Книга: Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум

15.5. Еще рекомендации

15.5. Еще рекомендации

Ответы на часто задаваемые вопросы


В крупной компании лучше тоже начитать с двух-трех групп. В микробизнесе – обычно одна.

Почему так мало? Чтобы не утонуть в работе по изменениям. Часто ее объем нарастает как снежный ком, если не контролировать это и не ограничивать самопроизвольный рост проекта.

Практика показывает, что изменения всегда оказываются более масштабными и глубокими, чем это виделось вначале. И чтобы в них не утонуть – двигайтесь постепенно, последовательно, соблюдая рекомендации. Пусть в каждый период времени значительная часть вашей компании будет работать стабильно: поначалу – как привыкли, позже – по отлаженным процессам.

Если групп будет слишком много, у Штаба и Заказчика не хватит внимания и времени качественно с ними работать. А это сводит на нет ценность всего проекта.

Да и вообще запускать изменения сразу на «всех фронтах» – рискованно. Это уже больше смахивает на революцию, а не эволюцию.

Кстати, создать много рабочих групп – один из неочевидных способов провалить изменения. Много – значит ничего.

В одной компании, несмотря на наши рекомендации, создали около 20 групп. Реальную пользу принесли только три из них.

Остальные группы – лишние на данном этапе – постепенно сошли на нет.

Если проект запустили грамотно (стартовая 3-дневная сессия), то зачастую сотрудники действительно увлекаются улучшением бизнеса. Многие начинают проситься в действующие рабочие группы, хотят создать новые – по своей сфере. Причем даже те люди, которые не были на сессии: смотрят на коллег, и им тоже хочется принять участие.

Что делать? Если запретить или отложить до тех времен, когда изменения дойдут до их процессов – они перегорят, разочаруются.

Мы пришли к следующим вариантам:

• Таких энтузиастов можно привлекать на отдельные встречи рабочих групп – как экспертов по своим темам.

• Можно разрешить им сделать свои группы, добровольческие. То есть Штаб не управляет их работой, не спрашивает за результаты. Он может изредка что-то подсказать, посмотреть на достижения. Порой люди создают довольно много таких волонтерских групп. Хороший пример – заразителен!

Нередко они тоже придумывают и внедряют много ценных улучшений, которые приносят пользу бизнесу и клиентам, делают работу удобнее. А заодно – растет вовлеченность людей в бизнес и лояльность к компании. Их работа наполняется новым глубоким смыслом и интересом.

Как часто собираться рабочей группе? Лучше всего дважды в неделю, минимум – раз в неделю. Иначе не будет продвижения вперед и успехов, проект не наберет темп, люди так и не научатся работать в группах, договариваться, вырабатывать качественные решения, обкатывать их и внедрять.

В одной компании нас пригласили на поддерживающую сессию спустя примерно полгода после стартовой, а не 2–3 месяца, как нужно по технологии. Жизнь в проекте изменений еще теплилась, но так маленько…

На сессии обсудили ход проекта, что мешало. Выяснилось, что рабочие группы собирались лишь раз в две недели, а то и реже. Естественно, движения вперед почти не было. Между встречами люди практически забывали про отладку бизнеса – приходилось каждый раз начинать сначала.

На сессии удалось реанимировать проект. Но полгода были упущены.

Однако собираться слишком часто группам тоже не стоит. Потому что наведение порядка в бизнесе – забег на длинную дистанцию. А если сидеть в группах долгими вечерами и по выходным, людей хватит ненадолго – перегорят. Личная жизнь и отдых также важны. Бывает, люди настолько увлекаются, что по своей инициативе встречаются и по пять раз в неделю. Это перебор. К тому же сотрудникам надо и основную работу когда-то делать[378].

Сколько должна длиться встреча? Мы рекомендуем час-два. Чтобы успеть продвинуться вперед, но и не «прозаседаться»[379]. К тому же, если встреча затянулась, продуктивность работы падает. Это касается и других совещаний.

В какое время встречаться группам? Они решают это самостоятельно. Как вариант – ближе к концу рабочего дня или до его начала. Частично – в рабочее время, частично – в личное. Например, с 17 до 19 часов, если обычно рабочий день у вас до 18. Или с 8 до 10 утра, если рабочий день с 9.

Важно, чтобы в это время участников не отвлекала текучка: звонки, письма и пр.

Где собираться группе? В отдельной комнате, где им не будут мешать. Возможно – свободная переговорная комната. Но уж точно не общий рабочий кабинет и тем более не пространство open space[380], где кипит жизнь. И не кухня вашего офиса, куда то и дело заглядывают поболтать.

Какое оборудование нужно группе? Все обсуждение происходит вокруг флипчарта. Идеи и решения записывают на нем маркерами[381] на специальных больших листах бумаги.


Маркерная доска[382] хуже, так как ее площадь небольшая. И как только заполнили – приходится стирать. А большие листы бумаги с флипчарта удобно развешивать на стенах комнаты. Например – чтобы наглядно сравнить между собой несколько процессов или версий одного процесса. К стене листы крепят бумажным строительным скотчем – он не портит обои и краску. Листы с результатами работы полезно сохранять на будущее.

Сергей Гриценко. Мы пришли к тому, что на рабочих группах постоянно висят два итоговых листа: принятые решения (все пишется крупно, четко, без сокращений; почти протокольная форма) и «что, кто, когда» делает. На флипчарте работаем с идеями, а в итоги переносим уже выверенные формулировки, связанные с конкретными людьми. При этом отчетливо видно, как именно они принимают ответственность, каков их реальный уровень и вообще способны ли они принять эту ответственность.

Очень не рекомендую при групповой работе использовать мультимедийный проектор или плазменную панель. Мерцающее изображение вводит людей в трансовое состояние. Люди смотрят на экран, а не друг на друга – живого глубокого обсуждения не происходит.

Компьютер – только чтобы посмотреть какие-то данные, отчеты. Но не вязнуть в нем.

Участникам также пригодятся блокноты с ручками.

Большое зло на стратегических сессиях, рабочих группах и вообще совещаниях – гаджеты: смартфоны, планшеты и т. д. Люди сбегают в них от работы, от контакта с коллегами, от острых вопросов.

Гаджеты можно запретить. Но лучше, чтобы люди сами постепенно пришли к согласию и договоренности, что не стоит использовать их во время командной работы.

То же самое и с входящими телефонными звонками. Как минимум – телефоны на беззвучный режим. Но лучше во время рабочей группы убрать их подальше. Хорошо на время группы сдавать телефоны секретарю.

Если же участники встречи «сидят в экранах», болтают по телефону – это бездарная трата времени и (само)обман.

Желательно, чтобы на рабочей группе в Штабе люди располагались полукругом возле флипчарта. Это позволит им видеть предмет обсуждения (схему бизнес-процесса и пр.) и при этом – продуктивно общаться, глубоко обсуждать вопросы. Результаты обсуждения, мысли, идеи надо тут же заносить на большой лист бумаги. Хотя бы кратко: мысль – штука летучая, и если ее не записать, быстро забывается.

Если же между людьми стол, на подсознательном уровне он воспринимается как препятствие в общении. Ну и всякие гаджеты на нем удобно раскладывать, прятаться в них от сложных тем.

Если ваша компания имеет филиалы в других городах и странах, зачастую есть смысл подключать к наведению порядка ключевых людей из регионов. Иначе как вы вовлечете их в изменения, как учтете региональную специфику?

Удаленные сотрудники могут участвовать в рабочих группах по видеосвязи (Skype и т. п.). Однако иногда нужно встречаться лично. Обычно наши клиенты приглашают представителей из регионов на стартовую сессию, а также на поддерживающие встречи. Никакие технические средства связи не заменят живого контакта.


Управляйте документацией. Постепенно документов становится много. Как вы помните, цель – сделать максимально легкую и удобную систему, а не бюрократического монстра. И все же – документация накапливается, и ею нужно управлять. Иначе потеряетесь.

Вот некоторые советы:

• Организуйте удобное хранилище. Например, в вашем интранете, на файл-сервере или в облачном хранилище типа Dropbox или Google Docs. В нем – разумную и простую систему папок. Правильную систему безопасности, ограничения доступа.

• Часто команды создают для себя отдельные группы в разных программах для обмена сообщениях – мессенджерах[383]: Facebook Messenger, Skype, Viber и пр. Или закрытые (защищенные паролем) группы в привычных вам соцсетях. Или группы в сервисах для ведения групп через е-мейл, например Google Groups. Это удобно: позволяет людям постоянно быть на связи из любой точки мира, быстро обмениваться идеями, в том числе через смартфоны. Только пусть участники команды регулярно переносят ключевые версии документов в единое хранилище вашего проекта.

Помните о безопасности – особо секретную, коммерческую информацию выкладывать в группы, на внешние серверы и т. п. не стоит.

• Храните все версии всех документов. По каждому документу всегда есть одна актуальная, то есть та, по которой сейчас работает компания. Например, схема бизнес-процесса. Возможно, есть более новая версия – в стадии разработки. И архив старых версий. Придумайте и соблюдайте единую – удобную и простую – систему названий файлов. В названии хорошо также указывать дату и номер версии.

• Пользуйтесь простейшими офисными программами, не усложняйте себе и коллегам жизнь сложными системами. Наши клиенты используют Microsoft Word, Excel, изредка Visio. Или их бесплатные аналоги: Open Office и пр.

• Храните результаты обсуждений, например с сессий, рабочих групп и совещаний. Листы бумаги от флипчарта, а также их фотографии на сервере. Это помогает потом вспоминать какие-то моменты из обсуждений, идеи, записанные на полях и между строк.

• Определите, кто в вашей команде отвечает за всю документацию по архитектуре бизнеса. В небольшой компании это может быть сам руководитель Штаба.


Нужно ли платить людям за участие в рабочих группах и Штабе? Важный вопрос. Как вы думаете? Запишите свой ответ, прежде чем читать дальше.

Конечно, нет!

А как же? Ради чего люди будут улучшать ваш бизнес? Предлагаю подумать над этим вопросом.

Практическое задание 83

Обсудите со своими людьми, какие выгоды они получат от участия в развитии бизнеса.

Пользы для них – много!

Про Эдвардса Деминга – «отца» управления качеством – рассказывают такую историю.

Однажды он работал у себя в доме. Во дворе неподалеку парни затеяли игру в футбол. При этом – мешали ему своими криками. Наверное, он мог бы выйти и начать ругаться, чтобы они ушли играть в другое место. Но он был мудрым человеком.

Когда ребята закончили игру, он позвал их и сказал: «Вы так здорово играли! Мне очень понравилось – вот вам по 20 центов». Парни удивились – вот это да!

На следующий день они играли там снова – очень старались. Деминг сказал им, что сегодня ему еще больше понравилось, и дал каждому по 30 центов.

На третий день они старались из всех сил. Закончив игру – собрались у крыльца Деминга в ожидании награды. Однако он так не вышел к ним.

Никогда больше они не играли в этом дворе.

Если человек делает что-то ради денег, он никогда не будет вкладываться в это душой.

Все как в жизни: или по любви, или за деньги[384].

Кстати, по этой же причине лучше не платить своим детям за выполнение работ по дому, получение хороших оценок и т. д. Иначе стакан воды они вам в старости не принесут.

Так зачем люди будут заниматься улучшением бизнеса?

Все просто. Хороший профессионал увлечен своей работой, болеет за дело. О чем говорят коллеги, когда собираются в свободное время? Правильно – о работе. Программисты обсуждают компьютеры и программы, водители – машины и т. д.

Здесь вы даете им возможность воплотить свои идеи по улучшению, внести свой вклад. Люди это очень ценят. Иначе они тратят энергию на то, чтобы в курилках перемывать кости начальству.

Надеюсь, остальные выгоды вы с командой нашли самостоятельно. Вспомните также практическое задание 14.

Важно учитывать, что люди и их потребности – разные. Так, в одной компании не всех удавалось вовлечь в развитие. Руководитель, общаясь с одной из сотрудниц (36 лет, не замужем, детей нет), рассказал ей выгоды от участия в изменениях и развития своих навыков. Когда она поняла, что увеличится премия, появится свободное время для посещения кино, театра и общения с друзьями, возможность перейти на более высокую должность, повысится оценка со стороны руководства, она сама проговорила: «Вот тогда я точно выйду замуж!» После этого она стала одним из самых активных участников рабочей группы.

Когда начинать изменения в бизнесе?

Когда вы решились на это.

Лучшее время, чтобы посадить дерево, минуло 20 лет назад. Следующий подходящий момент – сегодня[385].

Желательно проводить изменения не в самый высокий сезон. Потому что они потребуют времени и сил вашей команды. А если люди пашут с утра до ночи – им не до развития: день бы простоять… Спланируйте старт проекта изменений на начало низкого сезона – тогда у вас будет несколько месяцев на то, чтобы значительно улучшить свой бизнес к следующему пику нагрузки.

Не зря говорят: готовь сани летом, а телегу – зимой.

Сотрудничество с нами тоже нужно согласовывать заранее: минимум за пару месяцев. А если вдруг захотите сессию «завтра» – высока вероятность, что мы будем заняты, и вам придется долго ждать, упуская драгоценное время.

Практическое задание 84

Как вы примените эти рекомендации?

Оглавление книги


Генерация: 0.624. Запросов К БД/Cache: 3 / 0
поделиться
Вверх Вниз