Книга: Сервис, который приносит прибыль. Практическое руководство по созданию системы NPS

Структурные усовершенствования как движущий фактор работы «фабрики звонков» компании Dell

Структурные усовершенствования как движущий фактор работы «фабрики звонков» компании Dell

Сегодня колл-центр компании Dell устроен рационально, но так было не всегда. Дик Хантер был назначен на должность руководителя службы поддержки клиентов именно для того, чтобы улучшить работу этого центра. В беседе с нами он поделился деталями процесса структурных улучшений в Dell. После назначения Хантер столкнулся с проблемой, с которой сталкиваются многие руководители колл-центров, – с необходимостью найти компромисс между эффективностью и качественным обслуживанием клиентов. Вот что он говорит по этому поводу:

Проблема крылась в нашей сети. У нас было слишком много рабочих площадок расположения колл-центров и слишком много очередей вызовов. Когда я присоединился к команде, у нас было 256 разных очередей вызовов. Я сказал: «Вы, наверное, шутите! Ведь это значит, что клиент попадает в одну из 256 очередей». Нам пришлось оцифровать разницу между продуктивностью и эффективностью колл-центра.

Поскольку в компании Dell стремились максимально сократить затраты на техническую поддержку, было создано много мелких, узкоспециализированных очередей вызовов. Хантер объясняет это так:

Если бы мы могли устроить так, чтобы клиент сразу же попадал в нужную очередь, мы решали бы их проблемы в высшей степени эффективно. В теории это выглядело просто замечательно, но на практике все было намного сложнее, поскольку довольно часто нам не удавалось направить клиента в нужную очередь. В результате количество перенаправленных звонков составило 45 процентов. К тому же потребителям приходилось долго оставаться один на один с автоинформатором (Interactive Voice Response, IVR). Поэтому мы решили упростить сеть и существенно сократили количество колл-центровых площадок, партнеров на аутсорсинге и очередей вызовов, а также упростили систему IVR, благодаря чему время ожидания сократилось с семи-восьми минут до одной. Уровень перенаправленных звонков составил 18 процентов. Однако все это потребовало больших усилий.

Это яркий пример структурных улучшений, позволивших повысить качество технической поддержки клиентов. В Dell было выделено достаточно ресурсов на эти усовершенствования, направленные на сокращение времени ожидания и перенаправления звонков. Для выполнения этой задачи в компании создали централизованную группу по реинжинирингу процессов. Хантер рассказывает:

Я большой сторонник рациональности и метода «шесть сигм», которые представляют собой основу промышленного производства. Поэтому мы применили методы бережливого производства и «шесть сигм» в организации деятельности колл-центра и теперь работаем с ним как с «фабрикой звонков». При этом используются те процессы, которые люди понимают, в соответствии с которыми они могут работать и совершенствовать их.

Оглавление книги


Генерация: 0.096. Запросов К БД/Cache: 0 / 0
поделиться
Вверх Вниз