Книга: Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум

15.8. И еще о сопротивлении изменениям

15.8. И еще о сопротивлении изменениям

И уж если откровенно,

всех пугают перемены…

Андрей Макаревич. «Поворот»

Мы с вами уже не раз на страницах этой книги говорили про сопротивление. И все-таки: что это за зверь такой, откуда он берется и что с ним делать?

Сопротивление новому – естественная часть жизни.

Если вы захотите бегать по утрам, перестать есть на ночь или лучше управлять своим временем, то также столкнетесь с сопротивлением. Своим собственным. Притом что накануне вы приняли серьезное решение – начать новую жизнь.


Если непросто выполнять даже свои собственные решения, то изменить бизнес-систему – еще сложнее. Потому что к индивидуальным причинам сопротивления добавляются деловые и групповые.

Основные причины сопротивления – страх и непонимание своей выгоды[405] от изменений.

Александр Яковлев. Про сопротивление команды изменениям сказано и написано очень много. Тут надо понять и принять для себя простую вещь: люди сопротивляются не потому, что уверены, будто новое будет хуже. Они пока просто не знают, какое это новое будет. А вот старое – оно хотя и кривое, неудобное, но уже известное. Случай из нашей практики хорошо подтверждает это.

В 2012 году мы приняли решение переехать в новый офис. Нашли помещение в современном бизнес-центре, сделали классный ремонт в стиле лофт, закупили полностью новую мебель и оргтехнику. В общем, качество рабочего пространства выросло в разы!

Каково же было удивление, когда б?льшая часть персонала начала бурчать и выражать недовольство переездом. В качестве аргументов приводились различные надуманные доводы.

И только через год, когда все привыкли к новому месту, периодически кто-то из сотрудников признавался, как плохо он относился к этой идее раньше и как ему все нравится теперь.

Чего же боятся люди? Например, в деловой сфере того, что:

• Придется больше работать.

• Их будет проще проверить, проконтролировать.

• После того как их работа будет описана, они потеряют свою незаменимость.

Они теперь будут как биороботы, потеряют всякую свободу.

Г. Эмерсон (1911 год, США): «Существует мнение, проповедуемое с большим пафосом, но все же совершенно безграмотное, будто бы стандартные инструкции убивают в работнике инициативу, превращают его в автомат…

Все дело в том, что это страшное стеснение инициативы существует только в нашем воображении. Работать быстрым и легким способом – это значит сокращать усилия, не снижая результатов, и освобождать свой мозг для высшей инициативы, для изобретения и разработки еще лучших способов».

В коллективе изменениям мешают, к примеру:

• Сложившиеся годами ритуалы, традиции. Групповые привычки, стереотипы.

• Формальное и неформальное распределение ролей, авторитета и власти в группе. Люди боятся потерять свой статус в команде.

Да и вообще боятся непонятно чего. Что придет Бабайка[406]. Кстати, часто таким Бабайкой поначалу считают нас, консультантов. Уходит время на то, чтобы поверили и почувствовали: мы не враги, мы – союзники.

Работа с сопротивлением осложняется тем, что оно, как правило, не осознается: ни самими «сопротивленцами», ни их шефом, если он не имеет должной профессиональной подготовки. То есть происходит незаметно, «под ковром». И человек может внешне (порой даже вполне искренне) соглашаться с вами, что перемены нужны, но саботировать их. Для этого есть огромное количество способов, например:

• «Зачем все эти нововведения? Мы же и так жили хорошо».

• «Нам некогда, есть более важные дела».

• «Нет сил – и так загружены основной работой по самые уши».

• «Я не слышал / не видел / не понял / забыл, что нужно делать по-новому».

Трудность группового сопротивления еще и в том, что оно находится не в каком-то конкретном человеке, а как бы распределено, размазано «между головами» участников коллектива. И часто бывает, что по отдельности люди согласны (или хотя бы думают, что согласны) с необходимостью того или иного преобразования. А вот коллектив (то есть когда люди собираются вместе) – против.

Посему сопротивление, а особенно групповое, сложно «ухватить за хвост», чтобы что-то с ним сделать.

Часто попытки изменений упираются в жесткие конфликты, политические противостояния. К которым страшно даже приблизиться – не то что преодолеть. Люди очень сильно включаются эмоционально, разум отходит на второй план.

Как быть?

В лоб задача не решается: чем сильнее давите, тем мощнее будет отпор (явный или скрытый). Ну или «сломаете» свою команду и получите безвольных существ, не способных на инициативу и ответственность.

Так что если ваши люди сопротивляются – радуйтесь. Значит, они у вас живые. Главное теперь – направить их энергию в мирное русло[407].

Практическое задание 88

Вспомните ситуации, когда ваши попытки что-то изменить – в бизнесе и не только – разбивались о сопротивление. Как это проявлялось? Как ощущали себя вы, ваши люди? Чем дело закончилось?

Кстати, уговаривать – тоже бесполезно. И даже вредно: потеряете авторитет.

Работа с сопротивлением – штука непростая. Я при всем желании не смогу в книге научить вас это делать. Потому что в основном это практические навыки, теория помогает лишь отчасти. На стратегических сессиях, в бизнес-лагерях и на иных мероприятиях мы обучаем работе с сопротивлением.

Многие рекомендации я уже дал в прошлых главах. Здесь добавлю лишь одну.


Страшит людей – в основном неизвестное. Тот самый Бабайка, которого никто не видел. Поэтому, если чувствуется какая-то тревожность (у вас, у коллектива), первое, что нужно сделать, – прояснить, чего же люди боятся на самом деле. Какие у них сомнения и страхи, есть ли действительные угрозы и риски. Поговорите с людьми. Уже от этого становится сильно легче.

Чтобы это получилось, важны доверительные отношения в команде[408].

Например, люди боятся, что вы уволите их после того, как они опишут свои процессы. Их опасения можно понять. Пока вы искренне не обсудите с ними эту тему, она будет висеть в воздухе, тормозить изменения. Возможно, люди и сами не будут понимать, что сопротивляются. И уж тем более – почему.

А вам, собственнику бизнеса – вопрос. Допустим, ваша команда смогла отладить процесс так, что он теперь требует гораздо меньше сил на выполнение и контроль, работает как часы. Как вы поступите с людьми? Что – правда сократите их?

Если да, то лучше и не начинайте изменения. Закройте книжку и идите управлять привычными палочно-оральными методами. Процессный подход пока не для вас.

Как поступить иначе?

Если ваши люди смогли так отладить систему – они очень ценны! Значит, они не просто исполнители. Не просто оперативные управляющие[409], которые вечно затыкают дыры собственным героизмом и переработками, исправляют постоянные косяки. А это действительно грамотные архитекторы, способные выстраивать эффективную бизнес-систему. Если они и правда стали не нужны на этом месте – найдите им другое, связанное с развитием нынешнего бизнеса или созданием нового.

К тому же в ходе работ по наведению порядка они:

• Сильно повысили свою квалификацию;

• Стали гораздо больше включены в ваш бизнес, глубже «проросли в него».

Пусть люди будут уверены в вашей надежности и порядочности. В том, что сотрудничество – долгосрочное. Это вопрос этики и вашей репутации. По большому счету репутация – самый ценный актив, который мы нарабатываем за жизнь.

Сопротивление, как и многие другие проблемы, проще предотвратить, чем бороться, когда оно уже проявилось[410]. Если вы будете следовать подходам, которые я дал в этой книге, изменения в вашем бизнесе пройдут гораздо более гладко. Кстати, эти же методы хорошо работают и в других сферах жизни, например с детьми[411].

Евгения Фанина. В своей компании мы обнаружили две основные причины сопротивления. Люди не хотят меняться, потому что не знают:

• как делать;

• для чего делать.

Рецепт: учить и мотивировать. Тогда начинается движение к результату.

* * *

И снова контрольное задание. Прочтите тест классика:

Г. Эмерсон (1911 год)[412]: «Занесение новых правил в свод следует поручить квалифицированному и интересующемуся такой работой сотруднику, к которому должны поступать все предложения. По существу, свод создается не этим сотрудником, а коллективным опытом всего предприятия, коллективным учетом производственных потребностей.


Подписывается свод главным руководителем дела. Кроме того, могут потребоваться и дополнительные визы начальников частей. Так, например, правила установки и ухода за приводными ремнями должны составляться заведующим ремонтной частью; сводка и редакция выпадают на долю “кодификатора”, а затем правила передаются на подпись не только председателю и директору-распорядителю, но и управляющему, начальникам цехов и мастерских и даже мастеру по уходу за ремнями. Если этому мастеру правила не понравятся, то он может не подписывать их, пока не добьется своего или пока ему не докажут, что он не прав, но уж раз правила подписаны, отступать от них он не смеет. Естественная склонность всегда влечет нас к анархии и индивидуальному произволу, но надо помнить, что анархия ни к чему хорошему не приводит.

Так постепенно вырастет настоящий кодекс стандартных писаных инструкций, в большей части предложенных и разработанных самими рабочими и служащими».

Практическое задание 89

Какую роль описывает Эмерсон в начале этого текста? В чем он прав, а в чем ошибается? Что вы сделаете иначе?

Еще продумайте вот что:

Практическое задание 90

Что вы сделаете, чтобы предотвратить (снизить) сопротивление изменениям в своей компании?

Поскольку полностью предотвратить его почти невозможно, по каким признакам вы увидите его наступление, а еще лучше – приближение?

Как будете работать с сопротивлением, когда оно все-таки возникнет?

Оглавление книги


Генерация: 0.707. Запросов К БД/Cache: 3 / 1
поделиться
Вверх Вниз