Книга: Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум

15.9. Организация проекта по наведению порядка в бизнесе. Итоги

15.9. Организация проекта по наведению порядка в бизнесе. Итоги

Эти рекомендации основаны на обширном опыте: успешном, и не только.

Изменениями надо управлять, организовать все правильно. Нужные вам перемены сами по себе не случатся.

Выделите отдельный проект, определите ему высокий приоритет. Куратором должен быть один из собственников – увлеченный развитием бизнеса и влиятельный.

Правильно назовите проект изменений. Мало описать процессы, нужно как минимум их еще и внедрить. Рекомендую назвать проект «Наведение порядка в бизнесе», потому что одних процессов недостаточно. Если не ясны цели бизнеса (и ваши личные), то можно быстро грести, но не туда, куда вам нужно. Если в компании нет правильных, обученных людей, то система не будет работать. Если корпоративная культура не примет изменения, они останутся на бумаге. И так далее.

Оргструктура проекта:

• Заказчик развития бизнеса – его владелец (или владельцы).

• Руководитель проекта изменений – главный архитектор компании. Обычно это один из топ-менеджеров. Системный, авторитетный, увлеченный наведением порядка, готовый меняться.

• Штаб проекта (3–4 человека), который им управляет. Как правило, в Штаб входят руководители основных подразделений, ключевые специалисты. Лояльные к компании, увлеченные улучшениями, авторитетные в коллективе.

• Рабочие группы по направлениям, например по конкретному процессу. Именно они выполняют основную работу по описанию, отладке и внедрению процессов. В группу нужно включить всех ключевых людей, причастных к процессу (до пяти человек), на отдельные встречи можно приглашать дополнительных участников. Важно, чтобы люди включались в группы более-менее добровольно – насильно тащить никого не нужно. Лучше, если основной состав каждой группы будет постоянным, а встречи – регулярными.

Группы – самый важный механизм, позволяющей бизнесу измениться: осознать, как работаете, договориться об улучшениях, проработать конфликты, трансформировать культуру компании и пр.

• Руководитель группы – это и есть архитектор: бизнес-процесса, стратегии, оргструктуры и т. д. Как правило, это руководитель данной области в компании. Важно, чтобы он не вырабатывал решения единолично, а координировал работу группы, помогал людям включиться.

• Консультанты. То есть мы. По опыту многих компаний, профессиональная помощь в проекте изменений очень важна. Между сессиями с нами общаются Заказчик изменений и Руководитель проекта. Задают вопросы, присылают свои наработки, делятся сомнениями, спрашивают совета. Мы поддерживаем их: методически и душевно.

Как это работает. Штаб управляет проектом изменений. Рабочие группы решают задачи, которые стоят перед ними.

Когда группа готова, она показывает Штабу результаты работы. Происходит обсуждение – не защита. Лучше встречаться лично, глаза в глаза. Штаб смотрит на решение с разных сторон: утверждает или отправляет на доработку.

Если Штаб принял результаты работы группы, нужно утвердить их у Заказчика. По крайней мере, ключевые архитектурные решения. Постепенно, можно делегировать Штабу б?льшую их часть.

Порой встречаются крайности: группы выносят на Штаб сырые решения или, наоборот, пытаются достичь идеала. Соблюдайте здоровый баланс.

Очень важно видеть реальные успехи – пусть небольшие, но победы.

Как разумно и эффективно организовать проект:

1. Предварительное знакомство собственников и топ-менеджеров компании с методикой и с нами. Выбирайте и умом, и сердцем. В работе консультанта важен баланс между бизнес-методиками и психологической работой с командой.

2. При желании – живое знакомство.

3. Участие собственников и топов компании в Основном бизнес-лагере «Как навести порядок в своем бизнесе». Цель – подготовиться к изменениям в своем бизнесе. Хотя можно начинать работу в компании и до лагеря.

4. Если собственников несколько – предварительная сессия только с ними, чтобы достичь согласия.

5. Стартовая сессия проекта с основной управленческой командой компании, включая среднее звено и ключевых специалистов. Мы рекомендуем всегда начинать проект со стартовой стратегической сессии, чтобы грамотно его запустить.

6. Самостоятельная работа Штаба и рабочих групп. При необходимости – короткие консультации с нами: как правило, удаленные.

7. Поддерживающая сессия с управленческой командой через 2–3 месяца. Работа над ошибками, новые методики, психологическая поддержка команды.

8. Повторение пунктов 6 и 7 до устойчивых результатов и готовности команды двигаться вперед самостоятельно.

9. Иногда, если проект буксует – помимо обычных поддерживающих сессий, мы проводим особые, антикризисные. Выход на новый уровень происходит через кризис.

Такой алгоритм позволяет вам прийти к цели максимально прямым путем. Возникающие сложности вы будете оперативно решать с нашей поддержкой.

Если вы хотите изменить свой бизнес, то поменяться в первую очередь предстоит именно вам. Для этого мы работаем индивидуально с собственниками и топами.

Мы рекомендуем запускать одновременно немного рабочих групп: обычно 2–3, например по основным процессам. Энтузиастов, которые не вошли в группы, можно приглашать на отдельные встречи или разрешать им организовывать дополнительные добровольческие группы.

Группе лучше собираться дважды в неделю, минимум – раз в неделю. Иначе не будет продвижения вперед и успехов, проект не наберет темп, люди так и не научатся работать совместно, договариваться, вырабатывать качественные решения, обкатывать их и внедрять. Но и чаще не стоит: это забег на длинную дистанцию, нужны живые герои.

Мы рекомендуем группам работать по 1–2 часа. Лучше частично в рабочее, частично в личное время, например с 17 до 19 часов, или начинать за час до работы.

Группе нужно отдельное пространство для встреч, где никто не будет отвлекать от работы. Например, свободная переговорная комната.

Создайте неформальную атмосферу, помогает «чай с плюшками». Но не нужно и чересчур расслабляться – это не тусовка, а рабочая встреча.

Нужен флипчарт, бумага для него, маркеры типа permanent, бумажный скотч. Проектор не рекомендую.

Гаджеты – большое зло на встречах групп и совещаниях. Их можно запретить, но лучше, если группа постепенно сама придет к разумному и реалистичному решению. То же и с телефонными звонками.

Желательно, чтобы на рабочей группе и Штабе люди располагались полукругом возле флипчарта. Это позволит им видеть глаза друг друга и предмет обсуждения, глубоко и продуктивно общаться. Результаты обсуждения, мысли, идеи надо тут же заносить на большой лист бумаги.

Если у вас есть филиалы в других регионах, привлеките ключевых людей оттуда.

Они могут участвовать в рабочих группах по видеосвязи, однако иногда нужно встречаться лично.

Управляйте документацией. Постепенно документов становится много. Ваша цель – сделать легкую и удобную систему, а не бюрократического монстра.

• Организуйте удобное хранилище на сервере, в «облаке».

• Часто команды создают группы в мессенджерах, соцсетях, е-мейле и пр. – это удобно. Однако помните о безопасности.

• Храните результаты обсуждений, в том числе в бумажной форме.

• Храните все версии всех документов – одна из них актуальная.

• Пользуйтесь простейшими офисными программами типа Microsoft Word.

• Определите, кто в вашей команде отвечает за всю документацию по архитектуре бизнеса.

Платить людям за участие в группах и Штабе не нужно. Это убивает их внутреннюю мотивацию. Улучшение бизнеса – важная часть работы руководителя, возможность влиять на бизнес, реализовывать свой творческий потенциал, расти профессионально и по карьере. Не нужно включать в группы тех, кто хочет туда только ради денег.

Изменения нужно начинать, когда вы решились на это. Желательно проводить их не в самый высокий сезон. Сотрудничество с нами тоже нужно согласовывать заранее: минимум за пару месяцев.

Стратегическая сессия – это особая форма работы с управленческой командой над решением реальных задач бизнеса. Участники активно включены в обсуждения, договариваются, принимают согласованные решения. Это НЕ учеба.

На сессию выносят любые важные для компании задачи.

Проведение стратегических сессий дает вам:

• Поддержку для собственника.

• Договоренности по ключевым вопросам.

• Реальные результаты по бизнесу.

• Вовлечение людей.

• Рост уровня знаний и реальных управленческих умений вашей команды.

• Компетенции сохраняются в компании.

• Люди начинают думать на качественно новом уровне.

• Улучшение атмосферы в компании, ее корпоративной культуры. Это влияет на результаты бизнеса и удовольствие от работы.

• Командообразование. Но не показное, как на тренингах-шоу, а настоящее, глубокое.

• Хорошее настроение: как собственников, так и работников компании.

Конечно, все это влияет и на результаты работы бизнеса.

Стратегические сессии – основная форма нашей работы. Только так получается достичь глубоких долгосрочных результатов для бизнеса клиента.

Естественно, сессия – не панацея и не «волшебная таблетка». Каждая сессия – действительно важное событие в жизни компании. Она позволяет команде успешно пройти через изменение, выйти на новый уровень.

Однако это лишь этап, ступенька на пути развития вашего бизнеса. На вашем жизненном пути.

Для серьезных результатов нужно продолжение:

• Упорная работа вашей команды до результатов.

• Периодическая профессиональная поддержка.

• Возможно, индивидуальная работа с ключевыми людьми.

В проекте по наведению порядка 4 вида сессий: предварительная с владельцами (1–2 дня), стартовая (3 дня), поддерживающая (2 дня), антикризисная (2–3 дня).

Ориентировочная программа стартовой сессии: базовая теория, маркетинговый блок, стратегический блок, бизнес-процессы и организационная структура, завершение – переход к внедрению в жизнь.

Сессия – это живой процесс, «джаз». Программа меняется на ходу в зависимости от потребностей компании и состояния группы – по согласованию с Заказчиком.

Сессию проводим в вашем регионе на выезде: в загородном пансионате, доме отдыха и т. п. С полным погружением участников: они ночуют там же, не ездят домой и в офис. С неформальным общением по вечерам без алкоголя.

Мы рекомендуем 20 человек в группе, максимум – 25. Состав: все собственники и топ-менеджеры, среднее звено, линейные руководители, ключевые специалисты, руководители региональных представительств, филиалов и дочерних компаний. Неформальные лидеры, сотрудники с потенциалом роста. Возможно, владельцы дружественных вам компаний.

Перед сессией важно грамотно настроить людей. Чтобы они ждали ее как интересное событие, а не как скучную обязаловку. Сопротивленцы будут всегда – примените свой дипломатический талант и авторитет, чтобы их увлечь.

Перед сессией надо подготовить команду. Вместе посмотрите видеозапись моего выступления про наведение порядка в бизнесе, обсудите. Ключевые люди могут прочесть эту книгу.

Для малого и микробизнеса мы иногда проводим сборные стратегические сессии: в шутку называем их «4?4». Собираются команды от 3–5 неконкурирующих друг с другом компаний: по несколько человек от каждой. Однако если у вас хотя бы 50 сотрудников – приглашайте нас в свою компанию.

На сессиях часто бывает весело.

Успех сессии во многом зависит от личности и опыта ее ведущего. Он совмещает в себе несколько разных ролей: модератор, эксперт в бизнес-технологиях, специалист по изменениям.

Будьте внимательны, выбирая ведущего. Ошибки тут стоят дорого: во всех смыслах.

Это непростая профессия. Например, психотерапевты начинают вести группы лишь после 7–10 лет регулярной работы с клиентами в индивидуальном режиме.

В бизнесе еще сложнее. Нужно хорошо разбираться также и в бизнес-технологиях и специфике бизнес-среды.

Роль ведущего сессий, модератора – идеальная для собственника бизнеса. Те из наших клиентов, кто целенаправленно в этом развивается, осваивают ее за несколько лет.

Не пытайтесь проводить сессии сами без серьезной профессиональной подготовки по консалтингу и психологии – много рисков!

При изменениях вы всегда столкнетесь с сопротивлением новому. Это естественная часть жизни.

Основные причины сопротивления – страх и непонимание своей выгоды от изменений.

Сопротивление есть даже при попытках изменить что-то в своей жизни, например начать бегать по утрам. В бизнесе к индивидуальным причинам сопротивления добавляются деловые и групповые.

Работа с сопротивлением осложняется тем, что, как правило, оно не осознается: ни самими «сопротивленцами», ни их шефом, если он не имеет должной профессиональной подготовки. Групповое сопротивление находится не в каком-то конкретном человеке, а как бы распределено, размазано «между головами» участников коллектива. По отдельности многие за, а коллектив – против.

Часто попытки изменений упираются в жесткие конфликты, политические противостояния. Люди сильно включаются эмоционально, разум отходит на второй план.

В лоб задача не решается: чем сильнее давите, тем мощнее будет отпор. Ну или «сломаете» свою команду.

Кстати, уговаривать – тоже бесполезно. И даже вредно: потеряете авторитет.

Если ваши люди сопротивляются – радуйтесь. Значит, они живые. Главное теперь – направить их энергию в мирное русло.

Сопротивление проще предотвратить, чем бороться с ним.

Работа с сопротивлением – штука тонкая, этому учатся на практике по нескольку лет.

Если чувствуете какую-то тревожность (у себя, у коллектива) – поговорите с людьми, проясните, чего они боятся на самом деле. Какие у них сомнения и страхи, есть ли действительные угрозы и риски. Важны доверительные отношения в команде.

Оглавление книги