Книга: HR-брендинг: Работа с поколением Y, новые инструменты для коммуникации, развитие корпоративной культуры и еще 9 эффективных практик

2.4. Как создать уникальное EVP?

2.4. Как создать уникальное EVP?

Как создаются эффективные EVP, способные привлечь лучших кандидатов и надолго удержать ценных сотрудников? Как сформировать уникальное ценностное предложение работодателя, подходящее именно вашей компании? Как донести его до целевой аудитории? Компании, проекты которых представлены в данной главе, активно работали над решением этих задач. Уникальное предложение HR-бренда позволило им выделиться на рынке труда, сделать более эффективным подбор персонала, усилить позитивное отношение сотрудников к компании.

Елена Агафонова, генеральный директор Solution Management Group:

Мне кажется, что вопрос технологии создания ценностных предложений работодателя сегодня не является тайной за семью печатями. Достаточно в одном из популярных поисковиков ввести запрос «EVP – это», и вы без труда найдете практическую инструкцию по разработке такого предложения. Известны основные блоки и их атрибуты, опираясь на которые можно провести диагностику нынешнего положения дел и выработать канву будущего ценностного предложения. Более того, очень внятно обозначены выгоды компаний, управляющих своим EVP, и риски тех, кто не придает данному аспекту управления должного значения или вовсе его игнорирует. Можно познакомиться и с типичными ошибками, ловушками при разработке и внедрении EVP.

Речь идет именно об уникальности ценностного предложения. Я вижу несколько аспектов, влияющих на успешность такого проекта в компании любого масштаба.

• Искренняя заинтересованность лиц, принимающих решения: акционеров, топ-менеджмента.

Когда собственники и высшее руководство искренне заинтересованы в хорошем результате? Правильно, когда они связывают положительный результат проекта с личным результатом. Иными словами, если собственники довольны персональными достижениями, скорее всего, они считают, что их компания и так самая замечательная, то есть люди должны быть счастливы, если их берут сюда на работу. Ни о каком EVP они не станут задумываться, в крайнем случае поддержат на словах. А вот если ситуация, прежде всего экономическая, начинает волновать собственников, они недовольны своими результатами, то постепенно к ним приходит понимание того, что применявшиеся ранее способы управления бизнесом вообще и персоналом в частности недостаточно эффективны. Здесь интерес к новым методам, в том числе к управлению на основе ценностей, будет расти, но и этого недостаточно.

• Тестовые проекты.

Людям, владеющим бизнесом, нужны яркие доказательства, что такое управление им выгодно и приведет к желаемым личным результатам. Чужие примеры не слишком помогают. Экономия на фонде оплаты труда, рост уровня приверженности сотрудников, привлечение лучших кандидатов – все это интересно на примере собственного бизнеса или хотя бы убедительных ситуаций в отрасли. Поэтому я бы рекомендовала разрабатывать уникальные EVP только по инициативе лиц, принимающих решения, и начинать с тестовых проектов – в рамках одного направления, департамента, функциональной единицы, чтобы можно было точечно замерить результат до и после.

• Осознание истинных ценностей компании.

Мне кажется, тема EVP и – более широко – HR-бренда зачастую именно потому не отличается уникальностью, что происходит замещение понятий: то, как мы хотели бы себя осознавать, и есть реальность. Проще говоря, желаемое выдается за действительное, поэтому EVP не является уникальным и не работает. То есть, прежде чем разрабатывать желаемый образ, хорошо бы понять, что сегодня происходит с ценностным предложением, что на самом деле видит компания в понятиях «организация», «люди», «работа», «вознаграждение», «возможности», «условия труда». При ближайшем рассмотрении станет ясно, какие ценности сегодня реально приживаются.

При этом стоит учитывать несколько уровней диагностики, применяя интегральный подход Кена Уилбера:

• внутренний личностный уровень – убеждения лидеров, мотивация сотрудников;

• внутренний коллективный уровень – традиции, неписаные правила, табу;

• внешний личностный уровень – поведение, знания, навыки, проявляемые способности;

• внешний коллективный уровень – прописанные инструкции, процедуры, системы и процессы.

Из выявленных ценностей лучше оставить в предложении для сотрудников те, которые помогают организации расти. Те, что ей мешают, следует заменить на более эффективные, способствующие развитию и достижению стратегических целей. Здесь я бы очень рекомендовала работу учеников профессора К. Грейвза «Спиральная динамика» – она поможет провести диагностику ведущих ценностных мемов организации (подобие ДНК человека) и увидеть ценности, способствующие ее дальнейшему росту.

Анна Московченко, консультант по подбору персонала, рекрутинговая компания AVICONN:

Структура EVP включает шесть основных блоков:

1) компания;

2) люди;

3) работа;

4) вознаграждение;

5) условия труда;

6) возможности.

Это то, от чего нужно отталкиваться, продавая компанию соискателю.

Все чаще на рынке труда возникают ситуации, когда успешный кандидат замотивирован не только на материальное вознаграждение. При прочих равных условиях он выберет работу в организации, где предусмотрены бенефиты, отличные от финансовой мотивации, например:

• возможность повышения квалификации и карьерного роста;

• наличие плавающего графика;

• уникальная система поощрений (поездки за границу, подарки к праздникам, компенсация фитнес-программ).

Поэтому работодатели, старающиеся не только найти, но и удержать квалифицированного сотрудника, нередко прибегают к подобному способу мотивации.

Что же дает хорошо продуманное EVP работодателю?

• Во-первых, это основная движущая сила в притяжении талантов.

• Во-вторых, это повышение уровня приверженности не только приходящих, но и уже работающих сотрудников, а также снижение коэффициента текучести кадров.

Для создания не просто уникального, а конкурентоспособного EVP в первую очередь необходимо провести исследования внутри компании. Это может быть коллективное совещание или (с целью генерирования более откровенных ответов) анкетирование персонала. В любом случае EVP должно быть нацелено на сотрудников, подбор которых осуществляет данная компания. Например, при рекрутинге молодых специалистов стоит ориентироваться главным образом на предоставление возможности профессионального и карьерного роста; при поиске опытных работников полезно задуматься о сложности и интересности задач, которые им будут ставиться, а также о компенсации разных расходов.

ГРУППА КОМПАНИЙ «ЛАМА»[21]

ПРОЕКТ: «МАСТЕРСКАЯ ВОЗМОЖНОСТЕЙ ЛАМЫ»

За 21 год работы группа компаний «ЛАМА» выросла в крупную мультиформатную торговую сеть, насчитывающую более 45 магазинов, создала собственное пищевое производство, утвердила свои позиции в направлении «Девелопмент» и вышла на рынок общественного питания. Делая ставку на качество продуктов и обслуживание, «ЛАМА» стала лидером розничной торговли Томска. Сегодня «ЛАМА» – это почти 4000 сотрудников и около 600 разных специальностей.

В связи с ростом компании возникла необходимость привлечения специалистов, нацеленных на самореализацию. В 2013 году Томск стал лидером среди российских регионов по количеству зачисленных иногородних студентов, но более 50 % из них потом возвращаются домой. Для многих Томск является трамплином для переезда в другие развивающиеся регионы России, поэтому в регионе наблюдался дефицит квалифицированных специалистов с ярко выраженной потребностью в саморазвитии и активной жизненной позицией.

Проект «Мастерская возможностей ЛАМЫ» является стратегическим. В 2012 году компания перешла на новый этап развития, в связи с чем была определена ее новая миссия: «Мы обеспечиваем продовольственную безопасность России». Реализовать данную миссию могут только сотрудники с активной жизненной позицией и с потребностью в самореализации. Поэтому целью проекта стало привлечение, удержание и развитие молодых специалистов, стремящихся к самореализации, открытых к инновациям, нацеленных на изменение себя и окружающего мира.

Для реализации проекта требовалось решить ряд задач:

• разработать профиль кандидата и сформировать систему оценки молодых соискателей с учетом цели проекта;

• сформировать уникальное EVP для молодежи;

• создать в компании условия для личностного и профессионального развития молодых специалистов;

• стимулировать инновационную активность и профессиональный рост молодых специалистов;

• сформировать кадровый резерв из числа перспективной молодежи.

Целевая группа проекта – студенты, выпускники вузов и молодые специалисты до 30 лет.

Дирекция по управлению персоналом в рамках реализации миссии выделила два направления работы:

• внедрение системы развития персонала;

• привлечение в компанию сотрудников, нацеленных на саморазвитие.

Проект включает нескольких взаимодополняющих и последовательных этапов: привлечение, оценка и создание условий для самореализации (внедрение участниками собственных идей в бизнес-процессы компании). На каждом этапе сформированы EVP-предложения с учетом особенностей целевой аудитории.

1-й этап – кейс-турнир «Стипендиат ЛАМЫ»

Целью первого этапа было привлечение и создание пула талантливой, перспективной молодежи с потенциалом роста. Инструментом стали кейс-турниры, которые привлекли представителей талантливой молодежи, нацеленных на решение конкретных задач, способных выйти за пределы вузовских учебников и стремящихся к достижению результата. Учитывая интересы целевой аудитории, сформировали следующие предложения: ежемесячная стипендия – 5000 рублей, которая выплачивается в течение года (для сравнения, средняя академическая стипендия в томских вузах – 1560 рублей), участие в мастер-классах и прохождение стажировки в компании.

Для выявление шести стипендиатов в течение года прошли три кейс-турнира (по два направления в каждом) по следующим темам: маркетинг, управление персоналом, логистика, ИТ, менеджмент, финансы. Конкурс состоял из трех туров – два заочных и один очный (финал).

В первом туре каждому участнику, зарегистрировавшемуся в группе в социальной сети «ВКонтакте», на имейл отправлялся общий универсальный кейс. В итоге во второй заочный тур прошли 40 человек, приславших лучшие решения и набравших наибольшее количество баллов.

На следующей стадии участники решали кейс в соответствии с выбранным направлением: 16 сильнейших определялись аналогичным образом.

При прохождении в финал, где была предусмотрена как индивидуальная, так и групповая работа, ранее набранные баллы обнулялись. Таким образом, все участники имели равные шансы на победу в кейс-турнире.

Решения кейсов и работу на финальном этапе рассматривала экспертная комиссия и жюри конкурса, состоящие из компетентных сотрудников компании. Была разработана комплексная система оценки участников.

Всем, кто прошел во второй тур, и финалистам предложили стажировку в компании, а также участие в мастер-классах: тайм-менеджмент; бережливое производство; менеджмент: основы управления человеческим капиталом; экспресс-оценка персонала; обучение навыкам фасилитации. Обучение проводили с помощью внутренних ресурсов, без привлечения внешних провайдеров. Все участники получили уникальные знания, умения и навыки, способствующие личностному и профессиональному развитию.

2-й этап – «Построй карьеру в ЛАМЕ»

На данном этапе осуществлялась комплексная оценка и трудоустройство кандидатов. Участники первого этапа получили приглашение принять участие в конкурсе на соискание должности по следующим направлениям: маркетинг, управление персоналом, логистика, ИТ, менеджмент, финансы. Здесь использовался ассессмент-центр, ориентированный на выявление личностных и профессиональных компетенций, а также потенциальных возможностей. Проводилась оценка рисков, стратегического мышления, креативности, скорости принятия решений, на проектное лидерство, планирование и контроль, ориентация на результат, влиятельность, руководство группой, последовательность, социальная ориентированность, ответственность, интеллектуальные способности. Помимо этого, экспертное жюри оценивало деловые компетенции, профессиональные навыки и менеджерский потенциал. Для этого применяли такие инструменты, как деловые игры, кейсы, структурированное интервью.

EVP-предложением стало официальное трудоустройство по разным направлениям. С участниками, набравшими максимальное количество баллов, по окончании оценочных мероприятий компания заключила трудовой договор и предоставила возможность:

• возглавить один из проектов;

• занять должность специалиста в одном из подразделений;

• занять должность руководителя подразделения / специалиста с перспективой роста до руководителя подразделения.

3-й этап – «Проектный офис»

Заключительным этапом стало создание условий для профессионального и личностного роста молодых специалистов, а инструментами – индивидуальный план развития и создание условий для реализации бизнес-идей (проектный комитет, комплексная система управления проектами). EVP-предложение – предоставление ресурсов для реализации бизнес-идей.

Уникальность проекта заключается в том, что он представляет собой комплексную технологию по привлечению и развитию персонала. Данную технологию можно применять в разных компаниях для решения разных задач. Она позволяет варьировать методики и менять EVP-предложения в зависимости от желаемого результата.

Результаты. Создан и апробирован пул критериев, выбраны оценочные инструменты, определена система мероприятий для отбора и оценки молодых соискателей с учетом целей проекта (онлайн-кейс-турниры, очные обучающие мероприятия, структурированные интервью, обучение на практике). В итоге 672 участника подали заявки, 80 прошли обучение и стажировку в компании, семь человек приняты на работу и реализуют первые проекты. Для отбора, обучения и оценки организовали три кейс-турнира по шести направлениям, провели пять мастер-классов.

Успешно реализованный проект, включающий уникальный EVP для молодежи, позволил сократить затраты на одного привлеченного сотрудника в 2,5 раза; число откликов на вакансии выросло в три раза (конкурс – более 20 человек на одну вакансию специалиста); число трудоустроившихся увеличилось в шесть раз (количество резюме соискателей, подходящих компании, выросло на 32 %); уровень вовлеченности сотрудников со стажем работы в компании менее одного года повысился на 16 % по сравнению с 2012 годом; уровень текучести кадров в компании снизился на 31 %; количество соискателей, трудоустроившихся по рекомендациям от сотрудников, увеличилось в два раза.

В компании созданы условия для реализации собственных бизнес-идей: сформирован проектный комитет, разработана комплексная система управления проектами. Участники проекта защитили и реализуют пять собственных эффективных проектов (за первый год реализации совокупный доход от реализации идей составил 8,86 млн рублей). Сформирован кадровый резерв более чем из 600 представителей талантливой, активной молодежи.

Данный проект помог привлечь в компанию профессионалов с высоким потенциалом развития. Благодаря ему молодые специалисты получили:

• уникальные знания, навыки, практический опыт;

• рабочие места и возможность реализовать собственные бизнес-идеи;

• перспективы карьерного роста.

При этом компания зарекомендовала себя как успешный работодатель, поддерживающий и развивающий своих сотрудников.

Проект доказал свою эффективность и будет продолжен в 2014 году.

ФГУП «ГЛАВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПО СТРОИТЕЛЬСТВУ ДОРОГ И АЭРОДРОМОВ ПРИ ФЕДЕРАЛЬНОМ АГЕНТСТВЕ СПЕЦИАЛЬНОГО СТРОИТЕЛЬСТВА»[22]

ПРОЕКТ: «ГУ СДА – КОМФОРТНАЯ СРЕДА, ПРОФЕССИОНАЛИЗМ, УВЕРЕННОСТЬ В БУДУЩЕМ!»

ФГУП «Главное управление строительства дорог и аэродромов при Спецстрое России» является компанией федерального масштаба на российском рынке плоскостного и линейного строительства. Предприятие образовано в августе 2011 года на базе ФГУП «Управление дорожного строительства № 4 при Спецстрое России», которое, в свою очередь, было создано в 1998 году в Воронеже на базе территориального дорожно-строительного управления.

Бизнес компании основан на передовых технологических и управленческих инновациях, ведущих к росту эффективности деятельности и капитализации. С 2012 года предприятие концентрируется не только на строительстве автомобильных дорог, мостов, путепроводов, эстакад, но и аэродромов, железных дорог, инженерных сетей, а также других объектов транспортной и инженерной инфраструктуры.

В связи с ростом доверия со стороны крупных заказчиков увеличилось количество крупнейших региональных проектов в портфеле заказов, начали открываться дополнительные филиалы и проектные офисы в местах дислокации объектов, возникла необходимость стабильного обеспечения трудовыми ресурсами.

Проект разработан с целью формирования HR-бренда привлекательного работодателя регионального значения, чтобы закрыть потребности компании профессиональными кадрами.

Основными задачами проекта являются:

• своевременное обеспечение строящихся и новых объектов высококвалифицированными кадрами;

• достижение удовлетворенности персонала условиями труда, социального обеспечения и уровнем заработной платы;

• увеличение производительности труда, повышение его качества.

Целевая аудитория проекта: ИТР и руководители, линейный персонал, а также рабочие основных и вспомогательных профессий.

Стратегия реализации проекта включает три пути (направления развития):

• позиционирование HR-бренда работодателя на региональном уровне в отрасли строительства;

• обеспечение удовлетворенности персонала условиями труда и заработной платой;

• обеспечение качества и производительности труда.

Для реализации проекта разработали ряд мероприятий, включающих материальную и нематериальную мотивацию, а также обучение персонала.

Материальные виды мотивации:

• разработана структура конкурентной зарплаты, включая показатели премирования (в том числе премия до 100 %);

• установлены дополнительные стимулирующие надбавки за выполнение особо важных и срочных работ;

• основные тезисы положения о жилищном обеспечении работников предусматривают предоставление специалистам дефицитных профессий жилья, жилищной ипотеки и аренды служебных помещений.

Нематериальные виды мотивации:

• дополнительное медицинское страхование. Сотрудники прикреплены к поликлиникам, которые обеспечивают стационарное и амбулаторное обслуживание по месту нахождения объекта, проводятся ежегодные профмедосмотры, а также предупредительная вакцинация (для отдельных районов строительства);

• социально-бытовое обеспечение. Проживание в вахтовых городках в комфортабельных вагончиках, качественное питание на объектах строительства, банно-прачечное обслуживание;

• награждение 50 работников наградами Минобороны, Министерства регионального развития РФ и Спецстроя России. Министр обороны РФ поблагодарил компанию за активное участие в подготовке и обеспечении проведения Всеармейского соревнования «Танковый биатлон-2013»;

• организация корпоративных мероприятий с целью создать благоприятный социально-психологический климат (тим-билдинги, культурно-массовые мероприятия, отмечаются профессиональные и общероссийские праздники, создана футбольная команда);

• современные рабочие места для комфортной работы.

Обучение, тренинги:

• корпоративный университет предусматривает партнерские программы подготовки и повышения квалификации более чем в 50 профессиональных учебных заведениях и центрах в разных регионах России;

• программу подготовки и повышения квалификации прошли более 600 человек;

• работники участвуют в профильных отраслевых мероприятиях (выставках, форумах), чтобы изучить передовой опыт и совершенствовать профессиональные навыки.

Для популяризации проекта использовался как внутренний (цветная ведомственная газета «Вестник ГУ СДА» и внутренние новостные рассылки), так и внешний PR. Самые значимые события на объектах строительства освещались в телерепортажах на центральном и региональном телевидении (документальный фильм «Дорога в облака»; новостные репортажи о реконструкции авиабазы в Кореновске, о встрече эстафеты олимпийского огня в Благовещенске и другое), на региональных ярмарках вакансий велась работа с молодежью. Кроме того, компания участвует в кадровых форумах, использует сувенирную и рекламную продукцию.

Среди ИТР и рабочих проводятся конкурсы профессиональных знаний. В 2013 году предприятие принимало активное участие в ежегодном конкурсе «Лучший по профессии» среди инженерно-технических работников и рабочих общестроительных специальностей, который проводит Спецстрой России. В заключительный этап вышли девять предприятий при Спецстрое России, в том числе ФГУП «Главное управление строительства дорог и аэродромов при Спецстрое России». В итоге в номинации «Лучший по профессии» в наиболее характерных для профиля работы предприятия направлениях призовые места заняли его сотрудники. Участие в конкурсе рассматривается как одна из приоритетных задач по пропаганде и внедрению передовых методов организации производства работ на объектах строительства.

Результаты. Строящиеся и новые объекты своевременно обеспечиваются высококвалифицированным кадрами. Численность персонала увеличилась и к концу 2013 года в среднем составила 4500 человек.

По результатам внутренних исследований повысился уровень удовлетворенности сотрудников предприятия социально-бытовым обслуживанием и уровнем зарплаты.

Выросла производительность труда, улучшилось качество работы. Зафиксирован рост выработки на одного работника, в результате чего предприятие получило соответствующие сертификаты качества.

Оглавление книги

Оглавление статьи/книги
Похожие страницы

Генерация: 1.413. Запросов К БД/Cache: 3 / 1
поделиться
Вверх Вниз