Книга: Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум

15.6. Стратегические сессии

15.6. Стратегические сессии

На протяжении всей книги я много раз говорил о стратегических сессиях. Настало время как следует разобраться, что же это такое.

Стратегическая сессия – это особая форма работы с управленческой командой над решением реальных задач бизнеса. Участники активно включены в обсуждения, договариваются, принимают согласованные решения.

На сессию выносят любые важные для компании задачи. Если она посвящена ключевым для бизнеса вопросам (не обязательно разработке стратегии) – ее называют стратегической.

Иногда ее также называют «сессия стратегического планирования». Но мне этот термин не очень нравится. Ведь ее участники не только планируют – на сессии происходит еще много чего важного.

Можно также говорить «рабочая сессия» – меньше пафоса, а суть та же.

Сессия имеет мало общего с тренингами, семинарами, командообразованием, коучингом и пр. В ней есть элементы всего этого, и не только. При этом цели, методики, глубина работы, результаты – другие.

Каждый раз в конце сессий, которые мы проводим, кто-то из участников говорит: «Сколько в жизни учился, но такого не видел еще никогда». Так и есть: сессия – НЕ учеба.

Что дает компании проведение стратегических сессий:

• Поддержка для собственника. Изменения в компании провести сложно, и бизнесмены чувствуют это. Часто до сессии владелец пытается что-то изменить в одиночку, но силы не равны – компания сильнее. Годами он бьется, как рыба об лед.

На сессии собственник получает поддержку как от консультантов, так и от команды – неожиданно оказывается, что люди хотят развития бизнеса и при правильном подходе готовы вкладывать в это много сил.

• Договоренности по ключевым вопросам. Согласованное понимание текущего положения компании, ее целей, стратегии и тактики. Описание и отладка бизнес-процессов и оргструктуры, распределение полномочий и ответственности и т. д.

• Реальные результаты по бизнесу, а не просто обучение на абстрактных кейсах[386]. По итогам сессии у вас остаются наброски управленческих решений, которые остается отшлифовать и внедрить.

• Вовлечение команды. Сопротивление – ключевая проблема в изменениях. А вот если люди сами принимали участие в выработке решений, они реализуют их с гораздо большим энтузиазмом. И вообще становятся более лояльны к компании и ее руководителям, активнее включаются в бизнес.

Вовлекается большинство, хотя и не все. Искренне, без манипуляций и прочего зомбирования.

• Рост уровня знаний и реальных управленческих умений вашей команды.

Компетенции[387] сохраняются в компании. Не только в головах отдельных людей. Не только на бумаге и в компьютере. А – самое главное – в «коллективном разуме» и культуре компании[388].

• Люди начинают думать на качественно новом уровне. Как будто у них в голове включили некий тумблер. Поначалу это непривычно – потом начинает доставлять удовольствие всем, включая шефа. Часто руководитель на сессии очень удивляется, какие результаты могут выдать его сотрудники.

Один наш клиент, собственник и директор крупной производственной компании, описал это так: «Раньше я думал, что главное конкурентное преимущество нашей компании – это я. Теперь у меня нет таких иллюзий. Иногда сотрудники приносят такие классные решения!»

• Улучшение атмосферы в компании, ее корпоративной культуры. Люди научаются конструктивно общаться, слушать и слышать друг друга, договариваться, уважительно относиться друг к другу. Отношения в команде становятся более взрослыми, зрелыми[389]. Естественно, что это влияет на результаты бизнеса и удовольствие от работы.

Новички, попадая в такую атмосферу, принимают ее. Огурцы, попадая в банку с рассолом, вскоре становятся солеными. Так же и люди – особенно если брать тех, кто близок вам по ценностям.

• Командообразование. Но не показное, как на тренингах-шоу, а настоящее, глубокое.

• Хорошее настроение: как собственников, так и работников компании.

Как сказал мне владелец инжиниринговой компании (бизнесу 16 лет) по окончании сессии с нами: «Впервые за последние годы я почувствовал, что работа может приносить радость». Причем эта радость – не сиюминутный восторг, как после успешного тренинга, а долговременное наполнение работы и жизни смыслом.

Стратегические сессии – основная форма нашей работы. По опыту только так получается достичь глубоких долгосрочных результатов для бизнеса клиента.

Естественно, сессия – не панацея и не «волшебная таблетка»[390]. Если вы надеетесь, что после сессии ваш бизнес сам взлетит на небывалые высоты, вынужден вас огорчить. Сам по себе – не взлетит.

Каждая сессия – действительно важное событие в жизни компании. Она позволяет команде успешно пройти через изменение, выйти на новый уровень.

Однако это лишь этап, ступенька на пути развития вашего бизнеса. На вашем жизненном пути.

Чтобы сессия принесла серьезные результаты, нужно продолжение:

• Упорная работа вашей команды до результатов.

Периодическая профессиональная поддержка.

• Возможно, индивидуальная работа с ключевыми людьми.

Иначе спустя время останется лишь приятное послевкусие: «Да, было здорово!»

Какие темы можно выносить на стратегические сессии?

В общем-то, любые, важные для бизнеса. Например:

• Изменилась ситуация на рынке: наступил кризис, появился сильный конкурент, клиенты переходят на новые технологии и пр. Наши действия?

• Сильно упала рентабельность работы компании. Закрываемся, сокращаемся или…?

• Как нам освоить новые каналы продвижения и продаж?

• Открывать ли новое бизнес-направление? Поддерживать действующее, проблемное – или закрывать?

• Куда и как нам развивать бизнес (ви?дение, собственно стратегия)? Почему не удалось достичь ранее поставленных целей. Что нужно изменить в работе компании, чтобы на этот раз получилось.

• Какими принципами мы руководствуемся в бизнесе[391]: в работе с персоналом, с клиентами, в области качества и т. д.?

• Как повысить эффективность некоего бизнес-процесса, проекта или подразделения?

• Как нам лучше мотивировать работников (и самих себя)? Деньгами, и не только[392].

• Клиенты недовольны: совершают мало повторных покупок, уходят к конкурентам. Что будем делать?

• Слабое взаимодействие между людьми и подразделениями. И вообще – бардак уже достал!

• Тяжелая атмосфера в компании, конфликты.

• Никак не можем подобрать нормальных сотрудников. Текучка кадров, низкий профессиональный уровень[393].

• И так далее: список бесконечный…

Выноси?те на сессию действительно актуальные задачи. Не нужно формализма, например:

• «У всех есть миссия, значит и нам нужна – давайте ее напишем».

«Классная штука – сбалансированная система показателей[394]. А не сделать ли и нам?»

• «Давайте внедрять проектный менеджмент – это круто».

Для примера рассмотрим сессии, которые мы обычно проводим в проекте по наведению порядка. Как я уже говорил, их 4 вида:

• Предварительная (только с владельцами).

• Стартовая.

• Поддерживающая.

• Антикризисная (иногда).

Вот, к примеру, ориентировочная программа стартовой сессии.

Только, пожалуйста, не считайте ее руководством к действию – не пытайтесь по ней проводить сессию самостоятельно. Это примерно как выйти на соревнования по боевым искусствам после того, как насмотрелись фильмов с Брюсом Ли и Чаком Норрисом[395] или почитали их мемуары. Поберегите себя и свой бизнес.

Я провел очень много сессий. И среди них не было двух одинаковых. Кстати, скорость работы на сессии и ее результаты зависят от группы и порой отличаются в разы.

По каждой теме управленческая команда работает на результат – мы помогаем. Важно не столько изучить методики («пройти темы»), сколько договориться по всем вопросам[396].

Итак:

1. Введение:

• знакомство, участники рассказывают свои ожидания;

• постановка задач сессии собственником;

• выявление основных проблем компании.

2. Базовая теория по наведению порядка.

• См. начало этой книги, книгу «Как навести порядок в своем бизнесе» и другие наши материалы.

3. Маркетинговый блок (при необходимости), его результаты ложатся в основу создания стратегии:

• рынки, на которых работает компания, клиенты;

• выявление конкурентных преимуществ;

• определение основных трендов[397], касающихся вашего бизнеса;

• и прочее.

4. Стратегический блок:

• разработка ви?дения будущего компании;

• определение целей на основе ви?дения;

• разработка основ стратегии;

• создание основных политик компании (клиенты, поставщики, персонал и пр.).

5. Бизнес-процессы и организационная структура:

• выделение основных бизнес-процессов компании;

• описание и первичное улучшение основных процессов (возможно, их детализация);

• описание и развитие оргструктуры.

6. Завершение:

• создание механизма управления изменениями: Штаб, рабочие группы и т. д.;

• определение плана работ для управленческой команды на ближайшие месяцы;

• подведение итогов сессии.

Если проводить сессию глубоко, профессионально, то по ходу почти всегда нужно изменять ее программу, отходить от намеченного плана. Потому что заранее невозможно сказать, что именно актуально для компании, для команды.

Мы с вами можем заранее обсуждать, планировать. Но только на сессии становится ясно, что же надо на самом деле, к решению каких вопросов команда сейчас готова.

Конечно, в ходе сессии мы с Заказчиком постоянно общаемся, обсуждаем продвижение группы, состояние людей, куда и как лучше двигаться дальше.

Сессия – это живой процесс. Это «джаз». В отличие от тренингов и семинаров, которые зачастую проводят по стандартной типовой программе. Когда даже шутки у тренеров из года в год – одни и те же.

У поддерживающей сессии типовой программы нет, да и быть не может. Конечно, мы с Заказчиком всегда заранее обсуждаем ситуацию в компании и в проекте изменений. Однако на сессиях бывает немало сюрпризов.

Недавно нас пригласили провести поддерживающую сессию в производственно-торговую компанию. Перед этим основатель компании написал мне письмо, где подробно с гордостью описал, что они сделали с прошлой сессии – путь прошли немалый. Ему казалось, что с процессами и командой все хорошо, компания уже готова к внедрению проектного управления. Мы с владельцем подробно пообщались.

На сессии и нас, и его ждали сюрпризы:

• За период с прошлой сессии в компании создали новое большое бизнес-направление. Его сотрудники вообще не были включены в основную команду (даже не здоровались, встречаясь на кухне), у них сложилась особая субкультура, идущая вразрез с традициями компании.

• Отрасль (как и вся экономика) переживает серьезный спад. Однако сотрудники привыкли к многолетнему успеху компании, долгие годы жили за широкими спинами владельцев. Признать новую реальность им было очень трудно.

• У собственников был готов план серьезной трансформации бизнеса – никто из команды не знал про это, для них это явилось шоком.

• Люди разделились на сторонников и ярых противников изменений. Проявились серьезные нарушения субординации.

Сессия проходила трудно – команду штормило! У владельцев на многое открылись глаза – на следующий день, придя в себя, сильно благодарили…

Вообще в компаниях часто бывает, что «голова» (собственники, топы) ушла вперед, оставив «туловище» (основную команду) далеко позади. Это создает большие проблемы в управлении, причем сами люди часто этого не осознают[398].

Антикризисная сессия – еще более сложная. Потому что вопросы там в основном не методические. А психологические, в том числе межличностные. Фактически описанная выше сессия получилась в основном антикризисной. Хотя приглашали нас для проведения поддерживающей.

Обычно сессия длится от 1 до 4 дней. Меньше – мало проку, больше – команда не выдержит, да и не нужно.

В проекте по наведению порядка, как правило:

• предварительная сессия с совладельцами – 1–2 дня,

• стартовая сессия – 3 дня,

• поддерживающая – 2 дня,

• антикризисная – от 1 до 3 дней.

Мы пришли к такой длительности за годы практики.

Сессию проводим в вашем регионе на выезде: в загородном пансионате, доме отдыха и т. п. С полным погружением участников: они ночуют там же, не ездят домой и в офис. Это очень важно для получения хороших результатов.

Раскачка группы, создание атмосферы, включение людей в работу занимает немало времени. А если люди на ночь уедут – на следующий день начинай все сначала. Дома скептические замечания родственников, телевизор, а порой и алкоголь. «Обнуление» человека и всей группы.

Также важны те процессы, которые протекают в группе по вечерам.

• С одной стороны – неформальное общение между людьми с разных уровней иерархии, разных подразделений. Часто – впер• вые.

С другой – часто проявляется сопротивление команды. И это очень хорошо. Мы умеем с ним грамотно работать, переводить его на пользу бизнесу и самим людям. А вот если этого не произойдет на сессии – ждите потом сюрпризов в компании. Мы долгие годы учились работать с сопротивлением. У вас пока таких навыков нет. Так что пусть первые мини-кризисы пройдут на сессии – с нашей помощью вы сможете их пройти.

Очень не рекомендую употреблять во время сессии алкоголь. Вообще лучше настраиваться самим и настраивать команду на интересную плодотворную работу, а не на сабантуй. По вечерам приветствуются спортивные игры, песни под гитару и т. п. И просто неформальное человеческое общение.

Нас всегда спрашивают, кого брать на сессию.

Мы рекомендуем, чтобы в группе было до 20 человек, максимум – 25. Если больше, с группой работают в другом режиме – это уже не сессия. А если все же пытаться проводить её с большим количеством участников, она вязнет, буксует.

Важно правильно определить состав участников:

• Все совладельцы компании – обязательно.

В том числе (желательно) – инвесторы, не принимающие участия в управлении. Изменения в бизнесе напрямую касаются их интересов, поэтому пригласите их хотя бы на короткую предварительную сессию с совладельцами.

• Люди, входящие в ближний круг владельцев, – желательно. Например, жены или мужья владельцев, играющие в бизнесе какую-то роль. Отцы-основатели бизнеса, которые вышли из него, но продолжают влиять. Наследники, которых планируете вовлекать в бизнес в ближайшие годы.

• Руководители высшего звена – обязательно.

• Начальники отделов – обязательно.

• Ключевые специалисты – желательно. Например, логист, у которого в подчинении нет отдела, но он единственный, кто выполняет в компании важный набор задач.

• Линейные руководители: начальники участков, мастера, бригадиры, старшие продавцы и пр. – выборочно. Их участие важно по двум причинам. Во-первых, они расскажут правду-матку, которую руководители верхних уровней не знают. Во-вторых, они поймут, что перемены – на пользу компании, им и их подчиненным. И станут проводниками изменений в своей среде. Иначе будут блокировать их на своем уровне и ниже.

• Если бизнес крупный, разветвленный, то руководители региональных представительств, филиалов, дочерних компаний – желательно. Иногда с замами.

• Неформальные лидеры – очень желательно. В том числе те, кто находится в оппозиции, звезды. Часто они очень не хотят ехать на сессию, всячески пытаются ее сорвать, настраивают коллектив против. Это явный признак того, что их нужно брать обязательно.

Высока вероятность, что в ходе сессии они изменят свое отношение к переменам. Возможно – станут их лидерами. Ну или, по крайней мере, не будут активно препятствовать. А вот если они не приедут – продолжат вести «подрывную деятельность» в компании, за кулисами. Тогда ждите больших проблем.

Владельцы дружественных вам компаний – по желанию. Бывает полезно пригласить на сессию одного-двух бизнесменов, с которыми у вас давние доверительные отношения. У них свой опыт и незамыленный взгляд – могут дать вам обратную связь, подсказать интересные идеи.

Им тоже будет польза. А вы поможете бизнес-сообществу вокруг себя стать более эффективным и цивилизованным.

Если участников получается слишком много – выбирайте, кого пригласить.

Перед сессией важно грамотно настроить людей. Чтобы они ждали ее как интересное событие (так и есть!), а не как скучную обязаловку. Правда, сопротивленцы обычно находятся. Не хотят ехать, придумывают всякие отмазки. Тут первым лицам компании нужно применить свой авторитет и дипломатический талант. Не заставлять напрямую, но сделать так, чтобы все, кто нужен на сессии, приехали на нее – причем добровольно.

Вообще человек устроен интересно. Если чего-то не хочет, найдет хитрый способ сделать так, что оно станет «невозможным». Заболеть самому или близким, проколоть колесо у машины, забыть ключи от нее на даче – чего только мы не насмотрелись за прошедшие годы. В большинстве случаев люди делают все это бессознательно.

Так что пусть лучше ваши сотрудники действительно хотят перемен! Сессия будет более результативной и приятной, чем если вы притащили их силком.

Как готовиться к сессии?

Когда-то я питал иллюзии, что люди перед сессией смогут прочитать мою книгу или хотя бы пройти дистанционный курс у нас на сайте. Отдельные – самые заинтересованные и ответственные – так и поступают, но нужно, чтобы подготовились все. Сейчас большинству компаний мы рекомендуем облегченный вариант – посмотреть видеозапись, где я рассказываю, что такое наведение порядка в бизнесе и зачем оно нужно. Лучше за несколько дней до сессии собрать всех ее участников, усадить перед большим монитором и вместе посмотреть. Первое лицо компании тоже в этом участвует. Для команды это сигнал: происходящее – действительно важно.

Потом устроить обсуждение где-то на час: кто что понял, зачем нам это нужно, какую пользу мы получим от изменений и т. д. Проговорить сомнения, ответить на вопросы. А вот просто разослать людям ссылку на видео – мол, посмотрите сами – это, как правило, не работает.

Совладельцам и топам – желательно до сессии пройти Основной бизнес-лагерь «Как навести порядок в своем бизнесе»[399] и изучить эту книгу.

Отправьте нам запрос на [email protected] – вышлем памятку: как готовиться к сессии.

А если у вас небольшая компания – всего несколько руководителей и ключевых специалистов? Для малого и микробизнеса мы иногда проводим сборные стратегические сессии: в шутку называем их «4?4»[400]. Собираются команды от 3–5 неконкурирующих друг с другом компаний (разные отрасли и / или регионы): по нескольку человек от каждой. И так же проходят стартовую сессию, а с интервалом в 2–3 месяца – поддерживающие, работают сами между сессиями.

Сборные сессии – интересный и продуктивный формат. С одной стороны, идет проработка каждого бизнеса. С другой – люди смотрят на другие компании, и понимают, что у них похожие проблемы и задачи. Со стороны ошибки видеть проще. К тому же складывается атмосфера доверия и взаимной поддержки не только внутри команд, но и между ними.

Но если у вас в бизнесе работают хотя бы 50 человек – эффективнее проводить сессии только с вашей командой.

Несмотря на серьезность решаемых задач, на сессиях бывает весело. У нас даже поговорка родилась: кто в сессиях участвовал, в цирке не смеется.

Такие перлы рождаются!

В одной компании на сессии идет обсуждение процессов, описанных в мини-группах. Выходит выступать один из коммерсантов – человек творческий, яркий, системность – не его сильная сторона. Рассказывает о логике процесса, к которой пришли в команде: «Ну вообще-то номера шагов – это абстракция», «Хоп-хоп, и сюда переходит».

В другой компании обсуждали оргструктуру – весьма запутанную и нелогичную. И тут один из участников вспоминает: «Мы тут еще двух висяков не учли» (региональных представителей, подчиняющихся напрямую генеральному директору).

В крупном холдинге после года работы добрались наконец-то до матричной структуры управления. Шеф говорит: «Да, мы о матрице давно уже думали, задолго до начала “рыбаковщины”…»

Вообще сессия – это всегда немного чудо. Вот свежий пример.

Несколько месяцев назад проводили сессию в одной русской компании в Египте. Сотрудники – звезды, многие работают там лет по 10, спортсмены, победители соревнований. Естественно, «короны» на головах. Долгие годы управляющими были тоже люди, выбранные из их среды, совсем не управленцы по характеру. Накопилось много непростых вопросов, куча обид, висящих в воздухе, молнии, летающие между людьми.

Из-за кризиса клиентов стало гораздо меньше. Но сотрудники не собирались меняться, несмотря на финансовые и иные сложности. Сессия началась с сопротивления такой силы, что даже я удивился.

К концу сессии, которая длилась три с половиной дня, работники сказали собственнику: «Спасибо! Как хорошо, что ты на это решился. А мы-то уж думали – скоро закрываться придется, искать новое место работы». Сейчас у них регулярно собираются несколько рабочих групп, прорабатывают вопросы привлечения новых клиентов, удержания постоянных, возрождения ушедших. А также – внутреннюю работу компанию, взаимодействие людей и подразделений. Работы предстоит еще много, но произошло главное – лед тронулся!

Хотя сначала никто не верил, что что-то получится.

Оглавление книги