Книга: HR-брендинг: Работа с поколением Y, новые инструменты для коммуникации, развитие корпоративной культуры и еще 9 эффективных практик

2.9. Программы для лидеров: рост управленческого и личностного потенциала

2.9. Программы для лидеров: рост управленческого и личностного потенциала

Роль высшего руководства и линейных менеджеров в формировании сильного HR-бренда сложно переоценить. Вдохновляющие, открытые и эффективные лидеры – залог успеха компании в целом и в «войне за таланты» в частности. Как показывает ряд исследований, успешное взаимодействие с непосредственным руководителем является важнейшим фактором удержания сотрудников, поэтому компании, стремящиеся стать лучшими работодателями, всегда уделяют большое внимание программам развития лидеров. Проекты, о которых пойдет речь в данной главе, показывают разные подходы и методы развития управленческого и личностного потенциала менеджеров с учетом отраслевой специфики компаний.

Роман Крылов, заместитель директора департамента по работе с персоналом «Сетелем Банк» ООО:

ОАО «ПРОМСВЯЗЬБАНК»[44]

ПРОЕКТ: «ПРОГРАММА РАЗВИТИЯ ЛИДЕРСКИХ НАВЫКОВ NEXT»

Стратегия банка – сформировать команду людей, нацеленных на долгосрочные отношения, обладающих проактивным подходом, лучшей на рынке экспертизой, готовых активно развиваться, предлагать и реализовывать инновационные решения для выстраивания партнерских отношений с клиентами, обеспечить к 2016 году вовлеченность сотрудников на уровне 65 % и увеличить прибыль на одного сотрудника в три раза. «Промсвязьбанк» планирует достигнуть поставленных целей за счет предоставления сотрудникам уникальных возможностей для карьерного роста, обеспечения конкурентного вознаграждения, зависящего от индивидуальной эффективности, и инновационной корпоративной культуры.

Главная цель программы NEXT – развитие человеческого и социального капитала исполнительного руководства. Дополнительные цели охватывают разработку общего фундамента и комплекса знаний, способствующих прибыльному росту, улучшению опыта клиентов и повышению узнаваемости бренда.

Программа предназначена для высокоэффективных руководителей банка, демонстрирующих в дополнение к достигнутым результатам ключевые признаки высокого лидерского потенциала. Именно эта аудитория является двигателем и агентом новой стратегии положительных изменений.

Суть проекта заключается в следующем. Все потенциальные участники – руководители банка – получают анкету с предложением заполнить ее и написать небольшое эссе с обоснованием необходимости участия в программе. Все анкеты и эссе проходят конкурсную оценку членами правления, профессорами бизнес-школы и командой NEXT. На основании результатов конкурса, оценки персональных KPI и потенциала формируется группа участников программы.

Всех руководителей, которые подали заявки, но не попали в первый запуск программы, приглашают участвовать в следующем запуске. При этом благодаря конструктивной и мотивирующей обратной связи, на основании которой были сформулированы индивидуальные планы развития, они не потеряли мотивации, а лучше подготовились и оказались еще более вовлеченными участниками программы.

Программа развития включает:

• обучение функциональным направлениям (стратегия, маркетинг, финансы);

• развитие навыков межличностного общения;

• обучение наставничеству;

• обмен практическим опытом;

• знакомство с лучшими практиками;

• проектную форму обучения;

• индивидуальную программу развития участников.

Используемые инструменты обучения: внешнее обучение у разных провайдеров, краткосрочные тренинги, мастер-классы, круглые столы, симуляционные игры, рабочие группы по бизнес-проектам, наставничество, коучинг, развивающая литература и актуальные статьи, самообучение и совершенствование навыков на рабочем месте и другие методы.

Каждый этап обучения завершает финальная курсовая работа, которую оценивают преподаватели учебных факультетов.

На основании результатов финальных курсовых работ может быть принято решение как о внедрении инициатив и награждении самых успешных и активных участников, так и о возможностях последующего обучения на других программах корпоративного университета.

Одним из важных элементов программы является немедленное внедрение полученных руководителями знаний в деятельность банка. Поэтому ежегодно к программе будут подключаться все новые руководители, чтобы затем транслировать ключевые идеи программы своим подчиненным. Корпоративный университет и бизнес-академия банка также будут способствовать распространению наиболее ценной информации среди всех сотрудников.

Транслирование знаний имеет разные формы, включая:

• наставничество;

• участие в посттренинговых мероприятиях;

• проведение мастер-классов;

• участие в управленческих клубах бизнес-академии;

• выступление в качестве приглашенных экспертов на внутренних управленческих и лидерских тренингах;

• участие в разработке и оценке бизнес-кейсов;

• участие в работе отборочно-оценочных жюри;

• выступления в вузах-партнерах.

Программа NEXT – эффективный инструмент, призванный обеспечить устойчивое развитие бизнеса. Работа с персоналом рассматривается как стратегические инвестиции – в средне– и долгосрочной перспективе. В связи с этим одно из важнейших условий успешности программы – методика оценки ее эффективности.

Критериями оценки являются следующие параметры:

• реакция участников на обучение (насколько понравилась или не понравилась программа);

• уровень знаний (насколько изменились знания и навыки участников);

• применение полученных знаний (как изменились компетенции и поведенческие показатели участников);

• результаты или ценность обучения (как изменились персональные KPI участников и оценки по корпоративным компетенциям).

Кроме того, оцениваются финансовые и нефинансовые результаты от внедрения и реализации межмодульных проектно-командных заданий.

После окончания обучения профессиональное развитие выпускников не прекращается. Создано сообщество выпускников – мощное средство для развития бизнеса и решения его задач. Поддержание связей с Чикагской бизнес-школой и корпоративным университетом позволяет выпускникам быть в курсе последних тенденций бизнес-образования и вносить свой вклад в развитие следующего поколения лидеров банка.

Руководители, прошедшие обучение в корпоративном университете, принимают активное участие в работе бизнес-академии и управленческого клуба банка, оказывают поддержку участникам программ корпоративного университета в форме наставничества.

Дополнительные виды нематериальной мотивации, используемые в проекте:

• командообразование для участников программы в Лондоне;

• внутренние конкурсы и награждения. Например, победителю конкурса «Самый яркий студент» вручили приз – ваучер на недельное обучение в Чикаго (США).

Проект включает большое количество взаимосвязанных мероприятий и реализацию программ, направленных на решение поставленных задач. Рассмотрим некоторые из них:

• внутренние тренинги бизнес-академии банка. Управленческие программы бизнес-академии нацелены на совершенствование управленческих знаний и навыков, включают тренинги, направленные на содержание и логику управленческого цикла, принципы эффективной мотивации и развития сотрудников, формирование высокоэффективных команд и приемы организации их работы, развитие лидерских компетенций;

• программа развития практических лидерских навыков. Включает актуальные темы для бизнеса и направлена на поддержание, закрепление и развитие академических знаний, полученных в результате прохождения программы NEXT, а также на развитие корпоративных компетенций;

• реализация проектов в рабочих группах. В дополнение к обучающим модулям для участников программы организованы межмодульные проектно-командные задания на внедрение ключевых идей курса в повседневной работе в рамках текущих зон ответственности руководителей. Они предполагают межмодульные встречи, наличие ответственных по каждому направлению работы и представление результатов остальным участникам курса. Каждую проектную команду участников программ корпоративного университета курирует один или несколько членов правления банка;

• наставничество. В рамках корпоративного университета выпускники первого года программы являются наставниками для слушателей следующего потока. Так в контексте работы по программе осуществляется поддержка коллег, часто равных наставнику по статусу, но более опытных в плане обучения и развития лидерских компетенций;

• развитие профессиональных навыков. Дополнительные программы по развитию технических навыков предоставляют возможность участникам поддерживать и наращивать знания в собственной профессиональной области, а также знакомиться с областями знаний смежных подразделений;

• трансляция знаний. Одним из важных элементов программы является каскадирование полученных руководителями знаний внутри банка – руководители далее транслируют ключевые идеи программы своим подчиненным. Корпоративный университет и бизнес-академия банка также способствуют распространению наиболее ценной информации среди всех сотрудников;

• управленческий клуб. Это встречи руководителей в формате круглого стола для обсуждения актуальных для банка и управленческой деятельности тем, выходящих за рамки повседневных задач. Встречи могут сопровождаться выступлением приглашенного гостя по теме управленческого клуба.

Результаты:

• сформированы новые стратегии по четырем бизнес-линиям;

• эффективно внедрены новые структуры подразделений;

• оценка по компетенциям участников программы выше, чем у их коллег того же уровня: средние показатели – 1,46 (Next) и 1,3 (не Next);

• конкурс на место в программе на следующий год вырос с 5 до 7,5 человека на место;

• стратегию банка создали руководители – участники программы;

• операционный результат: выручка по МСФО за полгода 2013-го по отношению к аналогичному периоду 2012 года выросла на 16 %;

• контакт-центр под руководством участника программы признан лучшим call-центром страны и получил награду «Хрустальная гарнитура»;

• директор по корпоративному управлению поднялся в рейтинге «Топ-1000 менеджеров России» с 5-го места на 1-е;

• восемь участников программы получили повышение внутри банка;

• один участник покинул банк и вернулся через полгода;

• сформирована уникальная культура Next Style.

ОАО «УРАЛЬСКИЙ БАНК РЕКОНСТРУКЦИИ И РАЗВИТИЯ»[45]

ПРОЕКТ: «ИЗМЕНИТЬСЯ И ВЫРАСТИ!»

Уральский банк реконструкции и развития (УБРиР) – один из крупнейших банков России, чья миссия – простые и выгодные решения задач клиентов. Более чем 23-летняя история, четкая стратегия и устойчивые лидерские позиции на рынке делают УБРиР привлекательным работодателем. Здесь работают единомышленники, объединенные дружественной корпоративной культурой, которая создает условия для творчества и карьерного роста, а после рабочего дня располагает к тому, чтобы каждый возвращался домой в хорошем настроении.

Осуществляя миссию банка, каждый сотрудник в своей деятельности руководствуется принципами «4 К» (принятыми в УБРиР корпоративными ценностями): клиент, команда, компетентность, концентрация. Что значит быть клиентоориентированным, играть в команде, быть компетентным и концентрироваться на главном.

В связи с амбициозной стратегией банка до 2015 года «3–2–3» (увеличить в три раза количество отделений, в два раза – количество активных клиентов и в три раза – чистый операционный доход) общая численность его персонала за полтора года увеличилась на 65 %. С октября 2012 года банк изменил внешнее позиционирование и запустил ребрендинг.

В основе проекта «Измениться и вырасти!» лежит прошедшая в январе—ноябре 2013 года программа обучения руководителей всех уровней, цель которой – изменить внутреннюю среду компании для достижения стратегических целей в соответствии с новым внешним позиционированием.

Задачи проекта были сформулированы как формирование нового профиля руководителя, более вовлеченного в процессы изменений, а также создание необходимых условий для достижения стратегических целей и роста бизнес-показателей.

В рамках реализации проекта задействованы руководители трех уровней, каждому из которых отводилась своя роль:

• топ-менеджмент – инициаторы, генераторы изменений;

• мидл-менеджмент – двигатели прогресса;

• линейные руководители – проводники проектов и изменений.

Для достижения цели и поставленных задач в 2012 году подготовили программу обучения руководителей, направленную на улучшение общей управленческой культуры, навыков управления проектами, развития лидерских качеств, а также повышение качества коммуникаций между подразделениями.

Акцент в проекте сделали на руководителях мидл-уровня, которые прорабатывали и внедряли бизнес-проекты, способствующие росту бизнеса банка.

Работа с руководителями топ– и линейного уровня была поддерживающей и обеспечивала каскадирование информации, внедрение и контроль изменений, улучшение управленческих навыков команды.

Образовательные операторы проекта: бизнес-школа USIB (Урало-Сибирский институт бизнеса) и IBC Business Education.

Результаты. В программе приняли участие 570 руководителей всех уровней, территориальный охват – около 40 городов России.

Рост знаний составил 23 %, около 88 % разделяют ценности банка. Кроме того, 84 % сотрудников готовы рекомендовать банк в качестве работодателя своим знакомым и близким.

Разработано 83 бизнес-проекта, направленных на повышение эффективности работы подразделений, увеличение доходности бизнеса и открывающих новые направления развития.

Все проекты находятся в стадии реализации, часть из них – на завершающем этапе.

С октября 2012-го по июль 2013 года чистый операционный доход (ЧОД) на каждого сотрудника банка вырос на 28 %. В перспективе на 2014 год – ЧОД в размере 380 000 рублей на одного сотрудника.

MAGNA[46]

ПРОЕКТ: «HR-ПОДДЕРЖКА СТРАТЕГИИ ГЛОБАЛЬНОГО РОСТА КОМПАНИИ MAGNA НА 2012–2015 ГОДЫ В ОБЛАСТИ ОБУЧЕНИЯ И РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА»

MAGNA является ведущим мировым поставщиком автомобильных компонентов с 313 промышленными предприятиями и 88 центрами разработки продукции, инженерной деятельности и продаж в 29 странах мира. Это растущая компания, которая ежегодно запускает около 15 новых подразделений в разных странах мира. За последние два года она открыла новые подразделения в России, Китае, Таиланде, Индии, Мексике.

MAGNA продолжает расти. Согласно стратегии развития на 2012–2015 годы компания нацелена на глобальный рост и планирует открыть более 30 новых производственных площадок по всему миру.

Компания открыла первую производственную площадку в России в 2008 году. Сейчас в разных регионах РФ запущено пять заводов. MAGNA рассматривает Россию как перспективный рынок автомобилестроения и планирует расширять производственные мощности.

Цель проекта – подготовить необходимое количество руководителей, а также квалифицированных рабочих определенных специальностей, приверженных основным принципам корпоративной культуры и ценностям MAGNA, необходимых для реализации стратегии глобального роста, принятой в компании на 2012–2015 годы.

После анализа стратегии глобального роста компании стало понятно, что, с точки зрения HR, для ее реализации необходимо сфокусироваться на трех направлениях в области обучения и развития персонала:

• подготовка лидеров для текущих и будущих задач;

• объединение сотрудников через внедрение корпоративной культуры MAGNA;

• решение проблемы нехватки квалифицированных рабочих определенных специальностей.

Рассмотрим, каким образом реализовывали задачи в каждом направлении.

1. Программа развития лидерских качеств (MAGNA Leadership Program) нацелена на развитие лидерского потенциала всех сотрудников, занимающих руководящие позиции, а также сотрудников, оцениваемых в компании как кадровый резерв.

Целевая аудитория – сотрудники на руководящих должностях либо оцениваемые как потенциальные руководители.

Стратегия заключается в обучении всех существующих и потенциальных руководителей любого уровня по одной программе, включающей отработку основных управленческих знаний, умений и навыков.

В основе обучения лежит программа развития лидерских качеств, разработанная тренинговым центром MAGNA в Германии. Она состоит из пяти модулей, по два дня каждый:

• лидерство;

• управление конфликтами, развитие потенциала сотрудников;

• управление по целям, проведение оценочного собеседования;

• самоорганизация, тайм-менеджмент;

• работа в команде.

Сотрудники отдела персонала адаптировали эту программу под компанию «Питерформ»,[47] связали теоретический материал с ценностями корпоративной культуры и примерами из практики. Для проведения данного тренинга выбрали провайдера образовательных услуг, который для более эффективного восприятия программы наполнил ее разыми упражнениями, тестами, наглядными материалами и т. п.

Программа позволила сконцентрироваться на развитии и росте существующих и будущих лидеров в рамках организации в целом.

2. Направление «HR – проводник философии компании» создано для того, чтобы каждый сотрудник знал историю компании, основные моменты ее развития, устав сотрудников, принципы работы, конституцию MAGNA; соизмерял свои ценности с ценностями компании; был информирован обо всем, что происходит в компании, и действовал в соответствии с основными принципами корпоративной культуры.

Целевая аудитория – все сотрудники компании.

Чтобы внедрить культуру поведения, ценности компании в умы и сердца сотрудников, разработали тренинг, включающий интерактивные упражнения, наглядные примеры и дискуссии. Тренерами стали сотрудники отдела персонала, которые прошли специальное обучение. Цель тренингов – сформировать чувство гордости, причастности к компании. Приверженность корпоративным ценностям, повышение доверия, разговор с первыми лицами компании.

3. Создание тренингового центра «MAGNA Питерформ». В ходе анализа текущей ситуации на рынке труда и потребностей бизнеса на 2012–2015 годы был выявлен ряд проблем: дефицит квалифицированных рабочих для обслуживания оборудования компании, несоответствие системы обучения профессиональных рабочих в России потребностям современного бизнеса (отсутствие практических навыков и преподавателей, использование старых образовательных программ). В связи с этим вместе с Санкт-Петербургским профессиональным училищем № 43 создали тренинговый центр «MAGNA Питерформ».

Целевая аудитория – рабочие производственных специальностей, имеющие базовые технические знания и способности, а также желание приобрести новую рабочую специальность.

Тренинговый центр занимается подготовкой дефицитных на рынке труда рабочих, необходимых для текущей производственной деятельности компании и с учетом будущих потребностей. Для обучения по данным специальностям разработали и внедрили новые стандарты обучения и производственной практики, соответствующие требованиям производства.

Программа обучения рассчитана на два года. Первый год проходит на территории техникума энергомашиностроения и металлообработки № 43 с выдачей диплома об образовании по стандартам РФ, второй год – на территории тренингового центра «MAGNA Питерформ» с выдачей сертификата об образовании компании MAGNA.

Результаты. Успешно прошли обучение управленческим навыкам все руководители компании разных уровней, а также сотрудники, зачисленные в кадровый резерв.

По результатам опроса повысилась удовлетворенность работой в компании, сократилась текучесть персонала.

Решена задача обеспечения компании узкоквалифицированными специалистами на ближайшие годы.

Оглавление книги