Книга: Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум

15.2. Как это работает

15.2. Как это работает

Штаб управляет проектом изменений: планирует работу, координирует рабочие группы, помогает им методически и т. д. Поддерживает деятельность по улучшению бизнеса своим авторитетом: зачастую в Штаб входят высшие руководители компании.

Рабочие группы решают задачи, которые стоят перед ними.

Когда группа считает, что готова, показывает Штабу результаты своей работы.

Происходит обсуждение, по итогам которого Штаб утверждает результат группы или отправляет на доработку. Лучше, чтобы Штаб встречался с группой очно, а не только получал результаты через компьютер (электронная почта, сервер и пр.). Важно личное обсуждение глаза в глаза, а не формальная переписка.

Участники Штаба смотрят на представленные решения с нескольких сторон:

• Насколько они разумны, эффективны и вообще полезны для бизнеса.

• Стыкуются ли с результатами работы других групп, другими подсистемами и стандартами компании.

• Соблюдена ли методология.

• Согласуются ли они с ценностями и принципами компании, ее ключевых лиц, традициями и корпоративной культурой.

В некоторых компаниях такое совещание называют защитой – как будто это диплом или курсовая работа в институте. Лучше не использовать это слово: оно задает не тот настрой, который нужен. Цель защиты – «отбиться» от нападения. А здесь нужно с разных сторон обсудить результаты группы, преимущества и риски новой схемы работы.

«Презентация» – тоже не совсем точно. На презентации ведущий рассказывает слушателям о своем продукте, убеждает купить. Здесь – иначе. Да и вообще слово «презентация» не русское, а значит – работает слабее[368].

Если Штаб принял на своем уровне результаты работы группы, нужно утвердить их у Заказчика. По крайней мере ключевые бизнес-процессы компании и другие важные архитектурные решения. Постепенно, по мере получения командой успешного опыта, Заказчик может передавать Штабу свои полномочия, оставляя за собой все более узкий круг вопросов. Однако некоторые из них не нужно делегировать никогда.

Порой во взаимодействии Штаба и рабочих групп случаются две крайности.

• Группы выносят на Штаб еще сырые, слабо проработанные решения. И тогда Штаб тратит много времени на их рассмотрение и критику с последующей переработкой в группе. Так повторяется много раз.

• Это перегружает Штаб неэффективной работой. А также приводит к разочарованию участников групп: «Что мы ни делаем – все их не устраивает».

Или, наоборот, группы стремятся сделать все настолько идеально[369], что месяцами не выдают на Штаб результаты. Проект при этом буксует: время идет, результатов нет. А это тоже приводит к общему разочарованию.

Поэтому придерживайтесь золотой середины – постепенно вы научитесь ее чувствовать.

И Заказчику, и команде очень важно видеть реальные успехи, внедрения в жизнь – улучшения, которые люди ощущают в своей повседневной работе. Пусть небольшие, но победы. Это очень вдохновляет, дает силы двигаться дальше. Если же долго ничего не меняется к лучшему, реформы точно сойдут на нет.

Или придется возрождать проект из пепла на особой поддерживающей сессии, поднимать энтузиазм людей. Это возможно, но лучше не доводить до такого. И сессии проводить чаще, а не тогда, когда уже почти поздно.

Важно рассказывать всей команде об успехах, радоваться вместе. Тогда у проекта будет широкая поддержка в коллективе.

Оглавление книги