Книга: HR-брендинг: Работа с поколением Y, новые инструменты для коммуникации, развитие корпоративной культуры и еще 9 эффективных практик

2.12. Новый стандарт проектов КСО: максимальная включенность сотрудников, нестандартные решения

2.12. Новый стандарт проектов КСО: максимальная включенность сотрудников, нестандартные решения

Проекты, представленные в этой главе, объединены темой социальной значимости. При этом можно выделить два основных направления работы (разделение условное, так как направления не являются взаимоисключающими).

• Реализация специальных программ и мероприятий, направленных на улучшение качества жизни сотрудников. Это могут быть спортивные программы, мероприятия по укреплению и поддержанию здоровья, специальные проекты для детей сотрудников и т. п.

• Реализация специальных программ и мероприятий, значимых для качества жизни широкого круга лиц, часто социально незащищенных категорий. Спектр подобных активностей очень широк; участие компании в каком-либо проекте определяется не только ее политикой, но и самостоятельным выбором сотрудников.

На укрепление HR-бренда в данном случае влияют два фактора. С одной стороны, компания воспринимается как социально ответственная, и это становится одним из элементов EVP, важным для персонала и кандидатов; с другой – растет лояльность и вовлеченность сотрудников за счет участия в серьезных, личностно и общественно значимых мероприятиях, а также за счет реализации специальных программ, ориентированных именно на них.

Инна Лобцова, консультант по подбору персонала, рекрутинговая компания AVICONN:

КПМГ[59]

ПРОЕКТ: «ЛЮДИ, НЕ ВЕЩИ»

КПМГ – международная сеть фирм, предоставляющих аудиторские, налоговые и консультационные услуги. В своей деятельности сотрудники фирм – членов сети КПМГ по всему миру придерживаются трех основных принципов: высокое качество предоставляемых услуг, глубокое понимание проблем клиентов и приверженность высоким этическим стандартам.

В России и странах СНГ работают более 3800 специалистов. КПМГ является членом Аудиторской палаты России (АПР). В течение более 20 лет работы на российском рынке КПМГ зарекомендовала себя не только как крупнейшая аудиторско-консалтинговая компания, но и как социально ответственный и наиболее привлекательный работодатель для молодых и для опытных специалистов.

Проект компании призван привлечь внимание общества к проблеме доступа семей с уязвимыми детьми к услугам специалистов и внедрению в бизнес-терминологию понятия «социальные инвестиции» как наиболее устойчивого и системного вклада бизнеса в качественные улучшения жизни местных сообществ.

Предпосылкой для проекта стал недостаток качественных и доступных услуг профессиональной помощи для уязвимых детей с угрозой отставания в развитии по биологическим или социально-экономическим причинам. Существующая традиция сбора средств детям, нуждающимся в помощи, не всегда ведет к видимому долгосрочному результату и может не оказывать системного влияния на повышение качества их жизни. Например, легче собирается разовая гуманитарная помощь, в то время как средств на длительную системную работу со специалистами по разным направлениям часто не хватает; покупка оборудования без учета индивидуальных потребностей может недостаточно улучшать или даже ухудшить состояние ребенка; вещественная помощь преобладает над сервисной и т. п. У сервисных некоммерческих организаций (НКО) отсутствует возможность привлекать и удерживать высококлассных экспертов и практиков, а также получать регулярные прогнозируемые средства.

В России отсутствует традиционная модель помощи детям с особенностями в развитии, до недавнего времени они росли в основном в закрытых интернатных учреждениях. Поэтому у общества нет понимания, какая помощь наиболее эффективна, какие специалисты оказывают нужные услуги и что они собой представляют. Поскольку большинство нарушений развития у детей носит пожизненный характер, это значит, что те или иные услуги нужны длительное время, а их набор и цели меняются по мере взросления. Аналогичная ситуация складывается в семьях социального риска, где из-за разных факторов отсутствует возможность качественной заботы о детях.

Проект «Люди, не вещи» – совершенно новый и уникальный, не имеющий аналогов в России. Это прямые социальные инвестиции сотрудников компании КПМГ в решение проблем детей двух уязвимых групп – социального и биологического риска, а также их семей. Концепция проекта позволяет более системно подойти к проблеме недостаточности и/или недоступности постоянных услуг профессиональной помощи для уязвимых детей, многие из которых нуждаются в специальной терапии годами, а то и всю жизнь.

Основная цель проекта – осуществление постепенного перехода от товарной благотворительности (в виде вещественной помощи) к качественно иной форме – корпоративной филантропии, заключающейся в поддержке предоставляемых сервисными некоммерческими организациями услуг профессиональной помощи уязвимым детям и их семьям.

Прямыми целевыми группами проекта стали дети из уязвимых групп, их родители и близкие родственники, сотрудники компании КПМГ и партнерских НКО.

С 2008 по 2012 год в КПМГ действовал проект «Чудо-дерево», который проводился в партнерстве с БФ «ДетскиеДомики». Суть проекта заключалась в том, что сотрудники компании покупали подарки воспитанникам интернатных учреждений, расположенных в московском регионе. Он получил положительную оценку, но был затратным: ежегодно около 500 сотрудников перечисляли в целом примерно 500 000 руб лей на новые игрушки, а операционные расходы фонда-партнера насчитывали 250 000 рублей. При этом в компании точно знали, что проект не решает проблему принципиально и все дети по-прежнему остаются в интернатах.

В 2012 году группа по корпоративной социальной ответственности приняла решение закрыть данный проект и открыть другой, в принципиально новом формате, способный влиять на решение или профилактику проблемы. Так родился проект «Люди, не вещи». В 2013 году его продолжили развивать.

Для реализации проекта было важно понять, какой спрос существует на подобные услуги, что предлагают сервисные НКО и кто является их основными клиентами. Кроме того, проанализировали релевантный опыт КПМГ (проект «Чудо-дерево») и лучшие из существующих практик.

Подход компании к проекту «Люди, не вещи» основан на уважительном отношении и достойной помощи людям, которые в этом нуждаются. Он направлен на то, чтобы жизнь уязвимых детей и их семей становилась максимально приближенной к нормальной: чтобы такие дети ходили в детские сады и школы, максимизировали свои возможности, встречались с друзьями и, вырастая, становились автономными и экономически независимыми; чтобы их родители могли реализовывать себя в личном и профессиональном плане, преодолевать трудности и становиться лучшими родителями своим детям.

Сотрудники КПМГ готовы и хотят помогать, но незрелость инфраструктуры некоммерческого сектора, низкая осведомленность о том, что работает, а что нет в сфере помощи, затрудняют их выбор и нередко мешают принять решение о пожертвовании на ту или иную программу в той или иной сервисной организации. Ключевыми целевыми группами КСО-усилий в КПМГ стали дети из групп социального и биологического риска.

Идея проекта заключалась в том, что компания выступает в роли посредника, соединяя интересы благополучателей (уязвимых детей и их семей) и также сервисных НКО, способных предоставлять профессиональные услуги особым клиентам. Социальные волонтеры КПМГ помогают финансировать услуги, на которые у семей и окружения уязвимых детей зачастую не хватает средств.

Группа по корпоративной социальной ответственности презентовала руководству компании актуальность создания нового проекта. После этого к дискуссии привлекли представителей некоммерческих организаций и выбрали партнеров проекта: два лидирующих сервисных НКО (Центр лечебной педагогики и БФ «Волонтеры в помощь детям-сиротам») и технического партнера (БФ «ДетскиеДомики»). Помимо этого, к проекту присоединились «Детский мир» и сеть ресторанов «Прайм Стар».

Затем начался этап технической реализации:

• запуск внутреннего сайта проекта;

• размещение на сайте форм заявок на отчисление от заработной платы сотрудников;

• получение оригиналов заявок;

• перечисление целевых пожертвований в фонды назначения.

На ознакомительной встрече персонала с представителями некоммерческих организаций (партнерами проекта) рассказали о деятельности фондов и сути проекта, обосновали выбор партнеров КПМГ, привлекли потенциальных инвесторов из числа сотрудников к участию в пилотной версии проекта.

Каждый сотрудник мог выбрать одну из четырех возможных форм социального инвесторства: оплатить сервис для ребенка в одном из двух партнерских НКО, оплатить ваучер на семейный обед или покупку новогоднего подарка. Все услуги имеют единый номинал – 1000 рублей, что делает подарки равными в ценовой категории. При этом любой сотрудник может увеличить количество подарков по своему желанию, но не может снизить стоимость номинала. Это важно для партнерских НКО, так как КПМГ считает необходимым соблюсти установленные обязательства перед теми, с кем она вступает в отношения. Для гарантии их выполнения компания заложила определенный бюджет, поскольку ожидалось вероятное снижение числа сотрудников – участников проекта в первый год. Но эти средства не понадобились, потому что оттока участников и инвестиций не произошло: люди проголосовали за проект и участием, и поддержкой.

Чтобы сделать проект более публичным, познакомить с его концепцией представителей крупного российского и международного бизнес-сообщества, а также привлечь новых сторонников, сотрудники выступили в качестве послов проекта и приняли участие в международном благотворительном марафоне на озере Байкал.

Мониторинг целевого использования средств проекта осуществляется через плотное сотрудничество с партнерами. Кроме того, КПМГ регулярно получает отчеты от партнерских НКО. Ознакомление всех сотрудников с историями людей, которым была оказана помощь, тоже является важной частью проекта наравне со сбором обратной связи.

На протяжении всего проекта шла информационная кампания для повышения информированности сотрудников об особенностях и потребностях целевых групп, чтобы, участвуя в проекте, они могли делать осознанный выбор.

Был создан бренд «Люди, не вещи»: разработан логотип, названия и терминология проекта, зарегистрировано авторское право, подготовлена медиастратегия для эффективного освещения всех этапов жизненного цикла проекта. На внутреннем портале компании размещаются отчеты партнерских фондов об эффективности потраченных средств, публикуются индивидуальные истории успеха клиентов партнерских фондов, ставших благополучателями тех или иных видов профессиональной помощи. Проект анонсируется на внешнем сайте КПМГ и в социальных сетях Facebook, Twitter, «ВКонтакте».

Сотрудники, принявшие участие в проекте и ставшие социальными инвесторами, получили от компании именные благодарственные письма. Каждый волонтер имеет персональный сертификат «Социальному инвестору».

Результаты. В 2012–2013 годах компания успешно реализовала идею социального инвестирования как новой формы участия бизнеса в решении социальных проблем.

Сотрудники КПМГ оплатили 1334 разные услуги профессиональной помощи: юристов, семейных психологов, специалистов по детскому развитию и прочих экспертов. В акции участвовали работники компании из пяти городов России, где есть офисы КПМГ. Внутренний сайт проекта «Люди, не вещи» собрал более 2000 уникальных посетителей.

Кроме количественных результатов, проект привел к качественным изменениям внутри КПМГ. Он позволил:

• повысить осведомленность сотрудников о проблемах уязвимых детей;

• усилить бренд КПМГ как социально ответственного работодателя;

• создать новую систему взаимодействия в рамках одного проекта между крупным бизнесом и НКО;

• создать универсальный формат для участия сотрудников из разных офисов.

После завершения проекта КПМГ получила многочисленные благодарственные письма от НКО и благополучателей. Проект «Люди, не вещи» упомянут на внешних сайтах НКО и других интернет-ресурсах.

ООО «ЭЛЬДОРАДО»[60]

ПРОЕКТ: «ЛЕТО ДОБРЫХ ДЕЛ»

Компания «Эльдорадо» является крупнейшей российской сетью магазинов бытовой техники и электроники, входит в топ-5 ретейлеров бытовой техники и электроники в Европе и в топ-10 – в мире. С 2012 года «Эльдорадо» реализует стратегию мультиканальных продаж, в рамках которой компания развивает как традиционный канал взаимоотношений с покупателями – магазины, так и интернет-направление, инвестируя в него значительные средства. При общей численности сотрудников около 16 000 человек в штате одного магазина/интернет-гипермаркета – не более 40 человек, а в пунктах заказа и выдачи интернет-магазина (150 объектов) – в 10 раз меньше.

Специфика бизнеса предполагает, что общение с коллективами других магазинов, складов, сервисов не является массовым и регулярным. Имеет место взаимодействие отдельных сотрудников разных организационных единиц и преимущественно по профессиональным поводам.

Кроме необходимости развития дружественности (оцифровка результатов в ходе ежегодного исследования по методологии Gallup) для достижения синергетического эффекта в бизнесе перед компанией остро стоит задача постоянного повышения качества клиентского сервиса как главного конкурентного преимущества.

Решение этих двух задач направлено на достижение главной цели «Эльдорадо» – добиться, чтобы совершение покупки было одинаково комфортным для покупателя во всех каналах продаж компании, что невозможно без клиентоориентированности и вовлеченности каждого сотрудника.

Опираясь на опыт прошлых лет, показывающий, что люди, принимающие участие в социальных акциях, имеют более развитое чувство персональной ответственности и высокую готовность выходить за рамки собственных задач, оказывать помощь коллегам, компания предложила сотрудникам сформировать и реализовать волонтерскую программу «Лето добрых дел».

«Лето добрых дел» – волонтерская программа помощи наиболее социально незащищенным группам населения России силами сотрудников «Эльдорадо» в низкий сезон. Традиционно в период отпусков покупательский трафик в магазинах сильно снижается, что позволяет персоналу компании проявить себя в иных, не связанных с обслуживанием клиентов проектах.

«Эльдорадо» присутствует более чем в 180 городах, из которых регулярно поступают запросы на оказание благотворительной помощи в виде денежных или товарных пожертвований – как от локальных органов государственной власти и управления, так и от специализированных учреждений, некоммерческих союзов и организаций, частных лиц. Удовлетворение всех запросов в полном объеме невозможно, а выбор – даже на основании утвержденных приоритетных целевых аудиторий для оказания помощи – не бесспорен.

Задачи программы:

• сделать волонтерство неотъемлемой частью жизни компании;

• развить в сотрудниках социальную ответственность, готовность лично участвовать в решении проблем других людей, что является основой клиентоориентированности, постоянного роста качества клиентского сервиса;

• развивать такие важные для компании компетенции сотрудников, как лидерство, управление командой, ответственность, наставничество, решение конфликтных ситуаций и т. д.;

• сплотить команду: в городских акциях должны были принять участие сотрудники не только из разных магазинов, но и из разных организационных единиц, в подавляющем большинстве случаев не пересекающихся в рабочее время;

• повысить лояльность сотрудников к компании;

• увеличить лояльность к бренду «Эльдорадо» внешних аудиторий в целевых городах.

Целевая аудитория проекта – сотрудники «Эльдорадо», члены их семей и друзья, а также деловые партнеры, органы власти и управления на местах, представители специализированных учреждений, блогерское сообщество.

По сложившейся ранее практике волонтерские проекты компании фокусировались на трех направлениях:

• поддержка детей в возрасте до 14 лет, находящихся на момент оказания помощи в специализированных клиниках, реабилитационных центрах для детей-инвалидов и других подобных учреждениях;

• поддержка детей-сирот и детей, оставшихся без попечения родителей, детей из неблагополучных и малообеспеченных семей, находящихся в приютах, домах ребенка, социальных гостиницах и иных учреждениях;

• поддержка нетрудоспособных граждан, в том числе пенсионеров, инвалидов, ветеранов (в частности, частично или полностью утративших способность к самообслуживанию).

Эти направления на 100 % пересекаются с корпоративными программами помощи, что также нашло свое отражение в базовом программном документе – манифесте волонтеров «Эльдорадо».

Чтобы сделать «Лето добрых дел» по-настоящему интересным и обеспечить участие сотрудников всех организационных единиц в десятках городов России, в процесс формирования программы вовлекли персонал на местах. Чтобы добиться максимальной пользы для потенциальных благополучателей, консультационную, методическую, а в ряде случаев и организационную помощь сотрудникам оказывали региональные менеджеры по персоналу и менеджеры по оценке и развитию, уже имевшие опыт подготовки и реализации мероприятий, в том числе благотворительных. Они помогали перевести привычный формат «мы дарим детям подарки» в более эффективный – «мы дарим детям новый опыт, эмоции, знания и впечатления», то есть работающий на социализацию детей для успеха в их последующей самостоятельной жизни.

Важно отметить, что в рамках «Лета добрых дел» сотрудники, в дополнение к уже существующим направлениям поддержки, предложили еще два – помощь животным и проведение экологических акций. Экодесанты «Эльдорадо» стали логическим продолжением позиции компании – проводить акции и программы, в которых интересы бизнеса «Эльдорадо» на 100 % совпадают с интересами общества.

Еще одним инструментом развития волонтерского движения является вовлечение партнеров в реализацию КСО-программ. Наиболее показательно в этом плане социальное партнерство с LG Electronics, которое началось в 2011 году с совместной акции в Москве. В 2012 году сеть «Эльдорадо» позволила организовать первую совместную выездную донорскую акцию, охватившую восемь городов и получившую широкий резонанс в СМИ, а также поддержку внутри компании. Успешную практику решили повторить и в 2013 году.

Все вышеперечисленные действия позволили сформировать программу «Лета добрых дел» на 2013 год, чтобы охватить 50 % городов присутствия «Эльдорадо» (около 80 населенных пунктов) по следующим направлениям:

• социализация детей и инвалидов;

• экодесанты;

• донорство;

• помощь ветеранам;

• помощь животным.

Хронология мероприятий программы «Лето добрых дел».

Февраль. Принято решение о запуске программы «Лето добрых дел». Тренинг «Зачем компании волонтеры?» стал составной частью программы обучения кадрового резерва розницы.

Март. Программа «Лето добрых дел» получает символику. Проведен тренинг для координаторов программы в регионах «Волонтерство. С чего начать? Как действовать?».

Апрель. Собраны заявки от регионов на участие в акциях. В магазинах компании запущены КСО-ролики «Стань донором! Спаси жизнь человека!». Магазины Якутска решили не ждать наступления календарного лета, тем самым дав старт программе.

Май. Сотрудники контактных центров в Туле и Самаре при поддержке работников розницы провели массовые экодесанты (не менее 40 человек в каждом городе), впервые пригласив членов семей и друзей навести порядок в городских парках. В четырех городах провели акции в поддержку ветеранов. Стартовала донорская часть «Лета добрых дел» – марафон по Каме и Волге; в акциях приняли участие 11 городов (совместные акции сотрудников Волгограда и города Волжский). Вдохновленные примером коллег, к донорской акции присоединились сотрудники Вологды и Череповца (совместная инициатива).

Июнь. За месяц совершено более 20 добрых дел. В магазинах компании запущены КСО-ролики, рассказывающие о донорских акциях и их участниках, – новая форма благодарности компании своим сотрудникам. Выпущено четыре дайджеста «Лета добрых дел», которые все же не смогли вместить всю информацию об акциях, поэтому возникла идея создать интерактивную «Карту добрых дел». В это же время компания «Эльдорадо» становится партнером движения «Блогер против мусора». Совместно с его активистами провели первую подобную акцию в городе Чехове, призвав людей к раздельному сбору мусора. На базе акции сняли КСО-ролик «Вместе мы сделаем мир чище!» с целью развития экологического сознания россиян.

Июль. За месяц совершено еще 20 добрых дел. Выпустили два дайджеста «Лета добрых дел», представили дизайн интерактивной «Карты добрых дел» и страниц городов.

Август. Подведен промежуточный итог: программа «Лета добрых дел» выполнена на 80 %. Выпущено четыре дайджеста, начата работа по наполнению «Карты добрых дел».

Сентябрь. Финальный аккорд «Лета добрых дел»: сотрудники «Эльдорадо» участвуют в 10 городских субботниках «Блогер против мусора», при этом в одном из них приняли участие жители четырех близлежащих подмосковных городов. Снят второй КСО-ролик «Вместе мы сделаем мир чище!», рассказывающий об акциях и их участниках, – форма благодарности.

Конец октября. Завершена работа над «Картой добрых дел».

В качестве нового высокорезультативного информационного и мотивационного инструмента задействовали канал in store media: экраны всех продаваемых в компании телевизоров использовали для демонстрации КСО-роликов двух видов: призывающих к акции, а после ее реализации – благодарящих за участие в ней.

Так как волонтерские инициативы реализуются в соответствии с принципом безвозмездности, программа «Лето добрых дел» не предполагала материальную поддержку волонтеров. В то же время компания нашла способ стимулировать волонтерскую активность: в Международный день волонтера были объявлены победители конкурса «Лето добрых дел» в трех номинациях. Победителям (организационным единицам) перечислены по 50 000 рублей для организации новогодних поздравлений и подарков подшефным учреждениям.

Результаты. Воодушевленные поддержкой компании своих социальных инициатив, сотрудники за апрель—сентябрь провели 73 волонтерские акции практически в каждом втором городе присутствия бизнеса «Эльдорадо» (без учета Москвы и Санкт-Петербурга):

• 33 акции по социализации детей и инвалидов;

• 24 экодесанта;

• 9 донорских акций;

• 4 акции помощи ветеранам;

• 3 акции помощи животным.

Для их реализации объединились коллективы разных магазинов, организационных единиц и городов. В мероприятиях приняли участие более 2000 сотрудников компании, или каждый шестой; для их реализации собрали почти 1 млн рублей добровольных пожертвований.

Устойчивость тренда показало последующее объединение в команды (в октябре) для участия в конкурсе «Фабрика звезд “Эльдорадо”» (корпоративное новогоднее мероприятие). Сократилась текучесть персонала (особенно в первые три месяца) – на 25 %.

Параллельно с реализацией программы «Лето добрых дел» компания формировала коллектив ПВЗ и интернет-гипермаркетов из числа сотрудников традиционных магазинов, носителей корпоративной культуры.

Совокупность этих данных позволяет быть уверенными в выходе на целевой показатель роста драйвера вовлеченности «Дружественность» по методологии Gallup – 10 % в течение 2013 года.

Но основным бизнес-показателем является рост индекса качества обслуживания на 5 % за период с 1 января по 1 октября 2013 года (программа «Тайный покупатель»).

Полученные результаты свидетельствуют об успехе в реализации корпоративной HR-стратегии – добиться, чтобы каждый сотрудник «Эльдорадо» понимал и разделял социальные ценности компании и ее ключевое правило: «Поступки, а не обещания!»

«АСТРОСОФТ»[61]

ПРОЕКТ: «Я БУДУ МАМОЙ!»

Соблюдение баланса между работой и личной жизнью важно для каждого сотрудника, так как человек, полноценно реализующийся в разных областях, более эффективен, инициативен и удовлетворен. Более 50 % сотрудников «АстроСофт» – люди семейные, каждый третий – родитель, поэтому приоритетом для компании является поощрение инициатив, связанных с поддержкой семейных ценностей.

Программа направлена на поддержку сотрудниц, которые делают перерыв в карьере, связанный с рождением ребенка, и создание оптимальных условий для их возвращения на работу.

Цель проекта – сохранение стабильного кадрового состава, повышение лояльности сотрудников, укрепление отношений с клиентами, реализация социальной ответственности бизнеса.

Целевая аудитория – женщины, работающие в «АстроСофт».

Самый ценный ресурс «АстроСофт» – сотрудники. В компании всегда работало достаточно много женщин (в подразделениях, связанных с разработкой ПО, соотношение мужчин и женщин – 65 и 35 %, а в целом по компании – 42 и 58 % соответственно).

Проект, который теперь называется «Я буду мамой!», ведет свою историю с 1999 года, когда внутренними документами в «АстроСофт» закрепили первые меры поддержки сотрудниц.

Приходя в компанию, каждый сотрудник «АстроСофт» знакомится с корпоративным кодексом. Один из его разделов декларирует отношения между работодателем и женщинами, решившими родить ребенка. Таким образом, сотрудницам с первого дня работы известно, что уход в декрет воспринимается в компании как вполне естественный этап их жизни.

Надо отметить, что этот факт не порождает волну массовых декретов. Во-первых, потому что работа для сотрудниц остается важнейшей составляющей жизни. Компания предлагает участие в интересных долговременных проектах, обучение и развитие в профессиональном плане, карьерный рост, общение с крупными заказчиками. Это возлагает на каждого сотрудника большую ответственность и формирует понимание своей роли в развитии бизнеса. Во-вторых, в рамках проекта «Я буду мамой!» компания поддерживает только тех, кто проработал не менее двух лет. Кроме государственного пособия по уходу за ребенком до полутора лет, в течение этого периода женщины получают дополнительные выплаты, которые зависят от стажа работы в компании: более двух лет – 10 % от среднемесячного дохода, более четырех лет – 20 %, более семи лет – 30 %. В отличие от государственного пособия, которое имеет верхнюю границу (16 219 рублей в 2013 году), выплаты «АстроСофт» всегда рассчитываются от полной зарплаты сотрудницы. В некоторых случаях ежемесячные выплаты на период декрета составляют до 70 % от привычного заработка. Сотрудниц, которые находятся в отпуске по уходу за ребенком, приглашают на корпоративные праздники и детские мероприятия. Им предоставляется удаленный доступ к корпоративному порталу, где можно узнавать новости компании. Практически всегда женщина продолжает общаться с коллегами из своего подразделения.

Когда ребенок подрастает и у молодой мамы появляется свободное время для выполнения небольшого объема работы, она сообщает об этом своему руководителю. Совместно с куратором HR-службы составляется план постепенной адаптации специалиста и рассчитывается возможность удаленной работы или работы в режиме неполного дня. Сотруднице предоставляется удаленный доступ к информационным ресурсам компании, возможность ознакомиться с текущими проектами своего подразделения. Руководитель определяет виды и объемы работ, которыми будет занят его специалист.

Выходя на работу на целый день, женщина в значительной мере адаптирована и готова полноценно выполнять свои обязанности. Дальнейшее развитие, участие в новых проектах, возможности повышения квалификации обсуждаются с руководителем и куратором из HR-службы. В ходе плановых встреч формируются цели, которые нужно достичь, чтобы увеличить заработок. Это дополнительно мотивирует и обозначает перспективы работы в компании.

Ценность проекта состоит и в том, что женщины, находящиеся в отпуске по уходу за ребенком, формируют отдельный вид кадрового резерва. Компания может планировать их выход на работу и уровень загрузки. Когда сотрудницы выходят из отпуска, они уже имеют представление о деятельности «АстроСофт», особенностях работы в проектах, используемых методологиях и технологиях. Многолетняя практика показывает, что женщины после декретного отпуска достаточно компетентны и высокомотивированы, поэтому быстро включаются в работу и начинают движение по карьерной лестнице: становятся руководителями проектов, групп и подразделений. Таким образом, компания не просто сохраняет стабильный кадровый состав, но и формирует кадровый резерв для ключевых и руководящих сотрудников.

В 2012–2013 годах проект «Я буду мамой!» дополнили инициативой «Год ребенка», в рамках которой проводили разные мероприятия для детей и родителей: праздники, мастер-классы, поездки за город, походы в музеи и театры. Организовали Клуб родителей «АстроСофт», на корпоративном портале создали форум, где можно обсудить разные вопросы, связанные с воспитанием детей.

Родителями являются 31 % работников, всего в компании 136 детей в возрасте от года до 15 лет. Многие мамы, выходя на работу, чувствуют, что не могут уделять столько же времени семье и ребенку, как раньше. Возможность провести вместе время или уверенность, что, пока мама работает, ребенок занят полезным и увлекательным делом, помогает более эффективно справляться со своими рабочими обязанностями. Поэтому наличие активностей, направленных на организацию интересного и полезного времяпрепровождения для детей и их родителей, важно для большинства сотрудников компании.

Результаты. Система поддержки женщин существует более 14 лет. Ее положения закреплены в корпоративном кодексе, то есть все сотрудницы могут познакомиться с ними и планировать развитие своей карьеры в «АстроСофт». В настоящий момент участницами программы являются 19 сотрудниц: некоторые только собираются стать мамами, другие только готовятся к выходу на работу или уже приступили к своим обязанностям.

Проект обеспечивает стабильность и прогнозируемость состава проектных команд:

• возможность планового поиска замены до начала отпуска по уходу за ребенком;

• поддержка коммуникаций в период отпуска и плавная подготовка к возвращению на работу;

• возможность удаленной работы или гибкого графика в период отпуска по уходу за ребенком;

• плановое возвращение, включение в проекты, адаптация, дальнейшее развитие.

Через несколько лет после начала реализации программы стала очевидна ее экономическая выгода. Уровень зарплаты, которую получает сотрудница, выходя на работу, соответствует ее знаниям, опыту и навыкам. В среднем зарплаты мам, выходящих из отпуска по уходу за ребенком, на 20 % ниже тех, на которые компания могла бы пригласить нового сотрудника. Поэтапное увеличение зарплаты в соответствии с планом и результатами эффективности – это дополнительная мотивация и ясные перспективы работы.

Для сравнения:

• стоимость найма нового сотрудника (реклама, размещение вакансий на спецресурсах, зарплата рекрутера и т. д.) составляет в среднем 10 000 рублей за одну закрытую вакансию;

• период адаптации сотрудницы при выходе из отпуска занимает примерно один месяц по сравнению с шестью-девятью месяцами, необходимыми для адаптации нового сотрудника;

• расчеты показывают, что расходы на наем, адаптацию и обучение нового сотрудника выше минимум на 35 и максимум – на 65 %, чем сумма выплат женщине, находящейся в отпуске по уходу за ребенком, и расходов, связанных с ее адаптацией и повышением квалификации.

Реализация программы повышает лояльность и стабильность персонала, а также способствует удержанию кадров, знакомых со спецификой работы компании. 67 % женщин, вернувшихся из декрета в «АстроСофт», проработали после этого пять лет и более.

11 женщин, ставшие мамами во время работы в «АстроСофт», заняли после возвращения ключевые позиции. Их пример наглядно показывает, что рождение детей не является помехой для карьеры. Главное в этом случае – стремиться развиваться в профессиональном плане, обогащать свой опыт и навыки.

ООО «АМВЭЙ»[62]

ПРОЕКТ: «OPTIMAL YOU – ПРОГРАММА ОПТИМАЛЬНОГО ЗДОРОВЬЯ СОТРУДНИКОВ И ЧЛЕНОВ ИХ СЕМЕЙ»

ООО «Амвэй» – российский филиал компании Amway Corp., начавший свою деятельность в марте 2005 года. Российское подразделение занимает лидирующие позиции по объемам продаж в Европе и является одним из самых перспективных направлений в работе корпорации. Компания сотрудничает с миллионом независимых предпринимателей и торговых представителей. Численность сотрудников в России – 735 человек.

Компания динамично развивается, среднее количество вакансий в год – 250, поэтому очень важно привлекать профессионалов на разные позиции и быть привлекательным работодателем на рынке труда. Однако на российском рынке существуют устойчивые мифы о компаниях прямых продаж. Например, результаты исследования, проведенного HeadHunter для Amway в 2011 году, показали, что около 50 % респондентов отказывались рассматривать позиции в компании прямых продаж и имели предубеждения относительно такой работы.

Программа оптимального здоровья сотрудников и членов их семей Optimal You – глобальный проект, который реализуется во всех офисах компании, но имеет свой набор инструментов и активностей в зависимости от страны, в которой представлен.

Миссия проекта – улучшить физическое и эмоциональное благополучие сотрудников и их семей.

Цель проекта – поддержка корпоративной культуры, повышение привлекательности компании для сотрудников и кандидатов.

Целевая аудитория проекта – весь персонал Amway, потому что для компании важно то, что говорят о ней сотрудники и как они себя чувствуют, работая в компании. Кроме того, проект ориентирован на потенциальных сотрудников (кандидатов), так как требовалось повысить их знания о карьерных возможностях, увеличить привлекательность бренда работодателя.

Стратегия проекта заключалась в повышении эффективности и вовлеченности сотрудников через создание и реализацию инициатив для улучшения физического и эмоционального благополучия сотрудников, баланса работы и личной жизни.

Большинство сотрудников компании являются представителями молодого поколения, интересуются спортом, у многих есть семьи, поэтому основными блоками проекта Optimal You являются: «Здоровье», «Спорт», «Баланс работы и личной жизни», «Здоровое питание», «В гармонии с природой». Каждый блок наполнен инициативами, из которых сотрудник выбирает то, что подходит именно ему, делая осознанный шаг в сторону здорового образа жизни. Реализация данного проекта началась в конце 2011 года.

Расскажем о инициативах, реализованных в рамках разных блоков.

Блок «Здоровье»:

• возможность получить индивидуальную консультацию по вопросам женского здоровья у врачей-гинекологов высшей категории. Данную возможность использовали и положительно оценили более 90 % сотрудниц офиса и торговых центров;

• лекция о здоровом образе жизни в центральном офисе, на которой сотрудники могли задать специалисту интересующие вопросы;

• еженедельно в офисе ведет прием врач-терапевт, у которого сотрудники могут получить консультацию, в том числе по результатам обследования, а также рекомендации по здоровому питанию и физическим нагрузкам, оформить рецепт, получить справку в бассейн, при необходимости – открыть/ закрыть больничный лист и т. д.;

• программа комплексного контроля веса для сотрудников, которые придерживаются правильного питания и ответственно подходят к своему здоровью.

Блок «Спорт»:

• создана футбольная команда Amway. Один раз в два года проводится международный чемпионат Amway по футболу среди разных стран. Московская команда тренируется каждую неделю. Перед участием в чемпионатах количество тренировок увеличивается, приезжают коллеги из регионов, состоящие в команде;

• занятия фитнесом. Сотрудники компании и члены их семей могут приобрести абонемент по корпоративным ценам, которые в соответствии с договоренностью Amway предоставляют три сети известных фитнес-клубов Москвы и регионов;

• марафоны и забеги в поддержку бренда витаминов и фитонутриентов Nutrilite. Сотрудники могут принять участие в забегах, которые спонсирует Amway. Команда менеджеров с генеральным директором выезжает на международные марафоны и полумарафоны, а сотрудники самостоятельно готовятся к такому испытанию. В 2012 году менеджеры участвовали в полумарафоне в Голландии и все без исключения преодолели 21 км, а в 2013 году закончили дистанцию в 42 км на марафоне в Финляндии;

• визит в офис фитнес-тренера и показ комплекса упражнений, которые можно выполнять прямо на рабочем месте.

Данная инициатива прошла и в некоторых региональных торговых центрах.

Блок «Баланс работы и личной жизни»:

• гибкий график работы. Сотрудники с нормированным рабочим днем могут выбрать подходящий для них график: с 8:00 до 17:00, с 9:00 до 18:00, с 10:00 до 19:00;

• сотрудникам предоставляются льготные оплачиваемые выходные дни (например, 1 сентября для родителей первоклассников или свадьба);

• у каждого сотрудника есть возможность пройти бесплатные онлайн-курсы в бизнес-школе Amway (например, на такие темы, как «Управление стрессом», «Восстановление жизненного баланса», «Техники эффективного управления временем»);

• компания организует корпоративные семейные праздники: Новый год для детей, а также День семьи – ежегодный летний праздник для сотрудников и членов их семьи, включающий мастер-классы, спортивные активности, выступления сотрудников, развлекательную программу, обед и многое другое.

Блок «В гармонии с природой»:

• проект экоофиса, большой и многоэтапный. Теперь экологически дружелюбной является не только продукция Amway, но и ее офис, и торговые центры. Во всех помещениях компании появились специальные информационные плакаты, призывающие сотрудников экономнее относиться к ресурсам: выключать свет, выходя из переговорных; печатать на листах бумаги с двух сторон; без необходимости не оставлять открытыми водопроводные краны; выключать электроприборы по окончании рабочего дня. В офисе внедрена система раздельного сбора мусора в контейнеры для дальнейшей переработки. Особое внимание уделено вопросу ответственных закупок. Теперь при выборе бумаги для офисных нужд предпочтение отдается той, которая полностью или частично изготовлена из вторичного сырья или сертифицирована по схеме Лесного попечительского совета (FSC). Компания не останавливается на достигнутом – впереди ждет экологическая сертификация офиса;

• день без автомобиля – это каждый второй четверг месяца. Участники акции отказываются от автомобиля и/или выбирают более экологичный вид транспорта (велосипед, самокат, скейт, троллейбус и т. д.). Среди участников акции проводится лотерея, победителей поощряют биологически активными добавками Nutrilite.

Блок «Здоровое питание»:

• день овощей и фруктов – это каждая последняя пятница месяца во всех офисах компании и торговых центрах. Сотрудникам предлагают подкрепиться свежими, не переработанными фруктами и овощами;

• «цвета твоего питания». На корпоративном портале и в ежеквартальном журнале «AmWестник» регулярно публикуются материалы о том, как сбалансировать и разнообразить свой рацион. Биологические добавки Nutrilite представлены на всех кухонных зонах в свободном доступе для сотрудников.

Результаты. Программа уже принесла первые результаты:

• увеличение вовлеченности сотрудников: 2010 год – 78 %, 2012 год – 80 % (согласно внутренним исследованиям совместно с компанией Towers Watson);

• улучшение понимания и разделения ценностей компании: 2010 год – 78 %, 2012 год – 81 % (согласно внутренним исследованиям совместно с компанией Towers Watson);

• рост числа заинтересованных соискателей: 2011 год – 50 %, 2013 год – 80 % (внутренние исследования и опрос рекрутинговых компаний в 2013 году);

• снижение затрат на кадровые агентства – 30 %.

Программа ежегодно дополняется и совершенствуется.

ООО «РУНЕТСОФТ»[63]

ПРОЕКТ: RNS.VISION

RuNetSoft – современная ИТ-компания, которая с 2008 года действует на рынке современных технологий, внедряя в работу разных компаний удобное и полезное программное обеспечение, а также создавая сайты и порталы.

Деятельность компании была неоднократно отмечена благодарственными отзывами и наградами, в том числе премией «Лучшее предприятие года».

В связи с активным ростом в течение последних трех лет наблюдались следующие негативные тенденции: барьеры во внутрикорпоративном общении между департаментами, сложности в период адаптации новых сотрудников, неосведомленность персонала об основных моментах истории компании и ключевых клиентах, проблемы в коммуникациях между проектными группами, а также плохая организационная составляющая в подготовке корпоративных мероприятий.

На ежегодном форуме, инициируемом HR-отделом среди топ-менеджеров компании с участием отдела маркетинга, приняли решение создать проект, способствующий развитию бренда компании и увеличению ее привлекательности как работодателя среди сотрудников и кандидатов.

Главной целью проекта является личное благополучие сотрудников – комфорт на рабочем месте и вне компании.

Основная целевая аудитория – все сотрудники (как ныне работающие, так и бывшие), друзья и близкие сотрудников компании, а также кандидаты, клиенты, потенциальные клиенты, поставщики и подрядчики.

Сценарий проекта RNS.Vision неоднократно перекраивался, было много разных идей. В итоге решили взять за основу конкурс песни Eurovision Song Contest. Основные факторы выбора:

• конкурс песни создан для сближения стран послевоенной Европы;

• формат конкурса позволяет показать всех сотрудников и много важных событий для компании;

• формат содержит интригу и стержень, что заставляет зрителей с интересом наблюдать за происходящим и до конца находиться в неведении относительно победителя;

• четкая структура. Клиенты и проекты переплетены с людьми, что создает единую и реальную картину всей компании, жизни ее сотрудников на рабочем месте и за его пределами.

В ходе подготовки провели исследование среди сотрудников и фокус-группы из бывших сотрудников компании для формирования 30 самых значимых событий за пять лет существования.

После этого отдел маркетинга подготовил презентацию, после которой многие были приятно удивлены тем, что вошли в топ-30. Всем сотрудникам, в том числе бывшим, предложили выбрать из этого списка десять самых важных событий и расставить их в порядке значимости – от наибольшего (12 баллов) к наименьшему (1 балл), минуя 11 и 9 баллов.

Голосование сотрудников съемочная группа записывала на камеру. Съемки проходили в разных местах: в студии, офисе, на озере, в парке и т. д. Параллельно руководители компании создавали сценарии роликов топ-30, снимались в роли ведущих в фильме, затем делались монтаж и озвучка. Все ролики вошли в фильм после полного одобрения руководством.

Презентация фильма состоялась на корпоративном мероприятии. В нем показали значимость каждого человека, работающего в компании, и благодаря этому без внимания не остался ни один сотрудник. Такая стратегия оправданна во многом из-за достаточно молодого коллектива: средний возраст сотрудников компании – 29 лет. До последнего было неясно, кто победит. Фильм понравился всем, работники болели за себя и своих коллег. Кроме презентации, на мероприятии проходили конкурсы, соревнования и, конечно, зажигательные танцы; также прошло голосование за лучший ролик из топ-30. В конце вечера назвали имена и наградили победителей. Первые три места заняли сотрудники компании, им вручили путевки: приз за 1-е место – 10-дневное путешествие на двоих в Доминиканскую республику, за 2-е – 7-дневная поездка в Париж на двоих, за 3-е – 4-дневное турне в Венецию на двоих. В номинации «Лучший ролик» лауреату подарили iPhone 5.

Информацию о проекте разместили во внутренней системе компании, неоднократно осуществляли информрассылки о мероприятиях. Кроме того, на официальном сайте разместили трейлер к фильму, а впоследствии дали ссылку на его оригинальную версию. Фильм и трейлер выложили на YouTube, персонал компании распространял их через социальные сети.

Результаты. По итогам проекта в компании отмечаются следующие тенденции: усиление сплоченности коллектива, гордость за своего работодателя, желание развиваться и расти вместе с работодателем, вовлеченность близких людей сотрудников в деятельность компании, поощрение ключевых специалистов значимыми подарками.

Оглавление книги