сожалению, этот образ глубоко прижился в народе и считается образцом для подражания: «Полковник наш рожден был хватом: слуга царю, отец солдатам»[327].

Да, можно управлять и так – иногда это дает быстрые результаты. Однако стратегически это невыгодно.

Нередко в начале первой стратегической сессии в компании[328] авторитарный босс начинает по привычке командовать, не дает сотрудникам открыть рта, выдает им все решения под запись. Или же требует: «Так, все по очереди по кругу по одному предложению – быстро! Давайте, давайте! Ну что же вы ничего не можете придумать!» Ругает за малейшую ошибку. И снова диктует под запись.

Естественно, инициативы от людей ждать не приходится.

Мы помогаем такому руководителю постепенно исправить стиль управления. Порой это бывает для него и для команды настоящим прозрением.

Как известно, дети авторитарных родителей часто поздно взрослеют, а порой – никогда.

Сотрудники привыкают к описанному стилю работы шефа: «Мы не знаем, как решать эту задачу. Расскажи нам». Подтекст: «Мы не хотим брать на себя ответственность. Возьми ее ты». Ради этого можно даже дурачком прикинуться, глазки потупить, полепетать оправдания, когда что-то провалил.

Знаменитый психолог Эрик Берн[329] описал три состояния, в которых может находиться человек: «Родитель», «Взрослый», «Ребенок». Причем это связано не с физическим возрастом и родственными связями, а с психологическим настроем[330].

• Родитель – убежден, что он всегда прав (догматичен), очень тугой на изменения, негибкий – но не осознает этого. Действует по стереотипам. Считает всех вокруг безответственными детьми. Опекает их, читает морали, жестко навязывает свою волю – он ведь «знает», как правильно. Всю ответственность берет на себя.

• Ребенок – бесшабашный, озорной, радуется жизни. Всеми силами стремится избежать ответственности, в чем достигает успехов: «Это не я опоздал, это автобус!», «Это из-за него я не смог выполнить ваше задание» (показывает пальцем на коллегу). Бунтует против всего, что воспринимает как навязывание, подавление его свободы. Не осознает себя и окружающий мир – живет в потоке.

• Взрослый – мыслит логически, объективно оценивает ситуацию. Свою ответственность не спихивает, но и не чужую на себя не берет. Способен выстраивать с окружающими равноправные партнерские отношения. Осознает себя в этом мире и границы своей компетентности.

Это именно состояния, которые сменяют друг друга: человек может быстро переходить между ними, сам того не замечая. Хотя, как правило, у каждого из нас есть свое, любимое, из которого мы действуем б?льшую часть времени.

Во многих компаниях между руководителем и его сотрудниками происходит психологическая игра. Это некий устойчивый сценарий взаимоотношений, обычно неосознаваемый. То есть каждому ее участнику кажется, что он действует логично и адекватно, он может подробно объяснить свои поступки. В реальности же он просто воспроизводит шаблон, заданный правилами игры, где у каждого участника – своя роль. Как бы человек ни объяснял такое поведение – это (само)обман, позволяющий ему сохранить самооценку и статус в глазах окружающих.

• Например, «мама» (собственник бизнеса) пытается управлять «выводком детей», которым в реальности по 30–40 лет: все неглупые, образованные люди, у многих свои семьи, подчиненные и пр.

• Или учредитель – непризнанный вождь в «стайке подростков» (директоров дочерних компаний холдинга). Бурно цветет конкуренция (в том числе с шефом), все задираются, меряются: машинами, гаджетами[331] и т. д. Шефа перебивают, спорят с ним по поводу, а чаще – без. О соблюдении здоровой субординации не приходится и говорить.

• Шеф тащит сотрудников вперед к «светлому будущему». А они:

Сценарии психологических игр передаются нам от родителей и иных значимых людей. А также из СМИ, фильмов, книг и пр.

Как ни удивительно, от игры, даже самой странной и деструктивной, каждый участник получает свою психологическую выгоду[333].

Детско-родительские игры популярны, потому что в современном мире очень много людей инфантильных, так и не повзрослевших. Из-за того, что традиции[334], которые создавались веками, больше не работают, а новых способов человечество еще не наработало.

Где же выход?

Измените свой стиль руководства. Это самое простое и при этом – сложное. Ведь приходится менять привычки и стереотипы.

Стройте отношения со своими подчинёнными со взрослой позиции, исходя из того, что они тоже взрослые, ответственные люди. На это способны не все сотрудники, но зачем вам другие? Правильных людей найти можно: наша практика регулярно подтверждает это[335]. В самых разных регионах, отраслях, на разных уровнях: от продавцов и водителей до топ-менеджеров. Окупается сторицей!

Да и нынешние ваши сотрудники могут сильно повзрослеть, если ими правильно управлять[336].

Правда, для этого есть одно необходимое условие – повзрослеть нужно вам лично. Иначе это будет продолжение привычных игр в строгого папочку или мамашу, всеобщий детский сад и так далее. Самый эффективный способ повзрослеть – пройти психотерапию у хорошего специалиста[337]. Собственно, она так и работает – человек постепенно прорабатывает свои детские «хвосты»: психологические травмы, комплексы, незавершенные отношения и т. д. Жизнь начинает играть совсем иными красками, высвобождаются силы, которые до этого человек тратил на поддержание внутренних зажимов (телесных и душевных), бесконечную борьбу с ветряными мельницами.

Перейдите от единоличного принятия всех решений в компании к делегированию. Отдайте подчиненным часть своих полномочий и ответственности – хотя, конечно, итоговая ответственность за бизнес все равно останется на вас[338]. Делегируйте полномочия постепенно, обучайте сотрудников и руководителей-новичков. Кстати, плохо обучаемый работник непригоден для руководящей должности.

На совещаниях и при личном общении побуждайте подчиненных вам руководителей и рядовых сотрудников самостоятельно предлагать решения и брать на себя ответственность за воплощение. Например, полезно ввести такое правило. Если есть проблема и надо обратиться за помощью к вышестоящему руководителю – пусть приходят с тремя вариантами решения и обоснованием: какой лучше и почему. Шеф лишь принимает окончательное решение.

Да, поначалу сотрудники будут делать ошибки. Но единственный способ научиться ходить – это ходить: чем больше, тем лучше. Падать, подниматься и идти снова[339].

Еще один ключевой момент – это совместная выработка решений в рабочих группах и на совещаниях.

Не управляйте через голову руководителей среднего звена. Это вредно и для вас, и для них, и для бизнеса в целом.

Помогайте подчиненным вам руководителям вовлекать сотрудников в принятие решений.

Важно быть последовательным: если вернетесь к прежним методам управления, перечеркнете сделанную работу по изменениям.

Часто на стратегических сессиях владельцы компаний и руководители впервые пробуют новый стиль работы с подчиненными. И всегда удивляются: «Да они же у меня так много могут! А я и не знал!»

Идеал взрослых взаимоотношений – партнерство. Психологически вы строите отношения с сотрудником не как с наемником (который всегда находится в противоречии со своим работодателем), а как с партнером. Он распоряжается как минимум своим временем, талантами и опытом. Я говорю про суть, а не про юридическую форму.

Какие преимущества это дает:

• Люди взрослеют, начинают действительно отвечать за свои слова: репутацией на рынке, будущими заказами.

• Они не заинтересованы: лениться, саботировать, воровать и иным образом вредительствовать.

• Вы вознаграждаете людей за конкретные результаты работы, а не просто «зарплату платите».

В перспективе вы вообще выводите их за штат компании. Теперь они – полноценные подрядчики вашего бизнеса. Это создает много преимуществ для вас и для них:

• Отныне вы не должны оплачивать их безделье в офисе или цехе, болтовню в соцсетях и т. п. Вы не тратите на них ресурсы: рабочее место, оплату питания и проезда, страховку и прочие изыски социализма[340]. В случае падения рынка (низкий сезон, кризис и пр.) – нет проблемы, чем платить им зарплату, не нужно их увольнять.

• Вы экономите на налогах, отпускных и больничных[341].

• Зачастую даже средства производства принадлежат работникам: машины, компьютеры и т. д. Ухаживают за ними гораздо лучше. Отношение к своему – иное, чем к «барскому».

• Вы не мучаете людей, заставляя их бесцельно просиживать свою жизнь в душных, тесных офисах и делать вид, что работают, а мозгами убегать на свободу. Деградировать морально и физически.

• Работники перестают быть вашей головной болью. Наоборот, они приносят результаты: вам и себе.

• Люди становятся более свободными и счастливыми, раскрывают свои таланты. А вы – улучшаете свою карму.

Это реально: живых примеров в нашей практике с каждым годом все больше.

Сергей Гриценко. Подписываюсь под каждым словом. Проверено, что даже кривые, бессистемные договоренности оплаты по результатам в разы эффективнее окладов. И по деньгам, и по нервам. Ну а если привести эти договоренности в систему по достижению реальных разделяемых целей – это просто космос.

Конечно, не все должности можно вывести за штат компании. Но больше, чем кажется на первый взгляд.

И не только должности, но и целые подразделения превратить в отдельные компании, оказывающие вам услуги как внешние подрядчики. Часто это оказывается выгодно. Снижаются издержки, эти новые компании теперь вынуждены повышать качество своей работы, бороться за вас как за клиента. И вообще развиваться на свободном рынке среди конкурентов. А это всегда бодрит[342].

Рекомендую прочесть книгу бразильского бизнесмена Рикардо Семлера «Маверик. История успеха самой необычной компании в мире» – он делится своим очень интересным опытом. Хотя, скорее всего, для вас эта книга – на вырост. Как маячок, указывающий, куда сможете привести свой бизнес за несколько лет его осознанного развития.

Впрочем, будущее настойчиво стучится в двери. Сервисы типа Яндекс. Такси, Uber, BlaBlaCar, Airbnb и YouDo – живые тому примеры. При огромном масштабе деятельности сотрудников они почти не нанимают (не считая небольшого ядра компании): исполнители услуг – внештатные партнеры, фрилансеры.

Оглавление книги