Книга: Управление отделом продаж

Как сделать программы по обучению сбытового персонала качественными

Как сделать программы по обучению сбытового персонала качественными

Многие специалисты, занимающиеся обучением персонала, говорят, что руководство компании часто не верит в необходимость разработки новых программ, и нередко сокращение бюджета затрагивает уже существующие программы{191}. Данная тенденция отражает представления руководителей о том, будто эти программы неэффективны и крайне затратны. Чтобы подобных представлений не возникало, обучающие программы должны соответствовать долгосрочным целям компании и наряду с ее продуктами и услугами должны в конечном итоге принести прибыль.

Первый шаг на пути завоевания доверия заключается в проведении анализа потребностей сбытового персонала в обучении (см. таблицу 10.2). Для этого можно отправляться в поездки вместе с продавцами, наблюдать за ними и узнавать у них, что им необходимо для более качественного выполнения работы. Руководители отделов продаж на местах – великолепный источник информации, так как они лучше всех знают нужды продавцов. Беседы с высшим руководством тоже могут прояснить потребности в обучении. Один эксперт в области обучения сбытового персонала советует провести анонимный опрос среди покупателей: Чего вы ожидаете от продавца? Что разочаровывает вас в сбытовом персонале? Какая компания в данной сфере лучше всего осуществляет продажи? Почему их продавцы лучше других? В качестве источников необходимой информации также полезны данные о текучести кадров, оценка работы сотрудников, анализ продаж и расходов. Кроме того, можно использовать результаты исследований, оценивающих поведение сбытового персонала. Анализ потребностей должен помочь найти ответы на следующие вопросы: кому в компании необходимо обучение, каким должно быть содержание обучающей программы? Для максимизации усилий при минимизации издержек обучения компания Chally рекомендует руководителям придерживаться следующих правил:

1. обучать нужных сотрудников нужным навыкам;

2. сконцентрироваться на наиболее вероятных покупателях;

3. выделить тех, кому больше всего необходимо обучение;

4. организовать обучение, которое сосредоточится не на преодолении слабых сторон, а на укреплении сильных.

Рисунок 10.2. Анализ потребностей сбытового персонала в обучении

Важно ставить перед собой достижимые цели. По оценкам компании Chally, даже эффективное обучение не способно улучшить навыки человека более чем на 20 %, поэтому люди, находящиеся не на своем месте, вряд ли станут первоклассными специалистами после обучения, которое может поднять уровень их навыков лишь с плохо до чуть лучше, чем плохо. Понимая это, при обучении сбытового персонала необходимо научиться ставить реалистичные и конкретные задачи. Они могут включать в себя знакомство с новыми продуктами, методами торговли, операциями компании. Формулируйте цели простыми словами: например, топ-менеджмент компании хочет увеличить продажи на 10 % – это и станет основной целью программы. Отталкиваясь от глобальной цели, можно обозначить более конкретные задачи, например обучить продавцов находить новых покупателей. Конкретные цели очень важны для обучения продажам. Более подробно об этом далее в данной главе.

Необходимо определить, будете вы самостоятельно разрабатывать программу обучения или воспользуетесь услугами другой компании. Многие фирмы, и крупные, и малые, как минимум часть программы обучения поручают специалистам со стороны. Небольшие компании, как правило, чаще организуют обучение где-нибудь на стороне, крупные, как правило, самостоятельно разрабатывают программы обучения, но для решения определенных задач все же привлекают специализированные агентства.

Чтобы выбрать фирму для обучения персонала, нужно детально изучить качество предоставляемых ею услуг. Один руководитель отдела продаж рассказывал о том, как он был неприятно удивлен, узнав, что программа обучения, которую им предоставило агентство и которая стоила $65 000, носила развлекательный характер и никак не повлияла на навыки сбытового персонала. Использование внешних источников оправданно лишь тогда, когда оно соответствует целям компании.

Следующий шаг – создать систему оценки. Для этого стоит ответить на нижеперечисленные вопросы.

• Что мы хотим оценить?

• В какой момент будет проходить оценка?

• Каким образом мы это сделаем? Какие инструменты для этого у нас есть?

Использовать тесты для оценки нетрудно, однако оценка того, каким образом обучение повлияло на непосредственную работу продавца, уже представляет определенную сложность. Способен ли продавец продемонстрировать товар, видно и в процессе обучения. Однако как выяснить, сможет ли он сделать это так же эффективно перед покупателем? Именно поэтому непосредственные руководители отделов продаж – важный источник информации: они знают о том, насколько эффективно продавец пользуется в своей работе полученными в процессе обучения навыками. Они также могут сообщить, есть ли у продавцов необходимость в дополнительном обучении.

В конце концов, результаты работы сбытового персонала позволяют определить ценность обучения, хотя подобную информацию надо использовать крайне осторожно. Некоторые изменения, например увеличение продаж, могут быть никак не связаны с обучением, и когда организаторы обучения начинают утверждать, что это именно его следствие, то возникают сомнения в его эффективности.

Большие компании должны определить, какой группе работников необходимо обучение. Некоторые группы должны пройти его прежде других. Кроме того, важно понимать, что не каждому продавцу требуется обучение. Конечно, новичкам оно необходимо, равно как и всем сотрудникам в ситуации, когда меняется продукт или стратегия компании. Если у некоторых продавцов есть проблемы в работе, то они должны обучаться индивидуально; включать в этот процесс других – ошибка, вы потратите ценные ресурсы впустую, особенно если у остального сбытового персонала не возникает подобных проблем. Новые методы обучения стоит тестировать на той группе, по чьей реакции можно будет составить о нем мнение. Таким образом вы повысите доверие к обучению и заложите хорошие основы для его продолжения.

В связи с тем что оценка результатов обучения крайне важна, организаторы обучения должны собрать необходимые данные до его начала. Анализ потребностей, который мы обсуждали ранее, может дать исследователю информацию, важную для определения содержания обучения. Например, руководство компании знает, что у некоторых продавцов есть проблемы с установлением первичного контакта с покупателями. В этом случае специалист по обучению или руководитель отдела продаж уже после проведения программы сможет оценить, насколько она была эффективной. Отчет о работе с клиентом также будет хорошим источником информации. Необходимо продолжать наблюдение за уже окончившими обучение, потому что новые навыки без закрепления могут ослабевать.

Данные, которые будут отобраны для оценки, должны позволить специалистам по обучению доказать, что программа работает. Высшее руководство компании хочет знать, превышает ли выгода от обучения расходы на него. Если вовремя информировать топ-менеджмент об успешности обучения, то доверие к нему будет расти.

Программы обучения, которые приобретают руководители отделов продаж или топ-менеджмент, должны соответствовать целям компании, в противном случае начальство всегда найдет, куда потратить ресурсы.

Оглавление книги