Книга: Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум

Улучшаем процессы и внедряем их в жизнь. Итоги

Улучшаем процессы и внедряем их в жизнь. Итоги

Внедрение – самый важный, увлекательный, но непростой этап. Два подхода: революционный и эволюционный.

Этапы реинжиниринга («революции»): описывают «как есть» (AS IS); проектируют идеальную модель – «как должно быть» (TO BE); пытаются внедрить.

Такой подход работает слабо. Описание «как есть» – долгий и трудоемкий этап, польза сомнительна. Зачастую в реальности процесс выполняется по-разному. Часто дальше описания дело не идет. При описании вносить улучшения нельзя. Проектирование происходит в «кабинетном режиме». Внедрение вызывает сопротивление сотрудников: они не принимали участия в разработке, для них это чужое. Сотрудники побеждают или изменения внедряют силой.

Люди – не компьютеры. Нужно не бороться с этим фактом, а использовать его на благо.

Эволюционный путь – проще, мягче и гораздо гармоничнее. Вы не воюете с людьми, а вовлекаете их. Если соблюдать технологию, результат точно будет хорошим.

Основные этапы: «Разморозка» системы; Командная разработка (проектирование) улучшенной версии процесса: «как есть» + ЗБР; Обкатка изменения в деловой игре и на «пилотной зоне»; Утверждение новой версии; Подготовка к массовому внедрению; Внедрение; Стабилизация системы в новом состоянии (важно, чтобы культура компании приняла изменения); Дальнейшее совершенствование.

Классический консультант – это гуру («все знает»). В эволюционном подходе он – проводник, который сопровождает управленческую команду в изменениях.

Основные ошибки при внедрении: Часто пропускают многие этапы; Застревают на фазе проектирования; Верят, что компьютер решит все их проблемы; Роль архитектора пытаются выполнять: собственник, топ-менеджер или консультант; Спускают сотрудникам задачу описать и улучшить свою работу; Описывают процессы, которые еще не выполняются регулярно.

Несоблюдение технологии изменений приводит к провалам и разочарованиям команды – запустить изменения повторно гораздо сложнее. Чтобы дойти до результата, нужно регулярно проводить поддерживающие сессии.

На рынке предлагают множество типовых решений: готовые бизнес-процессы и оргструктуры, системы мотивации, создание отдела продаж под ключ и пр.

Спрос велик, потому что лень, хочется переложить ответственность, «купить успех». При этом самим не меняться, не прикладывать усилий.

«Волшебные таблетки» популярны, продаются дорого. Они не работают, потому что противоречат законам природы.

Даже грамотное готовое решение у вас не приживется. Или даст короткий всплеск с последующим разочарованием.

Чтобы прийти к системному бизнесу, вам и вашей команде нужно честно пройти путь: изменить компанию и измениться самим.

Стандартизировать процессы полезно. Но можно идти дальше и улучшать их.

Для начала – на основе здравого смысла и опыта вашей команды, как описано выше. Собирайте «низковисящие плоды». Однако рано или поздно вы решите очевидные проблемы. Наступит время других методов улучшения.

Исправляйте типичные ошибки в процессах: Общая сложность и запутанность процесса; Лишние, неэффективные шаги; Проблемы на стыках; Недостаточный контроль; Избыточный контроль, в том числе «вертикальные колодцы»; Несовпадение модели процесса и его реального воплощения в жизни.

Направления, источники идей для развития процессов: новые цели от собственников или недостижение прежних целей; бизнес теряет свои позиции; новые возможности и угрозы; требования клиентов; требования поставщиков; новые идеи вашей команды; анализ работы конкурентов, и не только.

Желательно организовать регулярную системную работу по улучшению бизнеса.

Развивайте бизнес с умом. Не поддавайтесь моде, но и не становитесь ретроградом. Внедряйте базовые фундаментальные вещи, которые будут работать и через сотни лет. Процессный подход – одна из них.

Полезно намечать четкие цели по улучшению процесса, например по сокращению сроков, снижению себестоимости.

Не беритесь улучшать все сразу. На каждом витке спирали развития занимайтесь только одним параметром – самым важным.

При улучшении процессов для начала достаточно ощущений. Однако рано или поздно лучше перейти к статистическим методам. Выполнять цикл: Измерять показатели ДО улучшения; Ставить четкую цель улучшения; Выдвигать гипотезы о причинах проблем, проверять их; Предлагать решения по усовершенствованию; На практике тестировать варианты; Измерять показатели ПОСЛЕ пробного внедрения; Если результаты стали значительно лучше, тиражировать изменение. Чтобы применить эту технологию, нужно выделить ключевые показатели процесса, накопить достаточный объем достоверных статистических данных ДО и ПОСЛЕ изменения.

Беритесь сначала за самое важное. Например, сокращайте самые длительные шаги. Помогает закон Парето (20:80).

Сделайте процессы удобными для людей. Встраивайте в процесс «защиту от дурака».

У всего есть причины и следствия. Разберитесь в причинах проблем и успехов, чтобы ослабить первые и усилить вторые.

Задавайте наивные «вопросы Винни-Пуха»: что, зачем, когда, где, кто, как? Только не путайте «зачем» и «почему».

Спрашивайте даже про самые привычные действия. Удивляйтесь! Ныряйте на несколько уровней вглубь. Беседуйте доверительно и уважительно.

Обычно проще и дешевле предотвратить проблему, чем разгребать последствия: ЦС < ЦНС.

Суть улучшения бизнеса: Сделай так, чтобы проблема больше не повторилась.

В конце основного процесса получайте обратную связь от клиентов. Польза: Внимание клиенту; Снятие возможных претензий; Возможность исправить недостатки в процессах; Сбор отзывов и портфолио; Дополнительные продажи; Идеи по развитию ассортимента; Информация о конкурентах; Мотивация сотрудников.

Во вспомогательных процессах тоже полезно получать обратную связь. В управленческие процессы она встроена изначально.

В мире создано много систем улучшения бизнеса. Они полезны, но большинству наших компаний до них пока далеко. Лучше не пытаться перепрыгнуть пропасть, а спокойно и последовательно наводить порядок в бизнесе, совершенствовать его процессы.

Рекомендую простую систему 5S.

Внедрить процессный подход удается не всем. Вот условия успеха.

1. Влиятельный и очень заинтересованный Заказчик изменений

Это главное условие. Как правило, это собственник бизнеса. Волевым центром наведения порядка можете быть только вы, поэтому убедитесь, что настроены серьезно.

В акционерных обществах, дочерних компаниях холдингов сложнее – там нет персонального Заказчика. Наемный директор не в полной мере может играть эту роль. Нельзя заставить собственника развивать бизнес – реально лишь показать путь и выгоды. Полезно дать ему эту книгу.

Консультант не может изменить бизнес клиента. Зато может помочь Заказчику и его команде изменить их бизнес.

2. Согласие в управленческой команде

Бизнес – это пирамида: от собственников до исполнителей. Очень важно достигать согласия по уровням сверху вниз. Порой это очень непросто.

Пока не договорились наверху, не начинайте работать с более низким уровнем работников.

Помогает поддержка профессионального модератора.

3. Включение команды

Без желания людей система не заработает никогда. Организация – не машина, а живой организм. Его невозможно силой заставить что-то делать.

Совместите цели участников команды и понимание того, как к ним прийти. Люди станут работать на своей энергии, а не на вашей.

У людей очень много сил, часто скрытых под коркой равнодушия и пофигизма. Нужно грамотно их высвободить – компания становится живой, саморазвивающейся.

4. Атмосфера открытости, доверия и правды

Чтобы решить проблему, нужно ее признать. Это сложно! У нее есть причины, а значит – люди, которые их породили.

Если вы ищете и наказываете виноватых, никто не станет говорить о проблемах – наоборот, спрячут их.

Создайте в компании атмосферу, чтобы люди не боялись говорить правду – она лечит! Хвалите сотрудника, который обнаружил дефект в процессе, предложил пути решения проблемы и ее предотвращения.

На стартовой сессии мы помогаем создать атмосферу доверия. Это тонкая материя. Опыт открытого сотрудничества закрепляют на рабочих группах. Люди теплеют, поддерживают друг друга в делах.

5. Настройтесь на долгий путь

Многие люди хотят мгновенных результатов. Однако лучше не уповать на чудеса и засучить рукава.

Скорость наведения порядка очень сильно различается. Настройтесь на 2–3 года упорной работы.

Самое сложное – измениться вам, вашей команде. Мышлению и культуре. В психотерапии средний срок серьезных изменений личности – 3–5 лет.

Если вы хотите чуда, да «еще вчера» – вам его впарят.

6. Наличие наемных руководителей

Если у вас микробизнес и нет наемных руководителей, вы будете работать в нем день и ночь, пока их не вырастите. Начните с толкового личного помощника.

7. Золотая середина между авторитарностью и вольницей

Важен стиль управления и отношений с сотрудниками. Он исходит от первого лица компании.

При авторитарном управлении не ждите инициативы. Однако не впадайте и в другую крайность – полную вольницу.

Часто шеф внешне суровый, а по факту – мягкий. Лучше наоборот: «Стальная рука в бархатной перчатке». Нужно найти этот баланс, свой стиль.

8. Взрослые (партнерские) отношения с сотрудниками

Часто между руководителем и его подчиненными устанавливаются «детско-родительские» отношения. Это приводит к безответственности сотрудников, отсутствию инициативы. У жестких родителей дети инфантильны.

Три состояния человека: «Родитель», «Взрослый», «Ребенок». Научитесь осознавать состояние, управлять им.

Люди играют в психологические игры, обычно неосознанно. Детско-родительские игры популярны – в современном мире много незрелых людей.

Стройте отношения с подчинёнными как со взрослыми. Повзрослейте сами, при необходимости пройдите психотерапию.

Делегируйте полномочия и ответственность, обучайте людей. Поначалу они будут ошибаться.

Пусть люди совместно вырабатывают решения в рабочих группах и на совещаниях.

Не управляйте через голову руководителей среднего звена.

Будьте последовательны.

На сессиях многие руководители впервые пробуют взрослый стиль взаимодействия с сотрудниками – результаты превосходят ожидания.

Идеал взрослых взаимоотношений – партнерство с людьми.

9. Соблюдение технологии, описанной в книге

Ступени мастерства: ученик, «ремесленник», мастер, гуру. Путь к мастерству занимает от 7–10 лет активной практики, а порой зрелость вообще не наступает, хотя «корона» – растет.

На какой ступени вы находитесь в отладке процессов? Действуйте соответственно.

10. Устойчивое финансовое положение. Подушка безопасности

Перед началом изменений убедитесь, что положение бизнеса устойчиво. Изменения – зона нестабильности, риска.

Новые способы работы поначалу неудобны, результаты порой хуже прежних. А вам предстоит переучить компанию. Накладки точно будут.

Двигайтесь эволюционно, постепенно, чтобы контролировать ситуацию.

Финансовая подушка безопасности поможет вам пройти изменения, сохранить здоровье.

Не оплачивайте работу с консультантами на заемные деньги. Если пока недостаточно средств – пользуйтесь экономформатами.

11. Доводите до результатов

Во многих компаниях до нас уже пытались заниматься бизнес-процессами и т. п. Но не дошли до устойчивых результатов. Зря потратили деньги и время. Команда потеряла веру в системную работу над бизнесом.

На рынке много «недоконсультированных» компаний. Они приобрели иммунитет против изменений – сопротивляются более виртуозно. Порой проще создать новую компанию, чем лечить эту.

Доводите изменения до хороших результатов. До ежедневного применения. До врастания новых подходов в корпоративную культуру.

И не нужно прыгать между разными подходами и консультантами. Выбирайте тщательно, вместе идите до результатов.

12. Переходите к системе постепенно

Чем меньше насилия вы применяете, тем больше шансов на успех. Чем сильнее давите, тем мощнее будет сопротивление.

Не нужно сразу загонять компанию в жесткие рамки – все будут против.

Действуйте постепенно – путь займет несколько лет. Не нужно насиловать себя, организацию и команду.

Будьте мягкими по форме, но настойчивыми по сути. Если встречаете сопротивление, не нужно тупо давить. Доверительно общайтесь с людьми. Часто противники превращаются в активных сторонников.

При правильном подходе развитие бизнеса – это большое удовольствие.

В молодой компании навести порядок легче. Заложите основы на старте. Когда компании исполнится 2–3 года, наводить порядок – самое время.

13. Следуйте естественным законам (не плюйте против ветра)

Естественные системы созданы природой, живут и развиваются сами по себе.

Искусственные созданы человеком, существуют благодаря его усилиям. В искусственной системе много напряжений и противоречий, на их подавление уходит много сил.

Задача руководителя – строить жизнеспособную и эффективную систему. В идеале – максимально близкую к естественной. Чем ближе она к законам природы, тем лучше работает и дольше живет, приносит всем радость.

Это суть нашей консалтинговой работы с бизнесами, их владельцами и руководителями.

Изменениями надо грамотно управлять.

Выделите отдельный проект с высоким приоритетом. Пусть его курирует один из собственников.

Правильно назовите проект, рекомендую «Наведение порядка в бизнесе» – одних процессов недостаточно.

Структура проекта. Заказчик развития бизнеса (его владелец); Руководитель проекта изменений – главный архитектор компании; Штаб проекта (3–4 человека); Рабочие группы по направлениям – основной механизм изменений (группа до 5 человек: добровольное участие, постоянный состав, регулярные встречи); Руководитель группы – архитектор (координирует работу команды); Консультанты – мы помогаем методически и душевно.

Штаб управляет проектом изменений. Рабочие группы решают задачи, показывают Штабу результаты. Происходит обсуждение (лучше лично). Штаб утверждает или отправляет на доработку. Ключевые решения нужно утвердить у Заказчика. Соблюдайте баланс между сырыми решениями и поиском идеала.

Очень важно видеть реальные успехи.

Как разумно и эффективно организовать проект:

1. Предварительное знакомство собственников и топов с методикой и с нами.

2. При желании – живое знакомство.

3. Участие ключевых людей в Основном бизнес-лагере.

4. Если собственников несколько – предварительная сессия с ними.

5. Стартовая сессия проекта с основной управленческой командой компании.

6. Самостоятельная работа Штаба и рабочих групп. Удаленные консультации с нами.

7. Поддерживающая сессия с командой через 2–3 месяца. Работа над ошибками, новые методики, психологическая поддержка.

8. Повторение пунктов 6 и 7 до устойчивых результатов.

9. Антикризисные сессии (при необходимости).

Поменяться в первую очередь предстоит именно вам. Мы работаем индивидуально с собственниками и топами.

Одновременно запускайте немного групп: обычно 2–3. Энтузиасты могут создавать дополнительные добровольческие группы.

Группе лучше собираться дважды в неделю, минимум – раз в неделю. Но и чаще не стоит, чтобы не перегореть.

Рекомендуем группам работать по 1–2 часа. Лучше частично в рабочее, частично в личное время.

Группе нужно отдельное пространство для встреч, где никто не отвлекает.

Создайте неформальную и при этом конструктивную атмосферу, помогает «чай с плюшками».

Нужен флипчарт, бумага для него, маркеры, бумажный скотч.

Гаджеты и телефонные звонки – большое зло на встречах групп и совещаниях.

Желательно располагаться полукругом возле флипчарта. Это позволяет глубоко и продуктивно общаться. Идеи сразу заносите на бумагу.

Включите удаленных руководителей – по видеосвязи. Но и личные встречи иногда нужны.

Управляйте документацией. Создайте легкую и удобную систему, не бюрократического монстра. Организуйте удобное хранилище. Удобно пользоваться группами в мессенджерах или соцсетях, по мейлу. Храните результаты обсуждений, все версии всех документов – одна актуальная. Используйте простейшие офисные программы. Определите ответственного за документацию по архитектуре бизнеса.

Платить людям за участие в группах и Штабе не нужно – это убивает их внутреннюю мотивацию. Они получают много других выгод от архитекторской работы.

Изменения нужно начинать, когда вы решились. Желательно не в самый высокий сезон. Сотрудничество с нами нужно согласовывать за несколько месяцев.

Стратегическая сессия – форма работы с управленческой командой над решением реальных задач бизнеса. Это НЕ учеба.

На сессию выносят любые важные для компании задачи.

Сессия дает вам: Поддержку для собственника; Договоренности по ключевым вопросам; Реальные результаты по бизнесу; Вовлечение людей; Рост уровня знаний и умений команды; Новый уровень мышления людей; Улучшение атмосферы в компании, ее корпоративной культуры; реальное командообразование; хорошее настроение.

Все это влияет на результаты бизнеса.

Стратегические сессии – основная форма нашей работы, они позволяют добиться глубоких долгосрочных результатов.

Сессия – не «волшебная таблетка». Каждая сессия – действительно важное событие в жизни компании. Однако это лишь этап на пути развития вашего бизнеса.

Нужно продолжение: Упорная работа вашей команды; Профессиональная поддержка; Индивидуальная работа с ключевыми людьми.

Стартовая сессия по наведению порядка: базовая теория, стратегия, бизнес-процессы и оргструктура, внедрение.

Сессия – живой процесс, программа меняется на ходу в зависимости от потребностей компании и состояния группы.

Сессию проводим в вашем регионе на выезде, с полным погружением участников.

Около 20 человек в группе: все собственники и топы, среднее звено, линейные руководители, ключевые специалисты, руководители из регионов и дочерних компаний. Неформальные лидеры, перспективные сотрудники. Возможно, дружественные бизнесмены.

Важно грамотно настроить людей, чтобы они ждали сессию. Сопротивленцы есть всегда – их нужно увлечь. Подготовьте команду: посмотрите и обсудите видеозапись моего выступления. Ключевым людям полезно прочесть эту книгу.

Если у вас хотя бы 50 сотрудников – приглашайте нас к себе. Для малого и микробизнеса мы проводим сборные сессии с несколькими компаниями.

Успех сессии зависит от личности и опыта ведущего. У него несколько ролей: модератор, эксперт в бизнес-технологиях, специалист по изменениям.

Не пытайтесь проводить сессии сами без серьезной профессиональной подготовки!

При изменениях вы столкнетесь с сопротивлением людей. Основные причины – страх и непонимание своей выгоды.

Как правило, люди не осознают свое сопротивление и его причины. Групповое сопротивление «распределено между головами» участников коллектива.

Часто попытки изменений упираются в конфликты. Люди включаются эмоционально, разум ослабевает.

Радуйтесь сопротивлению людей. Нужно направить их энергию в мирное русло.

В лоб сопротивление не преодолеть: чем сильнее давите, тем мощнее будет отпор. Уговаривать – тоже вредно.

Сопротивление проще предотвратить, чем бороться с ним. Работа с сопротивлением – штука тонкая, нужна специальная подготовка.

Если чувствуете тревожность – поговорите с людьми, проясните, чего они боятся на самом деле. Важны доверительные отношения в команде.

Оглавление книги