Книга: Сервис, который приносит прибыль. Практическое руководство по созданию системы NPS

Поэтапный подход или метод «большого взрыва»

Поэтапный подход или метод «большого взрыва»

Одно из самых серьезных решений при разработке «дорожной карты» состоит в том, какому подходу отдать предпочтение – поэтапному развертыванию программы или ее внедрению методом «большого взрыва». Нам известны примеры успешной реализации обоими способами: поэтапно, на протяжении определенного периода, и одновременно во всей компании. Тем не менее в большинстве случаев предпочтение отдается первому варианту, который характеризуется меньшим риском и большей гибкостью.

Здесь выбор компании зависит от корпоративной культуры, а не от потребности в капиталовложениях. Если в организации сформировалась авторитарная культура или ее возглавляет харизматичный CEO, который основал бизнес и организовал его работу с ориентацией на клиентов, то более уместен метод «большого взрыва», поскольку в этом случае нет необходимости объяснять преимущества программы на всех уровнях организационной системы. В компании, корпоративная культура которой ориентирована на достижение консенсуса, более эффективен поэтапный подход. Выбор этого метода может быть обусловлен также проведением опросов с помощью разных методик и разрозненных показателей.

Корпоративная культура многих компаний поддерживает действия, основанные на демонстрации успеха. Такие организации не склонны к риску, поэтому выбирают небольшую группу, которая должна проложить путь в новом деле, прежде чем приступят к полномасштабному развертыванию программы. Для того чтобы продемонстрировать возможность успеха, какая-то часть команды обязана добиться нескольких побед, а слухи об этом должны распространиться по всей компании. Например, можно сделать так, чтобы сотрудники отдела продаж рассказали о своих успехах, которые убедят CEO в пользе программы и откроют дорогу для более широкого ее принятия в компании. Нам известны случаи, когда компании развертывали пилотный вариант Net Promoter на сложных рынках или в сложных подразделениях, чтобы доказать возможность реализации этой программы даже в самых трудных условиях. Это позволяет скептикам обрести уверенность в том, что команда внедрения программы не пошла по пути легких побед. Со временем демонстрация успеха обеспечивает поддержку программы во всей компании. Если организация ориентирована на консенсус, то, прежде чем приступать к полномасштабному развертыванию программы, необходимо обосновать ее целесообразность и ценность ее показателей.

Зачем же тогда использовать метод «большого взрыва», называемый также революционным подходом? Если клиентоориентированность уже стала неотъемлемой частью корпоративной культуры и компания готова к полномасштабному внедрению программы Net Promoter, то, скорее всего, ей удастся добиться кардинальных перемен; а такую возможность упускать нельзя. В такой ситуации потеря импульса может нанести смертельный удар программе, особенно если руководители компании рассчитывают на быстрое получение результатов. Бывают случаи, когда в организации наступает кризис и необходимо как можно скорее принять радикальные меры. Или приходит новый СЕО, перед которым поставлена задача изменить ситуацию. Метод «большого взрыва» может сплотить весь коллектив вокруг стремления преодолеть кризис и обеспечить руководителям поддержку в осуществлении серьезных перемен. Отсутствие такой срочности способно подорвать основы Net Promoter. Многим влиятельным в компании лицам, заинтересованным в сохранении существующего положения вещей, может быть на руку медленная реализация программы, а это приводит к размыванию исходной концепции системы Net Promoter.

Оглавление книги