Книга: HR-брендинг: Работа с поколением Y, новые инструменты для коммуникации, развитие корпоративной культуры и еще 9 эффективных практик

2.8. Обучение и развитие сотрудников: уникальные решения и системный подход

2.8. Обучение и развитие сотрудников: уникальные решения и системный подход

Перед всеми компаниями, проекты которых представлены в данной главе, стояла масштабная задача – создать эффективную систему обучения и развития персонала.

Развитие бизнеса, расширение сферы деятельности, новые проекты и вызовы рынка требовали привлечения и удержания мотивированных профессионалов, нацеленных на продолжительную и эффективную работу в компании, способных быстро реагировать на меняющиеся потребности бизнеса, поддерживать высокие стандарты работы и обеспечивать компании конкурентное преимущество на рынке. Лучшие работодатели давно переросли идею «обучение ради обучения», когда результат программы развития сотрудников оценивается просто как количество или процент участников.

Грамотно выстроенная система обучения учитывает прежде всего актуальные бизнес-задачи, позволяет развить профессиональные и личные компетенции, которые необходимы сотрудникам для достижения стоящих перед компанией целей. И, конечно, все более значимым направлением становится развитие лидеров и руководителей компании, а также высокопотенциальных сотрудников, из которых формируется внутренний резерв.

Юлия Губанова, HR Advisor R&D and Support, Veeam Software:

Анна Иванова, руководитель департамента «Офисный подбор» аутсорсинговой компании «СТС Групп»:

«АСТРОСОФТ»[37]

ПРОЕКТ: «АПГРЕЙД 3.0»

«АстроСофт» работает на ИТ-рынке более 20 лет. В отличие от многих компаний, которые были открыты как представительства зарубежных ИТ-брендов, «АстроСофт» создавал с нуля не только бизнес, но и внутреннюю культуру. Традиции и ценности сформированы в буквальном смысле самими сотрудниками. Ценностями «АстроСофт» всегда были стабильность, профессионализм, стремление к развитию, атмосфера взаимопонимания и сотрудничества.

«АстроСофт» предлагает своим сотрудникам большое количество возможностей для развития и проявления профессиональных качеств. Проекты, над которыми работают специалисты, зачастую уникальны, сложны, заставляют учиться самому и учить команду.

Бизнес «АстроСофт», включающий автоматизацию бизнес-процессов, разработку ПО и продажу лицензионных программных продуктов, позволяет людям участвовать в проектах с разными заказчиками: российскими и зарубежными, крупными и средними, внутренними и внешними. Стремление производить полезные и интересные рынку продукты и оказывать качественные услуги заставляет высоко держать планку.

Предпосылкой данного проекта стал дефицит кадров в ИТ-сфере. В условиях быстро меняющегося рынка отсутствовали специалисты узкого профиля для сложных и специфических проектов. Из-за перегретого рынка у людей были высокие ожидания по зарплате при недостатке квалификации. Поэтому компания «АстроСофт» поставила перед собой задачу создать альтернативу классическому найму с более высоким коэффициентом прогнозируемости и существенно меньшими затратами.

«Апгрейд 3.0» представляет собой программу по подготовке кадров по специальностям, необходимым для проектов компании.

Цель проекта – сформировать стабильные проектные команды, организовать процесс подготовки профессиональных кадров, выполнить социальные обязательства бизнеса.

Целевая аудитория проекта – женщины в возрасте 30 лет и старше, имеющие качественное базовое образование в технической или экономической области и заинтересованные в перспективной стабильной работе.

Почему выбрали именно эту целевую аудиторию? Довольно долгое время считалось, что программист – профессия для высокообразованных, креативных и очень талантливых мужчин. Сегодня реальность такова, что в ИТ-отрасли требуются специалисты разного уровня: и те, кто двигает вперед всю индустрию, и те, кто может выполнять узкие и относительно несложные операции при разработке программного обеспечения. Во многих критически важных направлениях разработки программных продуктов важны традиционно «женские» черты: многозадачность, терпеливость, аккуратность, интуиция, терпимость к рутинным операциям. Например, разработка ПО базируется на многочасовом кропотливом создании кода. С таким этапом гораздо успешнее справляются женщины-программисты, более усидчивые и внимательные к деталям, чем мужчины. Кроме повышения качества производимых продуктов, важно количество социально стабильных сотрудников в компании. Как показали результаты анализа, за последние 10 лет компания реже расставалась именно с сотрудницами: на 10 уволившихся мужчин приходится всего три женщины. Возможно, это свидетельствует о том, что у последних в большей степени развито чувство корпоративной ответственности и привязанности к компании, а значит, с ними можно рассчитывать на долгое и плодотворное сотрудничество.

К сожалению, подготовка кадров со средним специальным образованием в области ИТ в России развита слабо. Острый недостаток таких специалистов сделал востребованным аутсорсинг разработки в Индии, Белоруссии и других государствах. Современным ИТ-компаниям для полноценной работы проектных команд требуются рядовые исполнители. «АстроСофт» пытался найти готовые кадры на рынке труда, однако специалисты с опытом стоят слишком дорого для выполнения подобных задач, а выпускникам вузов требуется дополнительное обучение. Кроме того, вчерашние студенты, получив некоторое количество навыков, достаточно быстро начинают требовать более высокие зарплаты.

Понимание ясной цели – необходимость формирования профессионально подготовленных, стабильных проектных команд – определило стратегию действий: создание собственной программы подготовки профессионалов.

Иными словами, перед компанией стояла задача создать эффективную альтернативу классическому найму с более высоким коэффициентом прогнозируемости и существенно меньшими затратами.

Пилотный проект «В 40 лет карьера только начинается» стартовал в региональном офисе «АстроСофт» в Красноярске. Женщин обучали по специальности «Программист. Net».

Успешность проекта позволила использовать опыт в других городах, где есть представительства компании: в Санкт-Петербурге, Великом Новгороде, Красноярске. В 2013 году в рамках проекта «Апгрейд 3.0» был расширен список специальностей, по которым ведется подготовка:

• программист «1С»;

• консультант ПО «1С»;

• бизнес-аналитик;

• программист. NET;

• программист Windows 8.

На данный момент в постоянном режиме проходят обучение одна-две группы по разным специальностям. В дальнейшем планируется принять на работу почти 30 специалистов для работы по текущим и перспективным проектам.

Ввиду быстрорастущей конкуренции на рынке ИТ переобучение является одним из наиболее реальных путей решения поставленной задачи. Это именно тот инструмент, который позволяет компании утверждать, что проектные группы будут укомплектованы в срок специалистами необходимой квалификации.

Данный проект очень актуален, поскольку его реализация совпадает с призывом Президента РФ В. В. Путина трансформировать рынок труда в сторону создания перспективных рабочих мест, отвечающих современным требованиям экономики России: «Рост эффективности должен изменить качество рынка труда, структуру занятости. Вместо старых, архаичных и подчас низкооплачиваемых рабочих мест нужно дать миллионам наших граждан более высокооплачиваемую и перспективную работу, прежде всего в современных отраслях, в среднем и малом производственном, несырьевом бизнесе, помочь людям повысить свою квалификацию, получить новую профессию» (Форум «Россия зовет!», 2013).

«АстроСофт» видит свою задачу не только в том, чтобы создать альтернативные способы формирования кадрового состава, но и в том, чтобы делиться своим опытом с государственными структурами и бизнесом, показывать его эффективность для компаний разных отраслей.

Совместный план по реализации проекта по профессиональной подготовке женщин подержали Центр занятости населения Красноярска, Красноярский центр профессиональной ориентации, Комитет по труду и занятости населения Санкт-Петербурга при правительстве Санкт-Петербурга.

Проект был представлен на XX Международной конференции «Женщины, меняющие мир» и получил высокую оценку участников.

Реализация проекта включала несколько этапов.

Первый этап. Создание портретов типовых проектных команд с пониманием основных значимых компетенций сотрудников.

Был проведен анализ, какие специалисты наиболее востребованы в текущих проектах и тех, которые являются для компании перспективными. На основании этого сформировали перечень специализаций, по которым необходимо готовить персонал.

Сейчас компания на постоянной основе проводит обучение по пяти специализациям. Наличие отработанного механизма переобучения позволяет оперативно дополнять этот список при возникновении потребностей в специалистах иного профиля.

Второй этап. Поиск преподавателей и разработка программ обучения, требований к кандидатам на входе, первичных и квалификационных тестов, формирование предварительного расписания обучения.

Был учтен опыт пилотного проекта, когда обучение длилось девять месяцев. В течение этого срока удалось подготовить достаточно компетентных сотрудников, однако отсев слушателей составлял почти 50 %, потому что, во-первых, немногие оказались готовы тратить столько времени на обучение, а во-вторых, перспективы трудоустройства были не вполне очевидными.

Программу для следующих групп сократили по времени почти в два с половиной раза (в зависимости от специальности), чему способствовало то, что в проекте «Апгрейд 3.0» участвовали женщины, имеющие базовое техническое или экономическое образование.

Третий этап. Формирование групп соискателей, потенциально способных занять место в компании.

Для создания группы из 12–15 человек в среднем потребовалось:

• 150 резюме на входе;

• 100–110 телефонных интервью с теми, кто соответствовал формальным требованиям (образование, опыт работы);

• 70 кандидатов, отобранных по критериям соответствия личностных качеств, мотивации и ценностей ожидаемым;

• 35 кандидатов, успешно выполнивших тест;

• 17 кандидатов, успешно прошедших финальное интервью.

От двух до пяти кандидатов не попали на курс обучения по различным обстоятельствам личного характера или в результате форс-мажора.

Четвертый этап. Проведение обучения, тестирование.

В процессе обучения слушатели проходят два уровня квалификационных тестов. По результатам финального принимается решение о найме или зачислении в кадровый резерв. Остальным дается обратная связь с развернутыми комментариями и рекомендациями по профилю дальнейшей деятельности.

Из одной группы получают предложение о найме от семи до девяти человек, один-три слушателя зачисляются в кадровый резерв. Продолжительность курса – 60–95 академических часов (в зависимости от специальности).

Заключительный этап. Адаптация сотрудников.

Все вновь принятые сотрудники проходят полный курс адаптации в соответствии с процедурами, принятыми в компании. Обучение для всех слушателей бесплатное.

Так компания дает возможность найти себя людям, которые по разным причинам не сумели раскрыться и реализоваться ранее.

Пример программы обучения по специальности «Программист «1С».

Модуль 1. «Азы программирования в системе “1С: Предприятие 8”» (продолжительность – 36 ак. часов).

Цель курса – сформировать понятие о среде программирования «1С». Познакомиться с основными объектами конфигурации, рассмотреть принципы работы конструкторов, научиться строить отчеты с помощью схем компоновки данных, познакомиться с языком запросов. Задача курса – не освоить еще одну среду программирования, а научиться программировать на примере системы «1С: Предприятие 8».

1. Введение.

2. Учимся описывать структуру базы данных.

3. Учимся разрабатывать отчеты.

4. Продолжение конфигурирования.

5. Основы программирования.

6. Тестирование и исправление базы данных.

7. Самостоятельная работа.

Модуль 2. «Введение в конфигурирование в системе “1С: Предприятие 8.2”. Основные объекты» (продолжительность – 36 ак. часов).

Цель курса – формирование представления об основных объектах и механизмах системы «1С: Предприятие 8.2», развитие практических навыков по конфигурированию и программированию в системе «1С: Предприятие 8.2» в режиме управляемого приложения на примере несложных комплексных задач.

1. Общая характеристика системы.

2. Постановка задачи.

3. Константы.

4. Справочники.

5. Документы.

6. Регистры сведений.

7. Планы видов характеристик.

8. Последовательности.

9. Регистры накопления.

10. Отчеты и обработки.

11. Бухгалтерский учет.

12. Администрирование.

Модуль 3. «Изменение типовых конфигураций “1С”, находящихся на поддержке» (продолжительность – 16 ак. часов).

Цель курса – развитие практических навыков по изменению типовых конфигураций «1С», находящихся на поддержке, и обновлению измененных конфигураций.

1. Настройки поддержки конфигурации.

2. Правила хорошего тона в программировании на «1С».

3. Редактирование конфигурации.

4. Использование механизма подписок на события.

5. Изменение типовых форм.

6. Внешние печатные формы и обработки.

7. Обновление измененной конфигурации.

Пример программы подготовки по специальности «Консультант ПО “1С”».

Модуль 1. «“1С: Предприятие 8”. Использование конфигурации “Бухгалтерия предприятия”» (продолжительность – 42 ак. часа).

1. Общая концепция конфигурации и объекты «1С: Бухгалтерия 8, ред. 3.0», их назначение.

2. Начальная настройка программы.

3. Учет кассовых и банковских операций в конфигурации «1С: Бухгалтерия 8».

4. Учет товаров, материалов и услуг. Покупки и оптовые продажи.

5. Учет основных средств и нематериальных активов.

6. Учет производственных материалов, выпуск продукции. Учет заработной платы.

7. Учет НДС в конфигурации. Закрытие месяца. Подготовка регламентированной отчетности.

Далее изучается модуль по выбранной специализации. Продолжительность каждого – 36 ак. часов:

• «“1С: Предприятие 8”. Использование конфигурации “Зарплата и управление персоналом”»;

• «“1С: Предприятие 8”. Использование конфигурации “Зарплата и кадры бюджетного учреждения”»;

• «Специальные режимы налогообложения: УСН и ЕНВД. Особенности ведения учета в программных продуктах “1С”»;

• «“1С: Предприятие 8”. Управление торговлей. Практическое применение типовой конфигурации».

Для реализации данного проекта использовались PR– и интернет-инструменты. Проект «Апгрейд 3.0» активно освещался отраслевыми и федеральными СМИ. Кроме того, с целью продвижения проекта компания участвовала во внешних мероприятиях – HR-конференциях, а также в XX Международной конференции «Женщины, меняющие мир». Использовали и интернет-площадку: на форумах для женщин создавали темы, рассказывающие о проекте, в социальных сетях регулярно публиковали материалы о ходе проекта. Листовки, посвященные проекту, раздавали в детских садах, поликлиниках и салонах красоты.

Результаты. Проект переподготовки женщин стартовал в 2011 году в Красноярском представительстве «АстроСофт» и в итоге доказал свою эффективность. В других офисах компании решили использовать положительный опыт коллег из Сибири и открыть курсы переобучения по специальностям, которые в данный момент актуальны для: программистов «1С», консультантов ПО «1С», бизнес-аналитиков, программистов. Net, программистов Windows 8. Таким образом, компания не только получает специалистов, владеющих необходимыми знаниями в достаточном объеме, и возможность систематического планирования команд под проекты, но и выполняет социальные обязательства бизнеса.

Сегодня больше четырех десятков слушательниц курсов стали членами проектных команд в Красноярске, Великом Новгороде и Санкт-Петербурге. Еще более 25 женщин проходят обучение.

В Северной столице проект получил положительную оценку Комитета по труду и занятости населения Санкт-Петербурга, городского правительства, а также участников Международного саммита «Женщины, меняющие мир» (ноябрь 2013). В Красноярске программа реализуется совместно с Центром занятости населения Красноярска и Красноярским центром профессиональной ориентации.

Курсы переподготовки, проходящие в городах, где есть офисы «АстроСофт», объединены в один проект «Апгрейд 3.0». Он представлен на «Премию HR-бренд 2013» – самый престижный российский конкурс в области управления персоналом.

Реализация проекта позволила добиться следующего:

1. Стабилизировать проектные команды:

• создана линия консультаций «1С» в Великом Новгороде. Согласно плану взяли 12 человек. Текучесть – 0 %. Дополнительный эффект – оценка удовлетворенности клиентов по методике NPS (2013 год): июнь – 35 %, октябрь – 58 %;

• создан департамент «1С» в Санкт-Петербурге. План – шесть программистов 3-й категории, шесть программистов-стажеров, три бизнес-аналитика и пять консультантов ПО «1С». Взяли четырех программистов 3-й категории (двое завершили обучение в декабре 2013 года), шесть программистов-стажеров, двух бизнес-аналитиков, двух консультантов ПО «1С» (трое закончили обучение в ноябре 2013 года). Текучесть – 6 % (один человек);

• создан департамент разработки информационных панелей на Windows 8 в Санкт-Петербурге и Красноярске. План – шесть программистов 3-й категории (Санкт-Петербург), 12 программистов 3-й категории (Красноярск), два программиста 2-й категории (Красноярск). Взяли трех программистов 3-й категории (Санкт-Петербург), четырех программистов 3-й категории (Красноярск). Полное укомплектование проектных команд – ноябрь 2013 года по окончании обучения. Текучесть – 0 %. Дополнительный эффект – разработали два новых продукта в линейке «“АстроСофт”: Assist».

2. Минимизировать затраты на наем и «перекупку» профессионалов. Для сравнения:

• наем участницы проекта «Апгрейд 3.0» обошелся в 3000–3500 рублей (оплата преподавателя + оплата труда рекрутера + печать рекламных листовок + бесплатные информационные ресурсы), а стоимость закрытия одной вакансии нового сотрудника, найденного на рынке труда, составляет 10 000 рублей (оплата труда рекрутера и руководителя группы рекрутинга + стоимость доступа к информационным ресурсам);

• период адаптации сотрудника после курсов – три-пять месяцев, период адаптации сотрудника с рынка труда – шесть-девять месяцев. Таким образом, сотрудница – участница проекта «Апгрейд 3.0» начинает раньше работать с максимальной эффективностью;

• в период включения в работу (два-шесть месяцев) участница проекта «Апгрейд 3.0» получает вознаграждение, адекватное реальному вкладу и знаниям; в период включения в работу (шесть-девять месяцев) аналогичный сотрудник, найденный на рынке труда, получает зарплату не ниже средней по рынку.

3. Поддержать положительную репутацию у клиентов и партнеров:

• первое полугодие 2013 года – 63 % проектов компании завершены в сроки, установленные заказчиком;

• второе полугодие 2013 года – не менее 86 % проектов компании завершены в срок;

• рост уровня удовлетворенности клиентов по методике NPS (2013 год): март – 38 %, июнь – 47 %, сентябрь – 59 %.

Итоги проекта. В течение 2013 года обучение прошли 117 женщин, из которых: 43 трудоустроены в «АстроСофт», девять находятся в кадровом резерве, 35 продолжают обучение.

«МОДНЫЙ КОНТИНЕНТ» (БРЕНДЫ INCITY, DESEO)[38]

ПРОЕКТ: INCITY FASHION SCHOOL

«Модный Континент» – успешная, интенсивно развивающаяся международная компания, которая проектирует, производит и продает одежду, белье и аксессуары для женщин в собственных монобрендовых магазинах. Первый магазин INCITY открылся в 2005 году. Сейчас насчитывается более 370 магазинов под брендом INCITY и свыше 10 – под брендом DESEO. Новые магазины открываются еженедельно. Компания имеет шесть международных офисов и собственное производство в странах Юго-Восточной Азии. На нее работают более 3000 человек.

Стремительное развитие сети, потребность в подготовке сотрудников для работы в Fashion retail, обусловленная дефицитом на рынке готовых специалистов, потребовали создать полноценную структуру обучения. Так появился проект под названием INCITY Fashion School.

В задачи проекта входило:

• создание бизнес-школы английского языка;

• создание и внедрение пошаговой прозрачной обучающей программы для каждого сотрудника компании;

• проведение комплексной оценки компетенций и результативности сотрудников розницы;

• составление индивидуальных планов обучения, внедрение персонального проекта, позволяющего повысить личную результативность и сформировать кадровый резерв компании;

• создание и внедрение прозрачной системы карьерного роста и развития сотрудников внутри компании;

• создание и внедрение программы «Наставничество» для адаптации новых сотрудников;

• укрепление внутреннего HR-бренда компании посредством реализации проектов лояльности одновременно с обучением.

В процесс обучения планировалось вовлечь всех сотрудников компании, которые и стали целевой аудиторией проекта.

Для реализации поставленных задач определены следующие основные направления работы:

• оценка уровня знаний и компетенций на руководящих позициях;

• разработка и внедрение программы обучения для сотрудников розницы всех уровней, от продавца до менеджера, включающей комплексы для руководителей и стажеров. При этом обучение должно проводиться на родном языке: русском, украинском, казахском или английском;

• разработка методов, способствующих укреплению HR-бренда работодателя и повышению уровня вовлеченности сотрудников;

• изучение сотрудниками английского языка.

В рамках проекта реализовали следующие мероприятия.

1. Проведена оценка всего менеджерского состава розницы (использовались методы: «оценка 360°», ассессмент, one-to-one), по итогам которой составили индивидуальные планы развития для каждого менеджера.

2. Сформирован кадровый резерв компании.

3. Разработана и внедрена программа обучения, включающая тренинги, семинары, обучающие видеоматериалы, игровые тренинги, функциональное обучение для сотрудников компании всех уровней. Надо отметить, что средний возраст персонала равен 26,6 года, поэтому особое внимание уделили игровым тренингам. Такая форма обучения помогла развивать в сотрудниках профессиональные компетенции, позволила общаться в формате тет-а-тет и делиться с коллегами уникальным опытом. Тренинги разработаны и проводились на родном языке сотрудников: русском, казахском, украинском, английском.

4. Реализован прозрачный карьерный рост для сотрудников розницы под девизом: «От стажера до менеджера – за два года!» Данный процесс предполагает разделение каждой ступени карьеры сотрудника на пять категорий. Для повышения категории на каждой ступени разработаны программы обучения, тренинги, программы тестирования с целью контроля качества пройденного обучения. Таким образом каждый сотрудник компании получил ясное представление о том, какое обучение ему нужно пройти и какой результат в работе показать для перехода в следующую категорию или должность.

Стажер должен пройти четыре базовых тестирования на знание продукта и правил работы в течение двух месяцев под контролем наставника – менеджера магазина. Продавцу и старшему продавцу необходимо пройти два тренинга по обучению взаимодействия с покупателями, администратору – три управленческих тренинга, one-to-one с менеджером магазина (для перехода в одну из пяти категорий), ассессмент с менеджером по обучению для зачисления в кадровый резерв и финальный one-to-one для назначения на должность менеджера. Позиция менеджера предусматривает прохождение пяти управленческих тренингов, one-to-one с директором дивизиона (для перехода в одну из пяти категорий), ассессмент для зачисления в кадровый резерв и финальный one-to-one для назначения на должность директора дивизиона. Директор дивизиона должен пройти пять управленческих тренингов, one-to-one с региональным директором (для перехода в одну из пяти категорий) и «оценку 360°» для перехода на должность регионального директора.

Прохождение тестов автоматизировано: все сотрудники могут это сделать в системе «Дистанционное обучение», реализованной на базе SharePoint.

После обучения и повышения категории у сотрудников розницы пропорционально увеличивается доход (часовая ставка). Таким образом, удалось создать прозрачную карьерную лестницу.

5. Разработана программа наставничества для менеджерского состава розницы, которая внедрялась по следующей схеме.

1. Выбор наставников. По итогам ассессмент-центров и one-to-one среди менеджеров магазинов составляли список наставников, подходящих для обучения менеджеров магазинов.

2. Написание программы по наставничеству. Сотрудники отдела обучения составляли пошаговую двухнедельную программу адаптации для более легкого входа персонала в новую должность.

3. Тестирование наставников на знание внутренних процедур. Сформировали список вопросов, позволяющих выявить знание процедур работы в компании.

4) Контроль успешного прохождения программы. После прохождения стажировки стажер сдавал тест на знание стандартов и процедур компании. Если выявлялись пробелы в каких-то блоках, он проходил их повторно. Все тестирование осуществлялось дистанционно.

6. Созданы программы адаптации для новых сотрудников компании. Каждый стажер является полноценным членом команды, поэтому очень важно правильно его адаптировать и способствовать дальнейшему карьерному росту. Чтобы обеспечить наиболее благополучный вход в должность, разработали базовые курсы: «Ясли» – для линейных сотрудников розницы, Welcome – для сотрудников офиса и «Наставничество для склада» – для сотрудников склада.

Программа «Ясли» создана специально для линейных сотрудников розницы. Каждый продавец может посетить очную двухуровневую программу обучения (специализированный тренинг), а также повысить уровень функциональных компетенций в процессе индивидуального обучения непосредственно на рабочем месте с полевым тренером. Продолжительность – две недели.

Программа Welcome предполагает адаптацию для сотрудников офиса. Ее продолжительность – три месяца (испытательный срок и адаптация сотрудника внутри компании). Состоит из трех циклов: знакомство с основными бизнес-процессами, регламентами, корпоративной культурой, стратегией, историей компании; комплексный welcome-тренинг; поддержка сотрудника HR-департамента, ответственного за адаптацию, на протяжении всего испытательного срока.

«Наставничество для склада». Продолжительность – одна неделя. Основные группы сотрудников склада – комплектовщики и карщики – в первую неделю проходят программу «Наставничество». Новые сотрудники проходят общее теоретическое обучение для новичков, затем им предоставляется наставник, который в течение недели на практике обучает специфике работы на занимаемой позиции.

7. На рынке существует множество программ лояльности сотрудников. В компании «Модный Континент» решили совместить понятия «лояльность к компании» и «обучение». Целевой аудиторией стали сотрудники офиса, желающие обучаться бизнес-английскому, а также специалисты, которым знание языка необходимо в связи с профессиональной деятельностью. Запустили проект по созданию собственной школы бизнес-английского INCITY English School. Провели комплексные опросы и тестирования сотрудников, которые позволили выявить потребности в изучении английского языка и определить уровень знаний. С учетом полученного результата в штат компании с мая 2013 года включили трех преподавателей иностранного языка. Обучение для сотрудников бесплатно, проходит в рабочее время, два раза в неделю по полтора часа. Сотрудники распределены на группы в зависимости от уровня знаний бизнес-английского – от Beginner (начальный) до Advantage (продвинутый). Также группы разделены по профессиональному принципу (бухгалтерия и финансы, HR, дизайнеры и конструкторы, развитие и т. д.), каждый сотрудник может изучать язык с учетом специфики работы и своего уровня знаний. Коммуникативная методика преподавания использует все современные возможности; главный акцент сделан на устную практику, выработку навыков устного общения. Во время занятий разбирают конкретные ситуации, смотрят и обсуждают фильмы, ролики, программы на английском языке, идет активный диалог и т. п. Сейчас в INCITY English School сформировано 25 групп, где обучаются более 150 сотрудников офиса.

8. Для усиления лояльности и повышения уровня вовлеченности сотрудников, а также укрепления внутреннего HR-бренда выбрали и реализовали несколько дополнительных методов. Особого внимания заслуживает проект «Десант “Модный Континент”». Все сотрудники центрального офиса компании и управленческий состав складского комплекса (более 700 человек) два раза в год на один день отправляются в один из магазинов компании, где работают как продавцы-консультанты. Работа в магазине, подчинение менеджеру и вовлечение в бизнес-процессы позволили улучшить коммуникации на уровне общения тет-а-тет, повысить вовлеченность и уровень знаний сотрудников офиса о бизнес-процессах розничных магазинов, а также укрепить имидж работодателя.

Также хочется отметить бизнес-завтраки, которые проходят на постоянной основе среди сотрудников офиса и представляют собой смесь функционального обучения и тренинга на разные темы (например, «Личный бюджет»).

Все мероприятия широко афишировались во внутренних рассылках и новостях компании. Проводились конкурсы, опросы, выкладывались обучающие материалы (например, обучающие видеофильмы, снятые менеджерами по обучению с привлечением сотрудников розницы, и т. д.).

Результаты. Всего за год работы проекта INCITY Fashion School удалось повысить не только эффективность работы всего персонала, но и приток соискателей, желающих работать в компании:

• после внедрения INCITY Fashion School компания смогла показать высокий результат по снижению оттока кадров. Средняя ежемесячная текучесть персонала розницы снизилась с 13,5 % в 2012 году до 6 % в 2013 году, а сотрудников офиса – с 4 до 1,7 %;

• увеличилась лояльность сотрудников, даже в условиях жесткой конкуренции на рынке ретейла. Компания искусственно никого не удерживает, а хочет, чтобы люди стремились работать в ней;

• реализована прозрачная система карьерного роста для сотрудников розницы «От стажера до менеджера – за два года!»;

• составлено более 250 индивидуальных планов развития, позволяющих повысить личную результативность и сформировать кадровый резерв компании. По прогнозу на конец 2013 года реализован 91 %. Отмечена положительная динамика: более 70 % сотрудников розницы готовы перейти в следующую категорию, свыше 43 % находятся в кадровом резерве на переход в следующую должность;

• открыта бизнес-школа английского языка INCITY English School. В ее штате – три преподавателя, сформировано 25 групп, в которых обучаются 150 учащихся. 90 % сотрудников повысили уровень знаний бизнес-английского на один уровень с подтверждающим сертификатом.

По итогам 2013 года в разных проектах INCITY Fashion School приняли участие 100 % сотрудников компании «Модный Континент» в России, на Украине, в Белоруссии, Казахстане, Китае, Индии и Бангладеш (это более 3000 человек).

КОМПАНИЯ IBS[39]

ПРОЕКТ: PM EFFICIENCY CHALLENGE

Группа компаний IBS является одним из ведущих поставщиков программного обеспечения и ИТ-услуг в Центральной и Восточной Европе. В ней работают более 8200 человек. IBS возглавляет профессиональная команда менеджеров, обладающих лидерскими качествами, предпринимательским духом, опытом управления крупными бизнес-проектами.

Масштаб проектной деятельности IBS потребовал внедрения измеримых критериев оценки сложности проектов и уровня зрелости персонала для адекватного подбора ресурса управления. В то же время ситуация на кадровом рынке диктовала необходимость сформировать собственный надежный, корпоративно интегрированный ресурс управленческого персонала. В связи с растущими требованиями к профессиональным и личностным качествам руководителей проектов потребовалось внедрить прозрачные критерии оценки и создать привлекательные возможности для их развития.

PM Efficiency Challenge – единый комплекс корпоративных программ IBS по оценке, отбору, профессиональному развитию и карьерному продвижению руководителей проектов как ключевых участников бизнеса компании.

Целевой аудиторией стали руководители проектов, играющие ключевую роль в проектной деятельности компании.

Цель проекта заключалась в формировании команды лучших в России руководителей проектов.

Для этого требовалось решить ряд задач:

• определить подход к оценке уровня сложности проектов;

• определить категории руководителей проектов под каждый уровень сложности для адекватного выбора ресурса управления;

• сформировать профиль руководителя проекта;

• разработать инструменты оценки и определить подход к оценке и классификации руководителей проекта;

• определить подход к системному обучению и развитию руководителей проекта;

• определить подход к оценке квалификации внешних кандидатов на позицию руководителя проекта.

Для реализации поставленных задач организовали тренинги «Центр оценки и развития», «Развивающая обратная связь участникам ассессмент-центра».

Также провели специальные акции:

1. Использование мировой экспертизы. Решения, разработанные в рамках проекта, опираются на положения трех ведущих школ управления проектами: PMI, IPMA, GAPPS. Анализ показал, что только их совместное использование позволяет создать полноценный инструментарий управления проектами на корпоративном уровне. Гармонизация этих стандартов с учетом специфики деятельности IBS позволила создать внутренне непротиворечивый набор норм и правил проектной деятельности, требований к квалификации, опыту и личным качествам руководителей проектов, а также средств оценки и способов повышения их уровня зрелости.

2. Использование корпоративной методологии. Одним из главных методов реализации проекта стали проектные мастерские (workshop), к участию в которых привлекались наиболее опытные менеджеры и внутренние эксперты в области управления проектами. Такой подход позволил в ограниченные сроки достигать консенсуса по наиболее значимым содержательным вопросам.

3. Опора на собственную практическую экспертизу. Все инструменты управления квалификацией руководителей проектов разрабатывались с учетом реальной практики выполнения проектов в IBS. Например, в тесты включили вопросы, затрагивающие проблемные зоны, характерные именно для проектов компании. В еще большей степени это относится к программам развития, все мероприятия которых построены на реальных кейсах. В качестве преподавателей вместе с профессиональными бизнес-тренерами работали внутренние эксперты компании.

Таким образом, PM Efficiency Challenge включал следующие ключевые элементы.

• общепризнанные в компании правила и нормы проектной деятельности;

• оригинальную трехступенчатую модель оценки сотрудников, позволяющую ранжировать руководителей проектов по уровню профессиональной квалификации;

• квалификационные требования к уровню профессиональной и личностной зрелости руководителя проектов с учетом рекомендаций ведущих мировых стандартов и практик по управлению проектами (PMI, IPMA, GAPPS);

• методика оценки сложности проектов на базе факторов сложности проектного управления, основанных на стандарте GAPPS (a framework for performance based competency standards for program managers);

• модель соответствия между уровнем квалификации руководителей и сложностью проектов;

• карты развития и карьерного роста (траектории) руководителей проектов;

• специализированные обучающие и развивающие программы для руководителей проектов с привлечением внутренних экспертов и бизнес-лидеров.

Проект инициировал генеральный директор, поэтому все ключевые решения, а также статус проекта регулярно обсуждались на уровне топ-менеджмента компании. Было задействовано несколько функций. Для обеспечения и координации их совместной работы создали рабочую группу, в которую вошли представители корпоративного университета, корпоративного проектного офиса, HR-подразделения, руководители бизнес-подразделений, а также эксперты в области управления проектами. Для апробации корректности разработанных методов оценки использовали подход «пилотная зона», участниками которой стали руководители проектов с разным уровнем квалификации и опыта.

В ходе реализации проекта сформировали и обучили команду внутренних асессоров, тренеров и экспертов, а также организовали регулярное использование оценочных инструментов для формирования полной базы данных ресурса руководителей проектов компании.

Для информирования и вовлечения целевой аудитории в проект использовали корпоративную социальную сеть Daoffice, публиковали статьи в интранете с использованием инфографики, сняли корпоративный фильм «Руководитель проекта в IBS».

Результаты:

• с помощью ряда проектных мастерских определены и описаны девять ключевых факторов, определяющих уровень сложности проекта, сформирована шкала ее оценки. В результате апробации данного подхода на реализованных в компании проектах выделили три уровня сложности проектов: низкий, средний, высокий;

• определены три категории руководителей проектов: Junior, «Зрелый» и «Мастер». Зафиксирована связь категорий руководителей проектов с их уровнем сложности;

• сформированы требования к опыту, профессиональным и личным компетенциям для каждой категории руководителей;

• определена траектория развития руководителей проектов в каждой из трех категорий. Кроме того, сформированы обучающие и развивающие мероприятия по их профессиональным и личностным компетенциям;

• найден подход к оценке квалификации внешних кандидатов на позицию руководителя проекта, разработана система входной оценки.

За первые полгода работы комплекса PM Efficiency Challenge через него прошли 70 руководителей проектов. Каждому присвоили квалификационный статус и определили зоны развития. Для руководителей соответствующих бизнес-подразделений разработали рекомендации, исходя из которых они распределяют PM на проекты определенного типа. Тем самым комплекс непосредственно влияет на эффективность бизнеса.

В основе продуктивности комплекса PM Efficiency Challenge лежит его интегрированный характер. На этапах разработки и реализации обеспечена включенность как профессиональных кадровых и обучающих служб (корпоративный университет, HR-подразделение IBS, HR-партнер бизнес-единиц), так и основных value-получателей (корпоративный проектный офис, бизнес-лидеры и топ-менеджмент компании).

ЗАО «ВЕРТЕКС»[40]

ПРОЕКТ: «“ВПЕРЕД, К ВЕРШИНАМ КАРЬЕРЫ!”: КАРЬЕРНАЯ ЛЕСТНИЦА ДЛЯ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ “ПРОИЗВОДСТВО”»

ЗАО «ВЕРТЕКС» – динамично развивающаяся и надежная российская компания. Успех главным образом зависит от профессионализма команды, поэтому в компании созданы условия для максимальной реализации каждого сотрудника и уделяется большое внимание обучению и мотивации персонала. В компании работает одна из самых профессиональных команд на фармацевтическом рынке, а число сотрудников постоянно растет.

Однако перед реализацией проекта существовал ряд проблем. Во-первых, недостаточная лояльность сотрудников производства, которая проявлялась в высокой текучести персонала, неблагонадежном поведении некоторых работников, использовавших ресурсы компании и служебное положение в личных целях, а также недостаточном уровне дисциплины и конфликтах с коллегами и руководством подразделения. Во-вторых, производственная культура компании требовала корректировки в связи с недостаточной ориентацией на качество и результат, а также слабой инновационной активностью.

В 2013 году компания начала строить современный производственный комплекс в ОЭЗ «Санкт-Петербург» (участок «Новоорловская»). Для эффективной работы на новом производстве и оборудовании требовался персонал с более высоким уровнем подготовки, мотивации и лояльности к компании, хорошей обучаемостью, желанием расти профессионально и улучшать производственные показатели. В рамках программы «Вперед, к вершинам карьеры!» нужно было сохранить существующий коллектив, раскрыть и развить его потенциал. Поэтому целевой аудиторией стали сотрудники подразделения «Производство»: аппаратчики, операторы линии фасовки, упаковщики.

Цель проекта заключалась в профессиональном развитии, удержании и продвижении по карьерной лестнице сотрудников подразделения «Производство». Для их продолжительной и эффективной работы в компании требовалось создать условия и возможности для успешной адаптации и всестороннего профессионального развития.

В связи с этим основными задачами проекта стали:

• повышение лояльности персонала: снижение текучести, подготовка внутреннего кадрового резерва для быстрого закрытия производственных вакансий, подготовка и создание условий для карьерного роста, снижение случаев неблагонадежного поведения, уменьшение числа конфликтов и случаев нарушения дисциплины;

• формирование необходимой производственной культуры: выявление, мотивация и удержание основной стабильной и вовлеченной в совершенствование производственного процесса группы сотрудников подразделения, на которую можно полагаться и опираться при внедрении нововведений; создание внутренней среды на производстве, способствующей развитию профессиональных качеств персонала, повышению производительности труда, качества продукции, увеличению инновационной активности и удовлетворенности условиями работы.

Анализ причин увольнения сотрудников производства показал, что самой распространенной формулировкой является «отсутствие карьерного роста и признания заслуг». Поэтому была выбрана стратегия для создания прозрачной системы с перспективой карьерного и профессионального роста, благодаря которой каждый сотрудник, достигнув определенного результата, смог бы претендовать на следующую, более высокую должность с расширением функционала и увеличением дохода.

Карьерная лестница для производства включила несколько программ, помогающих сотрудникам раскрыть свой профессиональный потенциал:

• программа «Профессиональное развитие и продвижение сотрудников подразделения “Производство”»;

• программа рационализаторских предложений «Моя идея»;

• программа нематериальной мотивации подразделения «Производство»;

• программа наставничества в подразделении «Производство».

На подготовительном этапе создали рабочую группу и составили план работ, выработали критерии, продумали прозрачную систему оценки для продвижения участников проекта по карьерной лестнице.

Следующим этапом стало информационное продвижение проекта внутри компании. Были проведены встречи со всеми сотрудниками производства с презентацией и разъяснением правил, преимуществ и возможностей программы. На информационных стендах разместили PR-материалы, связанные с проектом.

Чтобы стать участником проекта, необходимо соответствовать определенным требованиям, сформулированным для каждой позиции, на которую претендует сотрудник производства, в их числе: стаж работы в компании, уровень квалификации, участие в программах наставничества и рационализаторских предложений, положительные личные качества.

Провели обучение мастеров смен, чтобы помочь выявить претендентов на участие в программе, мотивировать их и помогать развиваться профессионально.

Раз в квартал собирались комитеты по продвижению участников программ, на которых мастера смен представляли своих претендентов на более высокие позиции и защищали их кандидатуры перед участниками комитета. После этого проходило голосование и принималось решение о продвижении кандидата.

После принятия положительного решения о продвижении сотрудника его отправляли на стажировку, где он проходил обучение по программе, соответствующей новой должности. В случае успешного обучения и стажировки сотрудника переводили на более высокую позицию.

Кроме карьерного продвижения производственного персонала, в проект вошла программа рационализаторских предложений «Моя идея», главной задачей которой являлось стимулирование инновационной и рационализаторской активности.

Были созданы комитеты, на которых руководители подразделения и технические специалисты рассматривали заявки сотрудников на внедрение рационализаторских предложений, оценивали их техническую и финансовую эффективность. Предложения, которые вели к улучшениям на производстве и экономии ресурсов, отбирались для внедрения. Придумавшие их сотрудники получали материальное поощрение за свои идеи и их внедрение на производстве.

Для вовлечения в процесс и поддержки инициаторов программа предусматривала дополнительную нематериальную мотивацию участников проекта – регулярные награждения за производительность, качество работы, наставничество, особые заслуги (лояльность компании), рационализаторство и стаж работы в компании.

Результаты:

• текучесть производственных кадров по сравнению с 2012 годом сокращена на 4,6 %; число конфликтов и нарушений дисциплины – на 60 %; количество замечаний на еженедельных производственных аудитах – на 75 %. Не выявлено ни одного случая неблагонадежного поведения. Количество сотрудников, стаж работы в компании которых превышает пять лет, выросло на 10 %;

• в течение 2013 года прошли три комитета по продвижению производственного персонала по карьерной лестнице. Продвинулись 20 участников проекта. На обучение каждого кандидата в среднем приходится 100 часов теории и практики с наставником;

• наличие кадрового резерва и быстрое закрытие новых вакансий, удержание сотрудников благодаря реальным перспективам карьерного роста;

• по результатам 2013 года выявлено 52 % сотрудников, активно участвующих в программах движения по карьерной лестницы. Из них 12 % – ключевые сотрудники, которые не просто демонстрируют повышение эффективности: их достижения, подход к работе и профессиональному развитию стабильны;

• создана внутренняя уникальная производственная среда, в которой у персонала появилась реальная возможность, инструменты и мотивация для проявления инновационной активности, профессиональных способностей и положительных личных качеств, лояльности к компании. В 2013 году прошли три комитета по рацпредложениям;

• внедрены 23 рационализаторских предложения. За счет внедрения улучшений на производстве достигнута значительная экономия времени и денежных средств. Работа с рационализаторскими предложениями дала прекрасные результаты по вовлеченности сотрудников в постоянный процесс улучшения на производстве. Например, благодаря воплощению идей по повышению эффективности на одном участке суммарная экономия времени выполнения работ на разных машинах составила четыре часа в смену, на линии по розливу во флаконы – одну неделю в месяц. Экономия временного ресурса при работе на блистерных машинах на втором участке составила 30 часов в месяц. Суммарно за время функционирования проекта удалось сэкономить около 5 млн рублей;

• активизирован процесс формирования у сотрудников культуры интеллектуального производства. Удалось добиться высокой вовлеченности персонала в программы нематериальной мотивации и рационализаторских предложений, а значит, и развития культуры достижений, соблюдения стандартов качества и постоянных улучшений на производстве.

ЗАО «БАНК РУССКИЙ СТАНДАРТ»[41]

ПРОЕКТ: «СИСТЕМА ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ПОДГОТОВКИ И РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА ОТДЕЛЕНИЙ БАНКА В УСЛОВИЯХ БЫСТРО РАЗВИВАЮЩЕГОСЯ БИЗНЕСА»

ЗАО «Банк Русский Стандарт» основано в 1999 году. Сегодня это один из крупнейших национальных финансовых институтов федерального значения. Сочетание лучшего международного опыта корпоративного управления и высочайшего уровня квалификации команды профессионалов – важное конкурентное преимущество, способствующее развитию компании в качестве ключевого игрока национальной финансовой системы.

В 2013 году банк открыл 87 новых отделений в 49 населенных пунктах Российской Федерации. Однако в связи с активным ростом сети отделений банков-конкурентов рынок труда испытывал дефицит квалифицированных работников, поэтому существовала высокая конкуренция за подготовленных кандидатов на позиции менеджеров и руководителей отделений. Несмотря на то что «Банк Русский Стандарт» занимал лидирующие позиции на рынке банковских услуг и у него существовала разветвленная система обучающих подразделений, компания испытывала постоянное давление со стороны других участников рынка.

В связи с возникшими обстоятельствами перед банком встал ряд задач:

• своевременно и в необходимом количестве обеспечить новые отделения квалифицированным и мотивированным персоналом, способным обеспечить конкурентное преимущество в профессиональном качественном обслуживании и продажах на рынке банковских услуг;

• создать технологию эффективной профессиональной подготовки, оценки и развития персонала в условиях быстро развивающегося бизнеса, широкой территориальной представленности и активной конкурентной среды;

• разработать комплекс обучающих программ;

• провести комплекс мероприятий, направленных на усиление HR-бренда банка, как для кандидатов, так и для действующих сотрудников отделений банка, консолидацию и передачу лучших практик по продажам и обслуживанию клиентов.

Целевая аудитория проекта – кандидаты на позицию менеджера отделения, руководителя отделения, а также действующие работники отделений банка.

Сложность задачи заключалась в том, что большинство кандидатов на позицию менеджера отделения первоначально не имели опыта и знаний в банковской сфере, при этом за короткий срок должны были освоить большой объем сложной информации и сформировать навыки обслуживания и продаж. Поэтому на руководителей отделений возлагалось множество задач по управлению отделением и его персоналом.

Уникальность данного проекта состоит в комплексности и многоплановости мероприятий, которые организовали HR-службы банка для достижения бизнес-задачи по открытию дополнительной сети отделений в 2013 году в ряде населенных пунктов РФ. Реализованы мероприятия по обучению, оценке и развитию персонала в условиях широкой территориальной представленности бизнеса, оперативности реализации задач наряду с требованиями к соблюдению высоких стандартов в обслуживании и жестких планов продаж.

Сформированная система подготовки, оценки и развития персонала включает обучение специалистов и руководителей отделений по программам, разработанным с учетом требований банка к определенным должностным категориям, специфики деятельности подразделений, особенностям когнитивной сферы человека (восприятия, памяти, внимания, мышления) по усвоению большого объема нового сложного материала. Отсюда – поэтапность построения обучения, включение в программы интерактивных упражнений, электронных тренажеров, сочетание визуальной и аудиальной подачи информации. Обязательно организуется проверка знаний через тестирование и устные опросы. Базовое обучение направлено на формирование знаний и навыков по продуктам и технологиям банка, навыков обслуживания и продаж. Для руководителей подразделений разработан и адаптирован ряд программ по формированию и развитию управленческих навыков. При этом есть определенные различия между подготовкой руководителей из внутреннего кадрового резерва, внешнего рынка труда и действующих руководителей подразделений. Опытные руководители подразделений являются наставниками для вновь назначенных на протяжении шести месяцев.

С момента старта проекта наряду с разработкой программ обучения и алгоритма его реализации на основе результатов специальной аттестации, центров оценки и индивидуального ассессмента формируются группы кадрового резерва на руководящие позиции отделений, поскольку акцент в банке делается на внутренние ресурсы. Сформировано восемь групп кадрового резерва, участники которого проходят специальную подготовку.

Широкая территориальная представленность банка определяет необходимость создания и реализации процедур по передаче программ обучения, технологий оценки, практики проведения обучения, подготовку региональных специалистов по обучению, что успешно осуществлено в рамках данного проекта.

Какие мероприятия были проведены для реализации поставленных задач?

На первом этапе разработали новые программы обучения для специалистов и руководителей отделений. Провели специальную аттестацию сотрудников и руководителей отделений, чтобы оценить качество персонала, после чего реализовали мероприятия по горизонтальной и вертикальной ротации персонала. По результатам работы Центра оценки, созданного в Московском региональном центре, сформировали первую группу кадрового резерва на позиции руководителя и заместителя руководителя отделения. Изменили систему материального стимулирования руководителей отделений: в систему KPI включили дополнительный показатель «Обученность персонала», который определял процент прохождения обязательного обучения специалистами отделений. Данный показатель рассчитывается на ежеквартальной основе и позволяет указанным категориям работников получать дополнительную премию за высокую обученность персонала. В Московском региональном округе запущен пилотный проект внедрения системы.

В дальнейшем провели обучение специалистов по образовательным программам для региональных подразделений с передачей новых программ, во всех филиалах и операционных офисах банка внедрили новую систему, а для работников отделений разработали электронные интерактивные тренажеры системы дистанционного обучения по продуктам и технологиям банка. Сформировали целевой кадровый резерв на руководящие позиции в отделениях.

Для повышения мотивации руководителей и специалистов отделений банка внедрили региональные командообразующие мероприятия. Кроме того, провели организационные сессии, направленные на повышение эффективности деятельности отделений с участием их руководителей и руководителей по развитию отделений.

Осуществляется постоянный мониторинг результативности обучающих и развивающих мероприятий.

Среди сотрудников отделений ежеквартально проводят конкурсы по продажам, на основании которых определяют лидеров по продажам определенных продуктов и услуг банка, с призами и денежным поощрением.

На внутреннем портале банка создали специализированный раздел, содержащий видеоотчеты и презентации региональных командообразующих мероприятий, информацию о лучших сотрудниках отделений, а также анонсы специальных мероприятий департамента персонала.

Результаты. По итогам проведенных мероприятий новые отделения банка своевременно и в необходимом количестве укомплектованы персоналом, способным обеспечить конкурентное преимущество в профессиональном качественном обслуживании и продажах на рынке банковских услуг. На ноябрь 2013 года подготовили 1800 специалистов и руководителей для 70 новых отделений банка в 39 городах России. Сформирован кадровый резерв на руководящие позиции отделений в количестве 74 человек.

Разработанный комплекс обучающих, оценочных и развивающих мероприятий позволил создать технологию эффективной профессиональной подготовки, оценки и развития персонала. Срок открытия новых отделений сократился с 20–30 дней до шести—десяти. Выход на их окупаемость составил пять-десять месяцев вместо запланированных 18–20.

Разработаны и внедрены шесть новых программ обучения, адаптированы девять ранее разработанных программ (в том числе учебно-методические материалы и 20 электронных курсов для системы дистанционного обучения).

Внедрена практика проведения региональных командообразующих мероприятий для руководителей и специалистов отделений с целью повысить их мотивацию, развитие инновационной активности, распространение лучшего опыта.

Проведены организационные сессии, направленные на повышение эффективности деятельности отделений.

Сотрудники отделений в установленные сроки и необходимом количестве подобраны, замотивированы, профессионально подготовлены в соответствии с функциональными требованиями и высокими стандартами банка по обслуживанию клиентов. Открывшиеся отделения вышли на плановые показатели, соответственно, созданы дополнительные условия по качественному обслуживанию и продажам широкого ассортимента банковских продуктов.

Проект еще не закончен, новые отделения банка по-прежнему открываются. Поэтому HR-службы, не снижая темпа, продолжают решать задачи по обучению и развитию новых сотрудников отделений, которые создают конкурентное преимущество банка через качественный и профессиональный сервис.

ЗАО «ИНФОЗАЩИТА»[42]

ПРОЕКТ: «СЕРВИС НА ВЫСШЕМ УРОВНЕ: ПРОГРАММА РАЗВИТИЯ МЕНЕДЖЕРОВ ОТДЕЛА ПРОДАЖ»

Компания «Инфозащита» создана в 2008 году и уже успела войти в число лидеров отрасли. Являясь системным интегратором и сервис-провайдером, она оказывает услуги по решению актуальных задач, связанных с защитой информации. Главные ценности компании – профессионализм и качество работы – не могут быть достигнуты без слаженной командной работы. Высокое качество оказываемых услуг позволяет «Инфозащите» стабильно расти и развиваться – каждый год численность коллектива компании увеличивается вдвое.

Развитие компании и значительный рост количества клиентов привели к необходимости увеличить число менеджеров отдела продаж. Вместе с тем на фоне роста количества заказов требовалось поддерживать на высоком уровне качество и стандарты работы с клиентами. Однако на рынке труда отсутствовали специалисты с необходимыми качествами, поэтому пришлось организовать непрерывное обучение, чтобы эффективно продвигать многочисленные разноплановые и сложные продукты и услуги.

Как одновременно вырастить профессиональных продавцов, укрепить командный дух коммерческого департамента и повысить удовлетворенность клиентов? «Инфозащита» работала над решением этой задачи с помощью внедрения программы непрерывной подготовки менеджеров отдела продаж и создания кадрового резерва.

Целевая аудитория – менеджеры отдела продаж и директора по продажам, так как именно они обеспечивают развитие бизнеса и отвечают за формирование долгосрочных и конструктивных отношений с клиентами.

Для обеспечения планового роста количества проектов с сохранением высокого качества обслуживания клиентов компания «Инфозащита» применила новый подход к подготовке менеджеров отдела продаж. До этого их карьерный рост зависел от успешности выполнения плана и оценки начальника отдела продаж. В конце 2012 года усовершенствовали программу обучения и запустили программу наставничества. Теперь каждый менеджер отдела продаж получает в наставники опытного директора по продажам. Директор по продажам привлекает менеджера к работе на проектах своих крупных заказчиков, если проект не является сложным или критичным. Так у менеджеров появляется шанс работать с крупными клиентами и повышать уровень профессионализма – под надзором директора по продажам, который в случае необходимости может подключиться в любой момент. Для менеджеров это возможность наращивать компетенции, которые в дальнейшем позволят им перейти на более высокие уровни и в итоге самим стать директором по продажам. У директоров по продажам, в свою очередь, появляется возможность полностью погрузиться в более масштабные и приоритетные проекты, а также получать дополнительную прибыль с продаж в проектах, где они выступает в роли наставников.

Для реализации поставленных задач использовались следующие подходы:

• регулярные тренинги по услугам компании;

• регулярные тренинги по продуктам от вендоров;

• регулярное обучение навыкам продаж и клиентоориентированности;

• программа наставничества, включающая неформальные встречи с наставником и совместные визиты к клиентам;

• оценка эффективности, включающая как финансовые показатели, так и оценку наставников, а также суммарные баллы за обучение.

Результаты:

• индивидуальные планы продаж в сумме выросли на 83 % за три первых квартала 2013 года (для менеджеров, принятых на работу в конце 2012 года);

• средняя оценка по опросу удовлетворенности клиентов за три квартала 2013 года показала последовательный рост: выросла с 4,15 до 4,4 балла по пятибалльной шкале;

• повысилась результативность работы менеджеров отдела продаж: 70 % менеджеров, которые успешно прошли испытательный срок, выполнили планы продаж за три квартала более чем на 80 %, а 20 % менеджеров – более чем на 100 %;

• менеджеры отдела продаж продемонстрировали высокий рост уровня профессионализма: за первые три квартала 2013 года (анализировались менеджеры, принятые в IV квартале 2012 года) 60 % менеджеров получили повышение на один грейд, 10 % – на два, еще 10 % – до директора по продажам с испытательным сроком;

• создан кадровый резерв, в который вошли все менеджеры отдела продаж, успешно прошедшие испытательный срок, с перспективой вырасти до позиции директора по продажам.

Внедренная программа подготовки менеджеров отдела продаж показала свою высокую эффективность и будет реализовываться в компании на постоянной основе.

ОАО «СТРАХОВАЯ ГРУППА МСК»[43]

ПРОЕКТ: «БИЗНЕС-ЦЕНТР ДЛЯ СТРАХОВЫХ АГЕНТОВ И СОТРУДНИКОВ СЕТИ»

«Страховая группа МСК» – универсальная страховая компания, основанная в 1993 году. Ее финансовая устойчивость подтверждена рейтинговым агентством «Эксперт РА», присвоившим «СГ МСК» рейтинг А+ («Очень высокий уровень надежности»). Компания активно работает над улучшением качества клиентского сервиса. Высокие стандарты обслуживания позволяют ей сохранять лидирующие позиции на рынке страховых услуг.

Стабильное развитие компании и высокая деловая репутация обеспечивают сотрудникам уверенность в завтрашнем дне. Особое внимание уделяется постоянному повышению квалификации и развитию персонала.

Не секрет, что у многих потенциальных потребителей сформировался стереотип: страховой агент – это «немолодой человек, вечно спешащий, с помятым портфелем, который приходит к вам на работу или домой и предлагает купить страховку». Это представление устарело, поскольку сейчас Единый агентский центр компании (ЕАЦ) представляет собой не только брендированный офис, но и новые усовершенствованные бизнес-процессы, технологии и функционалы сотрудников, измененные структуры и подходы.

В рамках проекта требовалось сформировать образ агента нового уровня – страхового консультанта и суперпрофессионала, который в стенах ЕАЦ с гордостью представляет клиенту свою компанию – сильную, надежную и современную, что, в свою очередь, безусловно, повлияет на выбор в пользу «СГ МСК».

Актуальность такого проекта была обусловлена необходимостью повысить качество взаимодействия агентов с потенциальными страхователями.

Одной из ключевых целей проекта стало развитие продаж в Москве на базе ЕАЦ, а также обеспечение качественного сервиса и профессиональной подготовки штатного и внештатного персонала агентского канала продаж.

Задачи проекта:

• создание привлекательных условий работы. Одной из главных инициатив являлся переезд ЕАЦ в современный офис. Это позволило бы увеличить лояльность действующих и привлечение новых агентов; поддержать образ «СГ МСК» как надежной, современной и стабильной компании; обеспечить качественный сервис для агентов, который станет конкурентным преимуществом перед другими страховыми компаниями; повысить эффективность агентской сети за счет концентрации усилий по ее развитию в ЕАЦ; создать качественную модель управления агентским каналом в Московском регионе для последующего тиражирования на филиальную сеть;

• увеличение сборов компании с помощью улучшения сервиса;

• формирование привлекательного имиджа работодателя для привлечения и удержания сотрудников.

Целевой аудиторией проекта стали страховые агенты, агентские группы и штатные менеджеры.

Старту программы предшествовал серьезный подготовительный (аналитический) этап.

Москву выбрали в качестве пилотного региона по открытию ЕАЦ. В столице с «СГ МСК» сотрудничают около 500–550 агентов, а если взять и Московскую область, их общая численность превышает 1200 человек. Чтобы воспользоваться услугами нового офиса, достаточно иметь заключенный с компанией агентский договор – предварительная запись и иные бюрократические процедуры остались в прошлом. За всеми агентами в московском ЕАЦ закрепляются рабочие места, оборудованные необходимой техникой. Каждому предоставляют современные переговорные комнаты для сделок с клиентами, обучающие классы, комфортабельную лаунж-зону для планирования рабочего дня и т. д.

ЕАЦ открывали в несколько этапов.

Разработка проекта началась во второй половине 2012 года. В апреле 2013-го утвердили проект ЕАЦ, в частности, сформировали требования к зданию: шаговая доступность от метро и не далее двух остановок от кольцевой линии, презентабельное здание, адекватная транспортная доступность, гостевые места для парковки автомобилей, разумная удаленность от головного офиса. Пожелания по оформлению офиса: преимущественно открытой планировки (open space), входная агентская зона оформляется как клиентская, остальной офис – классический, стены и перегородки – желательно стеклянные, с жалюзи.

В июле 2013 года новый офис ЕАЦ открыли. В рамках проекта организовали горячую линию агента и группу продуктовой поддержки. Офис оснащен современными рабочими местами, есть оборудованная кухня и комнаты для переговоров.

Главная задача ЕАЦ – обеспечить современную профессиональную подготовку новых агентов и высококачественный сервис для них. Агенты «СГ МСК» проходят тренинги по продажам, мотивационные тренинги и пользуются наставничеством.

По результатам этой работы «СГ МСК» стала лауреатом премии «Золотая Саламандра» в номинации «За инновации в работе с агентами». Эта премия – знак качества страховых услуг России, она является общественной наградой, которая оценивает успехи страховых компаний и представителей страхового сообщества за год.

Результаты. Открытие современного Единого агентского центра «СГ МСК» позволило компании предложить одни из наиболее конкурентных условий работы для агентов.

В настоящее время она располагает достаточно крупной агентской сетью, объединяющей свыше 5000 человек.

Агентский канал подготовил ряд инициатив, которые позволят к 2016 году нарастить объем сборов и улучшить финансовый результат ЕАЦ.

Сформирован привлекательный имидж работодателя для привлечения и удержания ключевых сотрудников.

Оглавление книги