Книга: HR-брендинг: Работа с поколением Y, новые инструменты для коммуникации, развитие корпоративной культуры и еще 9 эффективных практик

2.11. Геймификация для решения HR-задач

2.11. Геймификация для решения HR-задач

Геймификация, или применение игровых подходов и приемов в изначально неигровых процессах, – сравнительно новый инструмент для HR-специалистов. Пока не очень много компаний используют его в своей работе. Тем не менее каждый год мы видим новые проекты с использованием игровых технологий, прежде всего для повышения вовлеченности и мотивации сотрудников. Можно отметить, что внедрение игровых элементов стимулирует процесс обучения и генерации новых идей, повышает эффективность и качество работы. При этом постоянная обратная связь после каждого выполненного задания (например, оценка достижений или лайки-поощрения от других участников и/или руководства) позволяет сотруднику быстрее вырабатывать нужные навыки.

Татьяна Есина, управляющий партнер, Кадровый центр «Эталон»:

КАДРОВЫЙ ХОЛДИНГ АНКОР[57]

ПРОЕКТ: «ТУРНИР БОЛЬШОГО АНКОРА»

АНКОР – крупнейший кадровый холдинг в России, на Украине, в Казахстане и Белоруссии. Основан в 1990 году, сегодня предлагает своим клиентам комплексные эффективные решения различных кадровых вопросов.

В АНКОРе работают более 1200 сотрудников, основная часть которых – это консультанты, аналитики и рекрутеры.

Корпоративная культура АНКОРа основана на открытости и сотрудничестве. В компании развит дух предпринимательства, приветствуются новые идеи, инициативы, ответственность за результат и желание делиться знаниями и опытом. Здесь работают очень разные люди, и именно это позволяет развиваться, быть успешными.

С 2013 года АНКОР реализует новую стратегию, одним из элементов которой является изменение позиционирования услуг холдинга для внешнего рынка. Услуги сложные, разобраться в них нелегко, поэтому главной задачей стало донести новую линейку до сведения сотрудников, рассредоточенных по 43 городам в трех странах. Причем не просто донести, а сделать так, чтобы люди разобрались в особенностях предоставления услуг и могли легко предлагать решения клиентам.

Основная цель проекта – трансляция персоналу новой продуктовой линейки холдинга АНКОР, повышение лояльности к новым услугам, а также поддержка внедрения модели кросс-продаж.

Целевой аудиторией стали все сотрудники холдинга на территории России, Украины и Казахстана (в Белоруссии у АНКОРа франчайзинговый офис).

При разработке проекта было важно учесть следующие факторы:

• сложность и комплексность услуг компании;

• особенности целевой аудитории: 67 % сотрудников – поколение Y;

• территориальная рассредоточенность офисов.

Еще в 2012 году АНКОР начал применять в своей работе нестандартную программу обучения сотрудников, рассчитанную на психологию поколения Y и при этом близкую поколению X. Ввиду этого для реализации данной программы выбрали формат игры с обязательными элементами командной соревновательности, яркими эмоциями и абсолютной вовлеченностью, которая позволит включить изучение услуг, а также сплотить большую команду АНКОРа.

Основные мотивы участия:

• соревновательность, стремление и воля к победе;

• ожидание приятного и большого приза в конце игры;

• возможность поболеть, поддержать, быть причастным к победе команды.

Знакомству и сплочению (усилению коммуникаций) способствуют условия игры: победа должна быть командной, а команда формируется с учетом максимальной представленности городов в группе.

В игру вовлечены все сотрудники, из которых 30 % – активные участники, 60 % – болельщики, а 10 % – эксперты. За ее ходом следят все 100 % сотрудников.

Основные элементы и факторы вовлечения – участие в игре, анонсированной на всю компанию, командная соревновательность, PR игроков и их результатов, а также продвижение экспертов в течение всей игры.

Обучающий момент – самостоятельное изучение информации об услугах на сайте, обмен опытом с коллегами (игроками, болельщиками), консультации у экспертов для заполнения тестов и решения кейсов.

Турнир состоял из нескольких этапов.

Подготовительный этап.

Был создан промосайт турнира: уникальная и узнаваемая поколением Y площадка для общения в формате социальной сети. Использовали особый дизайн, разработали фирменный стиль, в том числе для оформления личных страниц пользователей. Технические характеристики сайта: личные страницы каждого участника и команд, площадка-форум с возможностями лайков и постов, а также новостная лента, информирующая посетителей о ходе проекта.

В разработку кейсов и других заданий игры вовлекли все руководство АНКОРа. Чтобы подчеркнуть уникальность проекта, повысить узнаваемость и привлечь больше сотрудников, побуждая их рассказывать о проекте внешней аудитории, разработали промоматериалы с символикой игры: футболки, флаги, магниты и т. д. На внутреннем корпоративном сайте разместили баннеры с функцией обратного отсчета. Игру анонсировал генеральный директор на крупном общехолдинговом собрании. Таким образом, сотрудники знали о подготовке игры, но интрига сохранялась и подогревала интерес вплоть до старта проекта.

Начало игры. Встречаемся на промосайте! Регистрация всех участников.

На данном этапе участники и болельщики регистрировались на промосайте, создавали личные страницы в галерее, а также знакомились друг с другом, болельщиками, жюри и экспертами.

1-й тур: личный зачет.

В первом туре каждый участник в онлайн-режиме отвечал на вопросы об услугах холдинга в течение ограниченного количества времени. Для ответов использовали справочную информацию об услугах, подсказки коллег и собственный опыт. После тестирования выявляли спорные ответы на вопросы. Эксперты создали FAQ по услугам на сайте для всех сотрудников.

Во второй тур вышли 111 игроков, правильно ответивших на большее количество вопросов. С помощью компьютерной жеребьевки сформировали 10 команд по 9–12 участников. Игроки выбрали капитана и название команды, оформили страницу команды на промосайте. В это время болельщики создавали фан-клубы.

2-й тур: командный зачет.

Во втором туре команды решали кейсы, формировали коммерческие предложения, а потом защищали (очно и онлайн) свои решения перед жюри.

В процессе решения кейсов команды погружались в специфику услуг смежных отраслей, использовали все новейшие каналы связи. На основе заданных условий они разрабатывали уникальные решения кросс-продаж. Фан-клубы добывали инсайдерскую информацию для своих команд.

Финал: брейн-ринг.

В финале играли две команды. За ходом борьбы напряженно следили болельщики, жюри и эксперты.

Решающую роль играли не только знания, но также логика и скорость мысли. Команда, победившая в турнире, продемонстрировала высокий командный дух и отличную работу капитана.

Главный приз команде-победителю – недельная поездка в Барселону, полностью оплачиваемая АНКОРом. Приз за второе место – электронные книги. Кроме того, учредили приз болельщикам за два лучших вопроса.

Результат. Итак, благодаря турниру большого АНКОРа сотрудники компании изучили продукты и услуги холдинга. Команды вдохновились игрой и на всем ее протяжении решали нетривиальные кейсы, создавали уникальные коммерческие предложения и поддерживали друг друга.

Цель была достигнута, причем даже быстрее, чем рассчитывали. Вовлеченность оказалась огромной: в турнире приняли участие 55 % сотрудников всех уровней – от специалистов до топ-менеджеров. Особенно приятно, что активно участвовали все региональные офисы. Команда АНКОРа всегда была сильной, а после игры коллеги сплотились еще больше. 100 % сотрудников познакомились с новой продуктовой линейкой, посетив промо– или корпоративный сайт. В игре были задействованы все офисы компании на территории трех стран. Во время нее создано 10 уникальных коммерческих предложений по кросс-продажам. После окончания по инициативе сотрудников организовали регулярные семинары по услугам, запущен и работает блок по услугам и FAQ на внутреннем корпоративном сайте. Так что результатов удалось добиться и с точки зрения бизнеса, и с командной позиции.

Изначально проект задумывали как уникальный, но, увидев отклик персонала и полученный эффект, в компании решили строить модель управления знаниями на основе игровых форм.

ООО «СПСР-ЭКСПРЕСС»[58]

ПРОЕКТ: «ОСОБЕННОСТИ ПЛЕМЕННОГО ПОВЕДЕНИЯ: В ПОМОЩЬ РУКОВОДИТЕЛЮ»

Компания «СПСР-Экспресс» вышла на российский рынок в 2001 году и с тех пор активно развивается, демонстрируя двузначные цифры роста. Начав с оказания услуг в сегменте экспресс-почты, она прошла путь до крупнейшего всероссийского экспресс-оператора, который предлагает полный комплекс услуг по доставке документов и грузов практически в любую точку России и за границу.

Инфраструктура компании – это девять распределительных центров, 200 филиалов и представительств в городах России, 1000 собственных автомобилей и более 4000 сотрудников. За последние четыре года «СПСР-Экспресс» внедрила сразу несколько новых успешных проектов: PickPoint (сеть из 750 постаматов в 172 городах России), Pick&Pack (услуги аутсорсингового фулфилмента), «Карта на дом» (оформление и доставка на домашний адрес кредитных карт ряда известных банков), B2C International (доставка товаров зарубежных интернет-магазинов).

В данный момент «СПСР-Экспресс» развивает свой бизнес не только в РФ, но и за ее пределами. Кроме технических новинок и финансовых моделей, компания активно взялась за развитие персонала, поскольку накопленный опыт показал, что квалифицированный сотрудник, развивающийся вместе с работодателем, во многом эффективнее профессионала, взятого со стороны.

Главной предпосылкой для создания проекта стало отсутствие в «СПСР-Экспресс» единой отлаженной системы внутренних коммуникаций между разными отделами и филиалами. Из-за слабого менеджмента на местах в регионах наблюдался большой процент текучести кадров в ряде ключевых подразделений. Система управления и контроля отставала от динамики роста компании. Изменениям сопротивлялись рядовые сотрудники и менеджмент среднего звена.

Цель проекта – повышение качества управляемости компании за счет внедрения эффективных инструментов управления мотивацией коллектива на уровне региональных руководителей.

Проект рассчитан на региональных руководителей филиалов и округов. Выбор именно этой целевой аудитории объяснялся тем, что высокое качество работы региональных руководителей напрямую влияет на качество реализации основного бизнес-процесса федеральной логистической компании. Процесс сбора и доставки разнообразных грузов сопряжен с большим количеством контактов региональных подразделений друг с другом, поэтому требовалось достичь высокой результативности каждого такого контакта.

Методов и инструментов для мотивации персонала существует множество, однако главной проблемой внедрения подобных проектов является вовлечение руководителей, которым предстоит их реализовывать. Простым и эффективным решением задачи для «СПСР-Экспресс» стала теория племенного поведения, изложенная Рэем Иммельманом в его знаменитом бизнес-романе «Boss: бесподобный или бесполезный». HR-департамент компании, прочтя эту книгу, «заболел» идеей внедрить ее идеи у себя и разработал интересную бизнес-игру.

Вовлечение руководителей в реализацию проекта и его геймификация стали основной стратегией внедрения новых методов управления коллективом «СПСР-Экспресс». Благодаря легкой и увлекательной форме подачи информации «страшный» процесс внедрения изменений стал игрой и соревнованием.

Бизнес-игру провели на конференции региональных руководителей, которая проходила в Турции. В рамках игры презентовали методику Рэя Иммельмана и ее основные принципы. Для этого всех руководителей поделили на 16 команд; каждая придумала свою символику, название, выбрала капитана и стала проходить этапы согласно выданной карте. Этап за этапом участники решали кейс на основе характеристик племени. После подведения итогов сотрудники HR-департамента провели фасилитационные сессии с игроками. Результатом работы групп стала формулировка основных характеристик племени.

Вернувшись с конференции, тренеры HR-департамента создали подробную презентацию по книге: с выводами, которые сделали участники по итогам игры, основными характеристиками племени и ключевыми методическими рекомендациями для руководителя, описанными Иммельманом. Это пособие разослали руководителям; многие его прочли и стали применять рекомендации на практике.

В рамках данного проекта были специально разработаны и проведены следующие обучающие программы:

• управление мотивацией (аудитория – директора округов);

• подбор персонала (аудитория – директора филиалов);

• бизнес-коммуникации (аудитория – рядовые сотрудники компании).

Региональные руководители обращались за советами и помощью к сотрудникам HR. В результате решили принять в штат компании HR-менеджеров, которые работают непосредственно в регионах и помогают руководителям в подборе, адаптации, обучении персонала, развитии и трансляции корпоративной культуры, налаживают коммуникации между регионами и центром.

Чтобы улучшить коммуникацию с регионами, в 2013 году запустили корпоративную газету «Гепард». Она ориентирована на сотрудников компании (прежде всего в регионах), их информирование, вовлечение и мотивацию. Название газеты предложили сами сотрудники. Перед составлением плана номера HR-департамент делает рассылку и собирает пожелания сотрудников о наполнении следующего выпуска. Каждый раз номер посвящен самой актуальной теме квартала, при этом большинство материалов для газеты пишут сами сотрудники.

Проект предусматривает материальные и нематериальные виды мотивации, премирование филиалов – победителей соревнований по финансовым и операционным показателям работы по результатам отчетных периодов. За достижение высоких результатов директорам филиалов вручают ценные подарки и туристические путевки. Коллективы филиалов, которые занимают лидирующие позиции по итогам квартала, награждают грамотами и кубком.

Для внедрения теории племени в работу в качестве полигона выбрали Центральный почтовый округ «СПСР-Экспресс», состоящий из 17 филиалов и насчитывающий более 200 сотрудников. Его директор стал поэтапно внедрять описанные Иммельманом инструменты и за короткий срок вышел на впечатляющие результаты: повысилась ответственность директоров за результат своей работы и вовлеченность сотрудников, улучшился информационный обмен, удалось привлечь и удержать новых крупных клиентов. Все эти итоги успешного командообразования были описаны в ближайшем номере корпоративной газеты, а на весенней конференции региональных директоров директор Центрального почтового округа выступил в качестве эксперта и передал свой опыт коллегам. Затем этот проект был успешно внедрен в остальных регионах компании.

Результаты. Проект помог выстроить эффективные коммуникации между службами компании и регионами. Внедрена система обратной связи. Нарушений процесса эскалации стало на 68 % меньше.

Повысилась вовлеченность региональных руководителей, которые выходят с инициативными предложениями на руководство компании, активно участвуют в мероприятиях, предлагаемых HR-департаментом, научились применять новые инструменты мотивации и командообразования. Количество заявок на рассмотрении у продуктового комитета возросло на 12 %. В первые же полгода после внедрения данного проекта удалось снизить текучесть кадров на 18 %.

Проект помог сплотить руководителей для совместного выполнения задач и повысить вовлеченность персонала. Сотрудники филиалов, входящие в регион – полигон проекта, стали более заинтересованными в результатах работы. Отмечено уменьшение текучести и увеличение продаж приоритетных услуг.

Оглавление книги