Книга: Сервис, который приносит прибыль. Практическое руководство по созданию системы NPS

Шаг 6. Мотивация и постановка личных целей по НПС

Шаг 6. Мотивация и постановка личных целей по НПС

Эффективность внедрения системы Net Promoter напрямую зависела от вовлечения в нее всех сотрудников компании без исключения. Безусловным преимуществом системы было ее «всевидящее око», то есть мишенью оценки по НПС становились все сотрудники бизнес-подразделений «Билайн», и это упрощало работу. Спрятаться от оценки было некуда.

В «Билайн», как и в любой крупной компании, сотрудники по-разному принимали изменения. Если одни с радостью подхватили идею преобразований и стали пионерами нового подхода к работе, то другие планировали тихо отсидеться, продолжая работать по-старому и надеясь, что перемены их не коснутся.

Конечно, система Net Promoter с ее ключевыми элементами постоянно подталкивала коллектив компании к трансформации, но в полную силу она заработала только тогда, когда перед большинством руководителей компании были поставлены задачи достичь определенных количественных целей по показателю НПС и его производным – от этого зависела значительная часть их вознаграждения.

Мы также использовали инструменты нематериальной мотивации: разнообразные соревнования с призами, кубки и сертификаты лучших по НПС сотрудников, отделов, салонов продаж и другие элементы признания. Опыт показал, что они неплохо работали на повышение отдачи сотрудников, однако не на всех и не всегда в том объеме, как мы ожидали. Оптимальным решением стало сочетание материальной и нематериальной мотивации – именно оно позволило сфокусировать каждого сотрудника и целые отделы на достижении необходимого результата.

Привязка показателей НПС, основанных на обратной связи клиентов, к личным целям и вознаграждению за их достижение – сильный и одновременно тонкий момент программы. Она может придать общему процессу трансформации ускорение, а может и разрушить его базовые принципы на корню. Дело в том, что между клиентом и сотрудником, действия которого он оценивает, должна быть определенная дистанция, в противном случае сотрудник работает не на удовлетворение клиента, а на его оценку.

Нечто подобное произошло, например, в салонах некоторых автомобильных дилеров. После оформления сделки продавцов обязывают предложить клиенту заполнить анкету и поставить оценку за обслуживание. Продавец, естественно, просит клиента поставить ему десять баллов, потому что за любую другую оценку его накажут. Конечно, большинство клиентов не станет собственноручно лишать продавца премии и поставит вожделенную «десяточку».

Что же происходит с системой НПС при таком подходе?

1. Продавец получает свою зарплату.

2. Руководитель дилерского салона считает, что все в порядке и никакие изменения не нужны. То есть он не получает информацию, в каком месте необходимо улучшить процессы, чтобы следующий покупатель мог воскликнуть: «Ничего себе! Вот это сервис!»

3. Покупатель не может дать настоящую обратную связь и оставляет ее при себе в виде «осадочка», влияющего на его лояльность к компании.

Подобный подход к постановке целей убивает саму суть системы Net Promoter как вечного двигателя улучшений.

Мы точно не хотели такой судьбы для нашей программы. При этом мы понимали, что большинству вовлеченных сотрудников не хватало сфокусированности и дисциплины в операционной работе с НПС, поскольку такой подход был новым не только для «Билайн», но и для рынка в целом. То есть мы должны были сформулировать цели для сотрудников таким образом, чтобы они стали естественным элементом рабочего климата. Мы решили пойти путем постепенного вовлечения людей в систему целеполагания.

Первые месяцы после запуска системы сбора и обработки обратной связи мы не устанавливали никаких целей по НПС. Сотрудникам предстояло только замкнуть круг обратной связи по тревожным сигналам: научиться работать с системой и считывать тревожные сигналы, перезванивать клиентам и разбираться в их ситуации. Так за первые полгода мы получили базовое значение показателя НПС на всех уровнях иерархии, оценили чувствительность показателя к размеру выборки, научились анализировать его и понимать, от чего он зависит и как им можно управлять.

Во втором полугодии мы поставили цель перед всеми ключевыми руководителями компании (топ-500 руководителей «Билайн» в головном офисе и всех региональных управлениях): добиться роста показателя НПС выше уровня статистической погрешности. То есть за шесть месяцев они должны были прочувствовать «органы управления» показателем и научиться добиваться его роста.

И только в третьем полугодии программа охватила все уровни компании. Перед руководством были поставлены конкретные количественные цели прироста показателя НПС, а перед всеми сотрудниками «первой линии» (колл-центры и офисы продаж) – количественные цели по показателям их профессионализма и дружелюбия, основанным на обратной связи клиентов.

Мы пришли к выводу, что у сотрудников «первой линии» не должно быть привязки целей по показателю НПС к вознаграждению. С одной стороны, наши ограничения на получение обратной связи не могли дать достаточную выборку для адекватной оценки каждого сотрудника, с другой стороны, сотрудники «первой линии» не должны отвечать за качество продукта, в то время как удовлетворение качеством продукта сильно отражалось на оценке их работы с клиентами. Мы решили свести оценку сотрудников «первой линии» к качествам, которые находились в непосредственной зоне их влияния и которые мог количественно и адекватно оценить клиент в рамках обратной связи. Для «Билайн» такими качествами стали дружелюбие и профессионализм.

Для того чтобы целеполагание стало двигателем развития компании и поддержкой внедрения НПС, нам нужно было найти ответы на следующие вопросы:

1. Какая часть бонуса должна зависеть от выполнения целей, измеряемых НПС?

2. Какие именно показатели, взятые из обратной связи, ставить в качестве цели и для кого?

3. Перед кем ставить цели? Какие уровни иерархии задействовать в каждом конкретном случае?

4. Какой период выбрать в качестве отчетного?

5. Какими количественно должны быть цели по НПС?

Поскольку мы заложили НПС в основу нашей стратегии, ответить на первый вопрос было легко: достижение цели по показателям НПС должно иметь существенный вес в глазах каждого сотрудника. И в материальном, и в нематериальном выражении.

Ответ на второй вопрос оказалось дать не так просто. Мы вывели принцип: цель каждого руководителя должна была соотноситься с теми показателями, на которые распространялось его влияние. То есть руководитель высокого уровня, отвечающий за рыночные позиции компании, работал на цели, выраженные в рыночном показателе НПС, тогда как глава функционального подразделения оценивался по росту НПС в его точке контакта.

Этот иерархический принцип сохраняется в «Билайн» и сегодня. Вице-президенты и руководители региональных подразделений ставят цели достичь роста рыночного НПС; технические директора филиалов и регионов отвечают за рост показателя двух точек контакта: НПС качества голосовой связи и НПС качества мобильного интернета в своих филиалах (регионах); директора по маркетингу стремятся к достижению цели по НПС «Цены и прозрачность списаний»; коммерческие директора, отвечающие за доходы, управление сетью офисов продаж и коммуникации, касающиеся качества связи, имеют цели по достижению НПС во всех четырех точках контакта: маркетинг, качество голосовой связи, мобильный интернет, офисы продаж.

В вопросе периодов для оценки достижения целей мы не стали изобретать ничего нового, привязав эти периоды к стандартным промежуткам времени, по которым мы оценивали и премировали работу сотрудников. Например, если премирование менеджмента среднего уровня сети офисов продаж происходило по ежеквартальной схеме, мы стали ставить задачи по НПС на каждый квартал. Основная часть сотрудников оценивалась нами по их работе за год, поэтому мы решили ставить им цели по НПС ежегодно.

Самым сложным для нас стал вопрос о количественных значениях целей по НПС. В компании была принята цель по сокращению разрыва с конкурентами в рыночном показателе НПС на x пунктов. Для грамотной постановки целей на всех уровнях нам требовалось перевести рыночный НПС в НПС в точках контакта и установить адекватные количественные значения показателей.

Опыт говорил нам, что рыночный показатель НПС обладает большой инерцией по отношению к показателям в точках контакта, то есть и рост, и падение рыночного НПС по отношению к НПС в точках контакта запаздывают. Это происходит из-за того, что в точках контакта оценку дают люди, получившие конкретный и моментальный клиентский опыт по принципу «здесь и сейчас», а рыночный НПС представляет собой отложенное восприятие компании рынком в целом – как активными клиентами, так и пассивными, которые пользуются услугами компании, практически не вступая с ней в контакт. Поэтому для достижения роста рыночного НПС на x пунктов нам нужно было добиться значительно большего роста показателя в точках контакта: в момент, когда мы смогли бы накопить критическую массу клиентов с положительными впечатлениями, рыночный НПС начал бы расти.

Мы были свидетелями случая, когда НПС точек контакта в регионе рос на протяжении трех кварталов, но при этом рыночный НПС неуклонно снижался. Это вызывало недоумение и большие подозрения у руководства региона, поскольку причины падения рыночного НПС диагностировались в тех точках контакта, транзакционные показатели которых демонстрировали стабильный рост. Однако в четвертом квартале рыночный НПС начал расти хорошими темпами, сократив разрыв с НПС в точках контакта и переломив негативный тренд. Всему виной оказалась задержка восприятия. Эта история стала для нас хорошим уроком: если хочешь добиться роста рыночного НПС, необходимо расти в точках контакта в течение продолжительного времени.

Дальнейшее напоминало решение уравнения со многими неизвестными методом подбора. Мы знали, что для роста рыночного НПС необходимо закладывать больший рост в точках контакта, но на сколько? Для каскадирования целевых значений НПС в точках контакта на уровень регионов и филиалов нам пришлось учитывать не только инертность рыночного НПС, но и специфику бизнес-ситуации в каждом регионе (филиале).

Таким образом, при определении целевых значений НПС в точках контакта в России на региональном и филиальном уровне мы учитывали три фактора.

1. Тренды по повышению НПС в точках контакта за предыдущий период на всех уровнях иерархии в филиалах и регионах: мы знали, что опыт роста дает больше возможностей для дальнейшего роста.

2. Стратегия по инвестициям в каждом филиале (регионе): опыт показывал, что возможности роста хоть и не зависят напрямую от инвестиций, но без инвестиций расти труднее.

3. Текущее положение по рыночному НПС в филиалах и регионах: если филиал или регион был близок к лидерским позициям, мы понимали, что резкий рост от высоких показателей уже невозможен.

Самым важным этапом в определении конкретных целей стало обсуждение цифр с руководством на каждом уровне. С одной стороны, руководители регионов лучше всех знали, каков потенциал каждого из филиалов региона и какого прироста можно было добиться. С другой стороны, чем выше цель, тем сильнее должна быть мотивация.

Мы подробно обсуждали каждую цифру по каждой точке контакта и намечали план, с помощью которого руководители подразделений должны были добиваться поставленных целей. Некоторые амбициозные цели в сложных для региона (филиала) точках контакта – например, качество сети – были скорректированы за счет роста в других точках контакта.

Оглавление книги