Книга: Сервис, который приносит прибыль. Практическое руководство по созданию системы NPS

Почему мы выбрали именно Net Promoter?

Почему мы выбрали именно Net Promoter?

2013 год оказался одним из самых сложных в истории «Билайн»: на фоне рекордного оттока клиентов колл-центры[33] не успевали обслуживать звонки с жалобами, а соцсети пестрели сообщениями недовольных пользователей. Рыночный показатель НПС стремительно падал. Однако в отрасли в целом наблюдалась обратная ситуация: общий для отрасли показатель оставался стабилен, а у некоторых конкурентов он даже рос.

Сомнений не было: проблема в «Билайн», вернее, в отношении клиентов к компании. В подобных ситуациях решения нужно принимать быстро, и каждый день промедления может обойтись слишком дорого. Но какие именно меры были необходимы в данном случае?

Еще в начале 2013 года наши норвежские коллеги из Telenor поделились своими успехами в управлении бизнесом на основе показателя Net Promoter Score (NPS). Смысл системы заключался в постоянной работе над улучшениями на основе обратной связи от клиентов. На тот момент система уже получила широкое распространение в США и Западной Европе, но в России подобная идея казалась революционной.

В мире уже существовало множество индексов удовлетворенности клиентов: CSI, TRIM и тому подобные. Каждый из них разрабатывался с учетом последующего использования в улучшении сервиса, однако мы решили остановиться на NPS.

Во-первых, этот показатель обращается к эмоциям клиентов и точно отражает их градус: клиентов просят ответить на вопрос, будут ли они рекомендовать пользоваться услугами компании друзьям и близким. Десятибалльная шкала очень хорошо градуирует отношение, которое клиент подчас затрудняется выразить четко.

Во-вторых, показатель NPS точно соотносится с коэффициентами эффективности в финансах и операционной деятельности. Это важно, поскольку главная цель любого бизнеса – зарабатывать деньги.

В-третьих, принцип работы показателя предельно прост, и его легко объяснить всем участникам бизнеса – от топ-менеджеров до продавцов.

Как позже выяснилось, третий аргумент оказался ключевым для успеха практического внедрения системы NPS и изменения поведения сотрудников. В самом начале запуска системы мы неоднократно объясняли ее суть на всех уровнях компании. Мы рассказывали о рыночном NPS (top-down), об NPS в точках контакта (bottom-up), о разнице в холодных и горячих опросах, о жизненном цикле клиента, о зависимости оттока клиентов и доходов компании от NPS. Мы говорили о внешнем и внутреннем кругах замыкания обратной связи и сами при этом все лучше понимали смысл системы.

Мы знали, что система приживется только при условии, что в нее поверят все сотрудники «Билайн», привыкнут к ней и начнут воспринимать ее как повседневный фактор своей деятельности. И поймут, как они сами влияют на показатель NPS и как показатель влияет на достижение целей и задач компании. Мы даже решили адаптировать систему под свои реалии и перевели англоязычное название Net Promoter Score как НПС, «наш показатель сервиса»[34], сделав его понятным каждому сотруднику «Билайн» – от оператора колл-центра до топ-менеджера.

Несмотря на многочисленные трудности и новизну подхода, мы приступили к внедрению системы NPS. В самом начале пути мы вряд ли могли предположить, что система за считаные месяцы способна привести нашу компанию к началу глубокой трансформации и повлиять на каждый бизнес-процесс.

Оглавление книги