Книга: Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков

Путь второй. Рассмотреть стратегические группы и отрасли

Путь второй. Рассмотреть стратегические группы и отрасли

Можно создать голубой океан, рассмотрев альтернативные отрасли, а можно открыть в него путь, исследовав стратегические группы. Стратегическими группами называют компании, действующие в одной отрасли и имеющие схожие стратегии. В большинстве отраслей все компании могут быть объединены в небольшое число стратегических групп на основе имеющихся различий в их стратегиях.

Стратегические группы можно выстроить в приблизительном иерархическом порядке по двум показателям: цена и эффективность работы. Каждый скачок цены имеет тенденцию соответствовать такому же качественному скачку в уровне исполнения. Большинство компаний уделяет основное внимание улучшению своей позиции относительно конкурентов в данной стратегической группе. К примеру, Mercedes, BMW и Jaguar стремятся обогнать друг друга в сегменте роскошных автомобилей, а производители экономичных моделей стараются превзойти конкурентов в своей стратегической группе. Однако ни одна стратегическая группа не обращает чересчур много внимания на действия другой, поскольку с точки зрения предложения та не представляется конкурентом.

Ключ к созданию голубого океана через существующие стратегические группы заключается в том, чтобы отбросить эти узкие взгляды и понять, какие факторы влияют на решение клиентов, делающих выбор между несколькими группами и обращающихся к менее или более дорогим предложениям.

Возьмем Curves, техасскую компанию, занимающуюся фитнесом для женщин. С 1995 года – момента получения лицензии – эта компания начала расти как на дрожжах и привлекла более двух миллионов членов в более чем шести тысячах городов, а общий ее доход превысил миллиард долларов. В среднем каждые четыре часа в мире открывается новое заведение под вывеской Curves.

Помимо всего прочего, таким ростом компания практически целиком и полностью обязана «сарафанному радио» и дружеским рекомендациям. При этом сначала казалось, что Curves нацелилась на уже перенасыщенный рынок и намеревается проталкивать свое предложение клиентам, которым оно ни к чему, да и в сравнении с тем, что предлагали конкуренты, оно явно проигрывало. В действительности же Curves резко увеличила спрос в американской отрасли фитнеса и открыла для себя огромный неисследованный рынок, истинный голубой океан женщин, безуспешно пытающихся сохранять форму с помощью правильного фитнеса. Curves выстроила свою стратегию на безусловных преимуществах двух стратегических групп, действующих в фитнес-индустрии США: традиционных оздоровительных клубов и домашних программ упражнений, а все прочие факторы упразднила или снизила.

С одной стороны, отрасль фитнеса в США переполнена традиционными фитнес-центрами для мужчин и женщин, предлагающими весь спектр упражнений на тренажерах и спортивных занятий и расположенными в богатых районах города. Их модный дизайн предназначен для размещения в них дорогостоящего оборудования. Там имеется полный набор приспособлений для аэробики и силовых упражнений, бар с соками, профессиональные инструкторы и прекрасные раздевалки плюс души и сауны, поскольку клиенты приходят сюда, чтобы и пообщаться, и позаниматься спортом. Добравшись наконец до оздоровительного клуба, клиенты, как правило, проводят там минимум час, а чаще два. Членские взносы за все это, как правило, составляют порядка 100 долларов в месяц – недешево, при этом очевидно, что рынок останется высококачественным и небольшим. Посетители традиционных фитнес-центров составляют лишь 12 % от всего населения и в большинстве своем живут в крупных городах. Расходы на содержание одного центра, предоставляющего стандартный набор услуг, составляют от 500 тысяч долларов до миллиона с лишним, в зависимости от расположения.

На другом конце спектра находится стратегическая группа, занимающаяся программами упражнений, выполняемых дома, – используя видеозаписи, книги и журналы с соответствующими рекомендациями. Эти программы почти ничего не стоят, делаются дома и, как правило, требуют наличия минимального (а то и вовсе никакого) оборудования для занятий. Инструкций минимум, дает их актер на видеозаписи, или же используются объяснения и картинки в журналах и книгах.

Вопрос заключается в следующем: что заставляет женщин делать выбор в пользу традиционных фитнес-центров или же программ упражнений дома? Большинство женщин отказываются идти в оздоровительный клуб, где их ожидают специальные тренажеры, бары с соками, раздевалки с саунами, бассейны и возможность встретить избранника. Средняя женщина неатлетического телосложения вовсе не жаждет столкнуться с мужчиной в тот момент, когда она будет выполнять упражнения и незнакомец сможет увидеть изъяны ее фигуры. Ей совсем не хочется становиться в очередь к тренажерам, на которых еще и придется менять вес или угол наклона лежака. Да и свободное время становится для средней женщины все большей редкостью. Очень немногие дамы могут позволить себе несколько раз в неделю проводить часок-другой в фитнес-центре. Кроме того, для большинства женщин дорога в фитнес-центр, который находится в центральной части города, омрачается пробками на дорогах, что лишь усиливает стресс и не прибавляет желания лишний раз туда отправляться.

Выходит, что большинство женщин делают выбор в пользу фитнес-центров лишь по одной-единственной веской причине: дома слишком легко найти повод отвертеться от упражнений. Трудно, не будучи фанатом спорта, подчиняться дисциплине занятий, находясь у себя дома. А упражнения в группе, в отличие от упражнений в одиночку, сильнее мотивируют и воодушевляют. Женщины, все-таки выбирающие упражнения на дому, делают это в первую очередь ради экономии времени, низких затрат и уединенности.

Компания Curves создала свой голубой океан, позаимствовав у этих стратегических групп явные сильные стороны и отбросив или снизив все прочие факторы (рис. 3.2). Curves отказалась от всех атрибутов традиционных фитнес-центров, не представлявших интереса для женщин в целом. Ушло в прошлое изобилие специальных тренажеров, еды, спа-процедур, бассейнов и даже раздевалок, вместо которых были установлены занавешенные кабинки.

Ощущения от посещения клуба Curves сильно отличаются от тех, которые остаются после посещения типичного фитнес-центра. Члены клуба Curves входят в зал, где тренажеры (обычно около десяти штук) выстроены не рядами, передней стороной к телевизору (как в обычных фитнес-центрах), а кругом, чтобы занимающиеся могли обмениваться репликами и получать удовольствие от процесса. В циркуляторной системе тренировок Quick Fit используются гидравлические тренажеры, которые не нуждаются в регулировании, они безопасны, просты в использовании и не выглядят угрожающе. Будучи разработаны специально для женщин, эти тренажеры смягчают напряжение и позволяют наращивать силу и мускулы. Во время упражнений женщины могут переговариваться и подбадривать друг друга; наполненная общением и не омрачаемая оценкой атмосфера очень отличается от той, которая царит в обычных фитнес-центрах. На стенах очень мало или вообще нет зеркал, как нет и любопытных мужчин. Женщины двигаются по кругу, переходя от одного тренажера или мата для аэробики к другому, и на тренировку уходит всего тридцать минут. В результате проведенных преобразований и фокусирования лишь на важнейших компонентах обслуживания цена занятий упала до 30 долларов в месяц, открывая путь на этот рынок широким массам женщин. Девиз клуба Curves мог бы звучать так: «Тратя не больше чем на чашку кофе в день, вы можете обрести здоровье, выполняя правильные упражнения».

Curves предлагает выдающуюся ценность, отраженную на рис. 3.2, при низких издержках. В открытие традиционного оздоровительного клуба нужно вложить от 500 тысяч до миллиона долларов; инвестиции в Curves составляют от 25 тысяч до 30 тысяч долларов (если не учитывать 20 тысяч долларов на оплату франшизы). Такая разница объясняется тем, что компания отказалась от целой массы факторов. Переменные издержки также значительно ниже – меньше расходы на оплату персонала и обслуживание помещений, поскольку клуб занимает гораздо меньше места: 1500 кв. футов в непрестижных пригородах против 35–100 тысяч кв. футов в престижных районах города у фитнес-центров. Характеризующаяся низкими издержками бизнес-модель Curves делает франшизу легкодоступной и объясняет тот факт, что эти клубы множатся как грибы. Большинство франшиз начинают приносить прибыль уже спустя несколько месяцев, как только число их членов доходит до ста. На вторичном рынке раскрученная франшиза Curves продается по цене от 100 тысяч до 150 тысяч долларов.

_{Рис. 3.2. Стратегическая канва Curves}

В результате клубы Curves можно найти практически в любом большом или маленьком городе. Curves не конкурирует напрямую с другими фитнес-концепциями; эта компания создала новый голубой океан спроса. По мере насыщения рынка в США и в Северной Америке руководство компании планирует начать продвижение в Европу. Продвижение в Латинскую Америку и Испанию уже началось. Ожидается, что в конце 2004 года у Curves будет 8500 фитнес-клубов.

Кроме Curves, существует множество других компаний, которые, создавая голубые океаны, обратили внимание на стратегические группы. Так, Ralph Lauren создала голубой океан «высокой моды без моды». Имя дизайнера, элегантное оформление магазинов и изысканность материалов – вот то, что отличает компанию и что большинство клиентов ценит в области высокой моды. И в то же время ее обновленный классический имидж и цены вобрали в себя лучшее, что могли предложить такие классические линии, как Brook Brothers и Burberry. Объединив наиболее привлекательные факторы обеих групп и отбросив или снизив значение всех прочих, компания Polo Ralph Lauren не только завоевала долю в обоих сегментах, но и привлекла на рынок множество новых клиентов.

На рынке роскошных автомобилей фирма Toyota создала новый голубой океан для своей модели Lexus, предложив потребителю качество, достойное таких элитных производителей, как Mercedes, BMW и Jaguar, по цене, сравнимой с ценами достаточно недорогих в этой группе Cadillac и Lincoln. A Walkman фирмы Sony? Обратив внимание на высокое качество воспроизведения звука, которым отличаются «бумбоксы», а также на низкие цены и мобильность транзисторных радиоприемников, производимых в аудиопромышленности, в 1970-х годах Sony создала рынок персональных портативных стереомагнитол. Walkman объединил в себе обе эти стратегические группы. Плюс к тому скачок ценности привлек в этот голубой океан новых клиентов, в том числе любителей бега и пассажиров общественного транспорта.

Мичиганская компания Champion Enterprises увидела аналогичную возможность, когда обратила взгляд на две стратегические группы из строительной отрасли: создателей типовых домов и тех, кто строил на заказ. Типовые дома дешевле и проще в постройке, однако отличаются унылой однотипностью и пользуются славой низкокачественного жилья.

Строители домов на заказ предлагают разнообразные варианты, их постройки считаются высококачественными, однако стоят значительно дороже и требуют больше времени на строительство.

Champion создала голубой океан, предложив потребителю основные преимущества обеих стратегических групп. Сборные дома этой компании строятся быстро и сильно выигрывают за счет огромной экономии на масштабе и более низких издержек, а кроме того, Champion позволяет покупателям самим выбирать такие изысканные «последние мазки», как камины, мансардные окна и даже сводчатые потолки, чтобы придать дому неповторимость. По сути, Champion изменила значение термина «типовой дом». В результате очень большая доля клиентов с низким и средним уровнем доходов стала стремиться к приобретению сборных домов, вместо того чтобы снимать или покупать квартиру; на этот рынок пришли даже некоторые состоятельные клиенты.

Какие стратегические группы имеются в вашей отрасли? Почему клиенты выбирают группы более высокого или более низкого уровня?

Оглавление книги