Книга: Сервис, который приносит прибыль. Практическое руководство по созданию системы NPS

Замыкание обратной связи со стратегическими клиентами в сфере B2B на уровне менеджеров среднего звена

Замыкание обратной связи со стратегическими клиентами в сфере B2B на уровне менеджеров среднего звена

В торговой компании, работающей в сфере В2В, отдельные корпоративные клиенты оказывают большое влияние на общие финансовые результаты. Анализ NPS на уровне отдельных клиентов с точки зрения их вклада в доход компании позволяет руководителям функциональных подразделений сосредоточить ресурсы на стратегических защитных действиях (клиенты с высокой ценностью и низким значением NPS) и возможностях роста (клиенты с низкой ценностью и высоким уровнем NPS). Пример такой ситуации представлен на рис. 7.5.

Рис. 7.5. NPS и рентабельность по самым крупным корпоративным клиентам

Примечание: размер окружности отображает предполагаемый доход от клиента.

По каждому квадранту вы можете принять разные решения. Например, клиентов категории А можно рассматривать в качестве образцовых, работающих с вашей компанией в оптимальном режиме как с точки зрения лояльности, так и с финансовой точки зрения. Следовательно, необходимо выявить лучшие методы взаимодействия с ними, которые применяются их менеджерами, и довести их до сведения всего персонала компании. В отношении категорий В и С вам следует оптимизировать свои инвестиции, но решения по поводу этих двух групп клиентов могут быть разными. В случае категории В вы, возможно, вкладываете слишком много сил и средств в настоящий момент, однако со временем сможете наверстать упущенное благодаря увеличению дохода за счет допродаж. Группа С приносит компании достаточно большой доход, но рентабельность при этом не очень высока, поскольку вам приходится тратить много ресурсов на поддержку таких клиентов. Тем не менее они могут послужить источником положительных рекомендаций.

У категорий D, E и F низкое значение NPS. Однако вы можете принять разные решения в отношении каждой из этих групп с учетом их финансового влияния. Клиент F требует немедленного внимания: следует выделить необходимые ресурсы и проанализировать основные причины его негативного восприятия вашей компании. В случае клиента E с низкой рентабельностью и большим доходом вы можете поразмышлять, стоит ли и дальше вкладывать в него силы и средства. Клиенту D с минимальным значением NPS, низкой рентабельностью и доходом, скорее всего, не подходит ваш продукт. В этом случае вы можете прекратить с ним сотрудничество, проанализировав характер возникших у него проблем.

В процессе проведенного выше анализа мы использовали такие показатели, как доход и рентабельность по каждому клиенту в отдельности. Следует отметить, что этот же подход можно применить и для оценки сегментов клиентов, дохода, воронки продаж и других операционных показателей (таких как продолжительность обработки звонка) в целях определения приоритетности инвестиций.

С точки зрения руководителя функционального подразделения процесс замыкания обратной связи сводится к тому, чтобы сделать ее неотъемлемой частью обычного процесса управления, обеспечить принятие решений с учетом влияния на клиента и доводить информацию об инициативах по усовершенствованию работы компании до сведения потребителей и рядовых сотрудников. Кроме того, руководители разных функциональных подразделений должны поддерживать тесное взаимодействие друг с другом для непрерывного улучшения клиентского опыта.

Оглавление книги