Книга: Управление отделом продаж

Методы отбора критериев

Методы отбора критериев

Иногда простое изучение описания должности может помочь руководителю выбрать ключевые квалификации. Если, например, работа требует большого количества командировок, то искать следует молодых кандидатов, у которых мало семейных обязательств и которые готовы к такому образу жизни. Похожим образом упоминания необходимых технических знаний и навыков сразу определяют образовательный уровень и предыдущий опыт работы идеального кандидата. Скажем, должность корпорации Dell в таблице 9.3 (менеджер по работе с клиентами в крупной компании) требует большого количества командировок на дальние расстояния и соответствующего опыта работы. Подобные критерии обычно сразу позволяют отсеять много кандидатов.

Более крупные компании, как правило, идут дальше и оценивают биографии уже работающих в штате продавцов, чтобы определить, какие характеристики делают работу специалиста качественной, а какие – наоборот. Как мы уже обсуждали в главе 8, этот анализ редко приводит к каким-то конкретным результатам, однако если сосредоточиться на одной специализации в рамках одной фирмы, то выявить необходимые характеристики можно.

Современных продавцов можно разделить на две группы в соответствии с уровнем работы – на успешных и неуспешных. Затем характеристики обеих групп сравниваются на основе информации из их заявлений, записей собеседований, результатов тестов на умственные способности и определение типа личности. Кроме того, неплохо найти связь между определенными личными характеристиками штатных специалистов и качеством их работы. Руководители могут попытаться определить качества, которые есть у успешных и неуспешных продавцов, чтобы выяснить, есть ли зависимость между определенными характеристиками и качеством работы. Если на работу будут приняты сотрудники, обладающие качествами, сходными с качествами успешных работников компании, то велика вероятность того, что они тоже добьются успеха{169}.

Чтобы еще более точно определить критерии отбора, компании следует также провести анализ биографий своих сотрудников, и на это есть еще одна причина. Такой анализ необходим для ратификации критериев отбора компании в соответствии с положениями о равных возможностях приема на работу. Далее мы подробнее остановимся на данном вопросе. Кроме сравнения характеристик успешных и неуспешных сотрудников на одной и той же должности, руководители могут проанализировать качества тех, кто уволился или был уволен. Консалтинговая фирма The Klein Institute for Aptitude Testing обнаружила, что среди тех, кого постигла неудача, часто встречаются следующие характеристики:

1. отсутствие постоянного места жительства;

2. неудачи в бизнесе в течение последних двух лет;

3. белые пятна в трудовой книжке;

4. недавний развод или проблемы в семье;

5. крупный или давний долг – например, счет не может быть оплачен в течение двух лет.

Фирма может попытаться выявить подобные характеристики, проанализировав интервью сотрудников перед уходом. Эта идея хороша в теории, однако на практике она редко работает. Продавцы, которые увольняются, часто отказываются называть истинные причины своего ухода, а те, кого увольняют, вряд ли согласятся участвовать в каком-либо исследовании, которое пошло бы на пользу их бывшему работодателю. Как бы то ни было, полезную информацию о бывших специалистах по сбыту можно получить из их анкет, заявлений, результатов тестов, которые были выполнены, когда они устраивались на работу. Возможно, они разговаривали с курирующими их руководителями, перед тем как покинуть компанию.

Основанное на этих данных и зафиксированная письменно должностная инструкция должна быть достаточно подробной, чтобы помочь в отборе новых специалистов по продажам. Эти качества могут быть отражены в анкетах и тестах, которые часто используются при найме на работу. Одну из таких анкет, которая заполняется во время собеседования интервьюером, можно увидеть в таблице 9.4{170}.

Таблица 9.4. Анкета для собеседования

Оглавление книги