Книга: Управление отделом продаж

Определить цели торговли, построенной на отношениях с покупателями

Определить цели торговли, построенной на отношениях с покупателями

Главная цель любой системы оплаты труда – стимулировать персонал к достижению целей компании, связанных с построением долгосрочных отношений с прибыльными покупателями, их укрепление и управление ими. Прежде всего, чтобы определить, какие действия продавцов новая или обновленная система оплаты труда должна поощрять, руководителю отдела продаж следует оценить то, каким образом продавцы тратят свое время, на каких действиях они сфокусированы, сколько времени тратят на каждое из них, насколько высоки результаты, касающиеся различных аспектов работы, таких как общий объем продаж, количество продаж новым клиентам или удержание уже существующих покупателей? Большую часть этой информации можно почерпнуть из анализа должности, который фирма проводит во время привлечения и отбора кандидатов, а также из отчетов о деятельности сотрудников и другой документации компании.

ЛИДЕРСТВО: чем чревато платить за А, но надеяться на Б

Стивен Керр – отец крылатого выражения платить за А, но надеяться на Б, появившегося в его статье, опубликованной 1975 году в журнале Academy of Management Review. Смысл этого выражения заключается в следующем: очень часто компании платят за определенный вид поведения продавца, однако надеются, что он будет вести себя по-другому. К сожалению, такой подход нашел широкое применение в системах оплаты труда сбытового персонала, особенно в продажах, сильно зависящих от отношений с покупателями.

Руководителям отделов продаж, полагающим, что поведение продавцов не совпадает с целями их организации, стоит задуматься о том, а не кроется ли проблема в системе вознаграждений, которая провоцирует специалистов по сбыту вести себя иначе, нежели от них ожидают. Раньше оплачивать труд продавцов было проще, потому что оценивалось прежде всего то, насколько успешно они заключают сделки с покупателями. Сегодня же на первое место выходят не успехи отдельного человека, а его действия как представителя целой организации, устанавливающей долгосрочные отношения с клиентами. Имеет ли в таком случае смысл система оплаты труда, подразумевающая только комиссионные выплаты? Похоже, что нет, ведь этот подход стимулирует лишь работу каждого из сотрудников, работающих поодиночке, а не в команде.

Допустим, Крис – гипотетический продавец некой компании. Очень часто, чтобы достичь результатов в профессиональной деятельности, ему приходится полагаться на работу своих коллег, которые отвечают за другие функциональные сферы компании. В отличие от многих продавцов предыдущего поколения, он не может самостоятельно и напрямую контролировать большую часть процесса продаж, зависящую в нашем случае от отношений с покупателями. Крис, конечно, располагает внутренними ресурсами и может пользоваться ими в процессе построения отношений с клиентами. Кроме того, он, несомненно, способен нести львиную долю ответственности за управление этими отношениями, однако ему не дано контролировать действия всей команды. Очевидно, что в такой ситуации стандартные системы оплаты труда, которые основываются исключительно на комиссионных выплатах, и поощрительные программы будут неэффективными.

Компании не должны ожидать от продавцов активной работы в команде над построением и укреплением долгосрочных отношений с прибыльными клиентами, если система вознаграждений не выделяет средства и не оплачивает требуемые для этого действия. Именно поэтому стоит надеяться на Б и платить за Б. В сфере продаж, где акцент делается на отношения с покупателями, стоит по-новому взглянуть на поощрительные программы и сделать так, чтобы инструменты оценки качества работы отражали цели компании и поведение сотрудников, необходимое для успеха в современном мире бизнеса.

Стивен Керр был прав, сказав еще в 1975 году: «Для процветания компания должна создать такую систему вознаграждений, которая бы стимулировала необходимое поведение сотрудников, а не была препятствием на пути к успеху компании».

Статья Керра 1975 года была доработана и переиздана в 1995 году: Steven Kerr, On the Folly of Rewarding A, While Hoping for B, Academy of Management Executive 9, № 1 (1995). С. 7–14.

Собрав сведения о распределении усилий сбытового персонала и качестве его работы, их можно затем сопоставить с целями компании, касающимися отношений с клиентами. Подобные сравнения очень часто показывают, что одним действиям и аспектам работы уделяется слишком много внимания, в то время как другие остаются вне поля зрения. В таком случае необходимо еще раз внимательно взглянуть на систему поощрительных выплат и на квоты, к достижению которых стремятся продавцы. Важной задачей руководства продажами является постоянный анализ системы оплаты труда и поощрительных выплат, а также связанных с ними квот – следует проверять, не потеряли ли они со временем свою эффективность в стимулировании сбытового персонала. Помните: квоты бывают эффективны, если они конкретны, измеримы и достижимы. Как мы видим, успешно изменить систему оплаты труда не так-то просто.

Оглавление книги

Оглавление статьи/книги

Генерация: 0.898. Запросов К БД/Cache: 3 / 1
поделиться
Вверх Вниз