Книга: Собственник и менеджер: строим эффективный бизнес

Составляющие успеха

Составляющие успеха

В самом начале своей деятельности в начале 1990-х гг. в компании поняли, что нужно заниматься тем, что наиболее востребовано в условиях товарного дефицита, – производством продуктов питания. Как сейчас мы оцениваем, выбор правильного пути стал первым шагом к успеху. Отечественные потребители ждут от пищевой промышленности новых продуктов и вкусов. Поэтому производители, чтобы удовлетворить «спрос на неизвестное», должны постоянно пересматривать свой ассортимент и создавать свое, а не повторять чужое.

Когда пищевой рынок не был насыщенным и казался бесконечным, компания могла позволить себе выпускать абсолютно любой продукт – майонез, кетчуп, различные соусы, молочную продукцию. Хотя уже в то время в основу деятельности лег принцип, которого мы придерживаемся до сих пор и который сегодня, в условиях товарного изобилия, позволяет нам находиться чуть впереди рынка, – ориентация на качество. Понимание этого стало вторым шагом.

Кроме ужесточившейся конкуренции характерной чертой пищевого рынка является также то, что новичкам становится все тяжелее войти в него. Входной порог на этом рынке довольно высок: взаимодействие поставщика сырья и производителя не строится исключительно на коммерческой основе, не подчиняется принципу «купить дешевле и быстрее». У предприятий-потребителей существуют свои программы качества, включающие в себя требования по стабильности качества ингредиентов, поэтому производители не имеют привычки закупать сырье у разных поставщиков. Если на этом рынке сложились партнерские отношения, то они, как правило, носят долгосрочный характер.

Наступил момент, когда рынок для конечного потребителя стал для нас тесным. Выпускаемые продукты питания были ограничены в сроках хранения и, следовательно, в географии продвижения. К примеру, куда можно довезти майонез? В Москву, возможно, в Пермь, но дальневосточный рынок для нас с такой продукцией закрыт. Компания же изначально намеревалась стать не просто маленьким местным производителем, а предприятием российского масштаба. Поэтому третьим шагом к успеху стало то, что «ГАММИ» полностью и практически одномоментно изменила направление своего бизнеса: стала производить продукцию для корпоративного рынка – сладкие начинки и наполнители, и за счет этого вышла на совершенно другой уровень развития и масштаб деятельности. Иными словами, еще одной важной составляющей успеха стала правильная оценка рыночной ситуации. Но не только она, а еще в определенном смысле удача – компания со своей продукцией оказалась в нужное время в нужном месте.

Потребность в начинках и наполнителях у отечественных производителей продуктов питания сформировалась незадолго до дефолта 1998 г. Естественно, она удовлетворялась за счет импорта, но в один день западное сырье исчезло с российского рынка. К этому моменту мы уже имели разработанные технологии и практически готовое производство и смогли заменить зарубежные аналоги – причем не только в части фруктово-ягодных, но и молочных начинок.

Наконец, последнее и совершенно необходимое условие для достижения успеха – наличие команды единомышленников, ядром которой стали основатели нашей компании. В настоящее время в «Гамми» работает около 2000 человек, но корпоративные ценности, которые определились еще в самом начале, сохранены и объединяют весь коллектив. Нам проще работать, когда существует устоявшаяся корпоративная культура и ее носители. Это позволяет нам уже при первоначальном отборе кандидатов на вакансии оценить, подходит ли по образу мыслей этот человек или нет. Ведь каким бы хорошим специалистом ни был соискатель, если он не разделяет принципы деятельности и ценности компании, мы с ним работать не сможем.

Один из таких ключевых принципов – быть хотя бы на полшага впереди остальных, не повторять чужую продукцию, а создавать свою, новую. В частности, наши йогурт и кетчуп появились раньше, чем их аналоги у известных российских производителей, а конфитюры мы начали выпускать первыми в России.

В своем развитии ПО «ГАММИ» совершенствовало свои бизнес-модели с учетом складывающихся внешних условий. Целью такого совершенствования были не только эффективность бизнеса и экономическая целесообразность, но и в не меньшей степени интерес к изменениям со стороны топ-менеджмента компании. В этом смысле стиль управления в постоянно изменяющихся условиях напоминал творческую деятельность людей в научно-исследовательских коллективах, обладающих фундаментальными научными знаниями, широким кругозором и потребностью в постоянном самообразовании.

Все это находило отражение не только в сферах деятельности, но и в структурных изменениях. Так, компания развивалась от торговой деятельности в рамках небольшой фирмы из несколько десятков человек до крупного вертикально интегрированного холдинга. Последняя бизнес-модель в настоящее время, на взгляд руководства «ГАММИ», в наибольшей степени отвечает требованиям ведения бизнеса в такой сложной отрасли хозяйственной деятельности, как сельское хозяйство.

Например, для производства фруктово-ягодных наполнителей и конфитюров значительный объем сырья (яблочное пюре) приходилось завозить из Липецка, Рязани, Саратова. Поэтому в компании была решена задача по переработке яблок и хранению яблочного пюре. Затем стали использовать мощности единствнного в Нижегородской области плодопитомника, который находится недалеко от Лысковского консервного завода.

Так и стала формироваться современная структура агрохолдинга, который стал решать весь комплекс проблем: люди, их квалификация, занятость, производство, выращивание сырья, соответствующая инфраструктура сельского хозяйства и потребность постоянного самообразования работников.

В компании полагают, что делать то, что многие считают невозможным, это даже не цель, это особый драйв, например возвращать людям давно и, казалось бы, безвозвратно потерянную веру в будущее. Когда в сельскохозяйственном производстве компании «ГАММИ» работники осознают, что, кроме абстрактных государственных намерений помогать селу, есть реальные компании, стремящиеся возродить жизнь на селе, это возрождает веру в будущее. Хотя, конечно, в российском бизнесе это своеобразный экстрим.

Во многом благодаря тому, что компанию основали люди из научной среды, в ней культивируется особое отношение к инновациям. Такое отношение можно сформулировать так: «Главное – понять, как это работает, и мы сделаем дешевле и без потери эффективности». Так, например, одна из крупнейших транснациональных корпораций предложила поставить нам новое производство по их технологии с использованием их компонентов. В «ГАММИ» изучили эту технологию, рецептуру и сочли, что это слишком дорого. Взамен разработали свои технологию и рецептуру, которые у себя внедрила сама транснациональная компания.

Конечно, повторить чей-то продукт проще, но способность разработать свой – это главное конкурентное преимущество, которое позволило «ГАММИ» занять свою нишу. Просто зарабатывать деньги не интересно, компания все время идет вперед. Еще и завод не построили, а специалисты уже берутся за новое производство. И сейчас в компании много проектов, в том числе крупные – вплоть до строительства нового завода.

Оглавление книги