Книга: HR-брендинг: Работа с поколением Y, новые инструменты для коммуникации, развитие корпоративной культуры и еще 9 эффективных практик

2.10. В поисках инноваций: эффективное использование потенциала сотрудников

2.10. В поисках инноваций: эффективное использование потенциала сотрудников

Развитие инновационной деятельности и постоянное совершенствование бизнес-процессов – важная цель компаний, проекты которых рассмотрены в данной главе. Здесь использованы оригинальные HR-инструменты, направленные на развитие новаторского потенциала сотрудников, а также улучшение эргономики и повышение безопасности производства. Реализация проектов позволила компаниям добиться серьезного экономического эффекта, сотрудникам – повысить комфорт и безопасность работы, а также получить дополнительное вознаграждение за рационализаторские предложения и реализованные идеи.

ЗАО «УК ХОЛДИНГ “ТЕПЛОКОМ”»[48]

ПРОЕКТ: «РЕНОВАЦИИ ИННОВАЦИЯМ!»

ЗАО «УК Холдинг “Теплоком”» – одно из крупнейших российских объединений, работающих в сфере энергосбережения. «Теплоком» объединяет сбытовые, внедренческие и производственные компании, занимающие лидирующие позиции на рынках оборудования для учета и управления энергоресурсами, а также оказания энергосервисных услуг.

Гибкая структура управления позволяет быстро реагировать на изменения на рынке, развивать компетенции сотрудников и заботиться о создании эффективной культуры в компании. Фундаментом успеха холдинга «Теплоком» является высокоэффективная организация, ее сотрудники разделяют ценности компании и рассматриваются как стратегический ресурс, обеспечивающий достижение поставленных целей.

Ежегодное исследование удовлетворенности персонала холдинга в 2012 году показало, что лояльность и удовлетворенность персонала инжинирингового департамента, являющегося основным в развитии направления разработки нового, инновационного продукта, на 15 % ниже, чем у других подразделений.

В холдинге отсутствовал процесс по управлению инновациями. На конец 2012 года не существовало системного и комплексного подхода в работе по созданию и реализации нововведений. Большинство интересных и перспективных идей, предлагаемых сотрудниками, оставались в кулуарах и личных обсуждениях, не было возможности официально и прозрачно донести до руководства компании интересный проект или идею.

Руководство холдинга было искренне заинтересовано в развитии инновационного подхода по всем направлениям деятельности, поэтому 2013 год объявили годом инноваций. В функциональной стратегии на 2013 год обозначена необходимость максимально сфокусироваться на достижении результатов, стремиться к постоянному улучшению, а также непрерывно развивать направления по инновациям, внедрять новейшие практики в бизнес-процессы.

Цель – внедрение и развитие инновационности как одной из главных ценностей холдинга для непрерывного улучшения существующих процессов во всех направлениях деятельности компании.

В задачи проекта входит: создание и развитие прозрачной и понятной всем сотрудникам холдинга корпоративной системы управления инновациями, повышение лояльности и удовлетворенности всех категорий сотрудников инжинирингового департамента, а также развитие инновационных проектов в основных подразделениях, способных дать экономический эффект.

Проект охватывает всех сотрудников холдинга, а это более 1000 человек на производстве и в офисе. Инновационные предложения по изменению процессов, инфраструктуры, коммуникаций, разработке новых продуктов и направлений деятельности должны вносить не только руководство холдинга, но и сами сотрудники.

В основе стратегии развития проекта лежит принцип «Понятно, доступно, реализуемо!».

Для выполнения поставленных задач в компании провели системную работу в разных структурах холдинга.

Созданы условия для постоянного поиска и внедрения инноваций по всем основным направлениям деятельности: инжиниринг, производство, продажи, управление. Сформирован инновационный комитет, который собирается один раз в месяц и рассматривает идеи и рационализаторские предложения сотрудников, содействует их внедрению.

Чтобы вовлечь в проект персонал, ведется активная пропаганда, используются инструменты материальной и нематериальной мотивации. Среди них – Положение о рационализаторских предложениях. За особые заслуги сотрудникам выплачивают главную корпоративную премию. Она присуждается:

• за лучшее рационализаторское предложение года;

• самому результативному инновационному комитету.

Придумали оригинальный конкурс «Если б я был директором!». Сотрудники имели возможность рассказать, что бы они изменили в холдинге, подразделении или отделе, если бы имели такую возможность. Лучшие предложения приняли к рассмотрению и опубликовали на портале. Их авторы получили специальные призы. В конкурсе приняли участие 193 сотрудника, отданы в работу 55 предложений, реализовано 21, остальные находятся в процессе работы. Конкурс получил широкий резонанс – число участников в инновационных комитетах увеличилось на 40 %.

Чтобы привлечь внимание сотрудников к изменениям, внесенным в процессы, а также избавить их от необходимости читать груду инструкций, положений и документов, основные бизнес-процессы визуализировали и представили в формате презентаций, видеороликов, деловых игр. Визуализация не заменяет организационно-правовую и процессную документацию холдинга, а призвана отражать бизнес-процессы в удобной графической форме с указанием ответственных лиц и одновременно знакомить с ними большое количество сотрудников.

Инновационные процессы визуализированы с помощью различных интерактивных инструментов: например, плакаты, которые размещаются на корпоративных досках и в холле, стеклянная картина, «дерево компетенций». Новости подаются в виде комиксов с яркой героиней в главной роли. Создан «настрометр» – инструмент, позволяющий измерить рабочее настроение сотрудников холдинга по подразделениям. И так далее.

Главным средством внутреннего PR проекта является корпоративный портал – технологически доступный, простой в использовании сервис, на котором регулярно публикуются новости инновационного комитета. Сотрудники, со своей стороны, могут выдвигать разные предложения, не только те, которые могут дать экономический эффект. Например, заслуженный слесарь 6-го разряда предложил сделать свой бюст при жизни. Ему пошли навстречу, и теперь бюст красуется в главном холле холдинга! Кроме портала, создана страница инновационного комитета, форум для обсуждения предложений, а также баннер с призывом вступить в инновационный комитет.

«Теплоком» уделяет много внимания обучению персонала. Для автоматизации процессов обучения в холдинге в 2013 году создали уникальный внутрикорпоративный продукт «Матрица обучения». Принцип его работы заключается в следующем. На основе результатов оценки и будущих индивидуальных планов развития сотрудник вместе с руководителем определяет потребности в обучении. Затем «Матрица обучения» собирает данные всех сотрудников и формирует общий план обучения по холдингу с бюджетными показателями. Таким образом человек понимает, чему и как он будет учиться, а его руководитель видит картину обучения и развития сотрудников своего подразделения. Сотрудники управления персоналом, в свою очередь, имеют возможность оперативно управлять процессом и оказывать поддержку обучающимся.

Другие HR-проекты, реализованные в 2013 году:

• автоматизирован процесс подачи заявки на подбор персонала для всех бизнес-единиц;

• разработана унифицированная форма профиля должности для холдинга. Профиль должности – это документ, не только включающий функциональные обязанности и требования по должности, но и указывающий специальные знания и навыки, личностные качества и ценности, необходимые для выполнения должностных обязанностей в рамках должности;

• в модель компетенций внесена компетенция «Инновативность»;

• разработан проходной калькулятор должности для оценки уровня кандидатов. Полученные баллы являются фильтром при отборе персонала на вакансии, а также позволяют оценить степень соответствия занимаемой должности работающих сотрудников;

• визуализирована модель компетенций;

• установлены интерактивные доски почета – три премии года представлены в виде видеороликов на плазменных экранах холдинга;

• издана и распространена «Корпоративная азбука» – пособие для руководителей «Теплого холдинга».

Весной 2013 года завершился проект по разработке нового бренда холдинга «Теплоком». Изменения коснулись не только логотипа, но и внутреннего образа компании. Новая миссия, видение и ценности отражают позицию холдинга по принципиальным вопросам. Работа над брендом продолжалась более двух лет. Новый логотип и корпоративная символика холдинга разработаны в рамках сотрудничества с брендинговым агентством FITCH (Лондон).

Ведется работа над мобильным приложением для iPhone/iPad корпоративного издания, ориентированного как на внутреннего клиента, так и внешнего. «Электронное издательство Теплоком» – автоматизированный программный комплекс корпоративного издательства, в котором будет создан журнал для просмотра статей, предусмотрена возможность управлять через личный кабинет статьями, баннерами, просматривать статистику. Также планируется разработать веб-часть, в которой администратор получит доступ к управлению содержанием мобильного приложения и всеми пользователями.

Задача проекта – привлечь максимальное количество пользователей с целью популяризации HR-бренда.

Хочется отметить еще одно уникальное техническое интернет-решение, реализованное в 2013 году. На базе внешнего сайта торгового дома «Теплоком» создана платформа системы сайтов партнерской сети для продвижения продукции холдинга и инновационных предложений партнеров компании. Система позволяет быстро установить сайт; выбрать один из трех вариантов структуры и дизайна (партнер, партнер и сервисный центр, сервисный центр); автоматически транслировать каталог с сайта торгового дома; выводить дополнительный каталог сторонних производителей; передавать управление контентом дилерам; предоставлять функцию интернет-магазина; создавать неограниченное количество сайтов. Система сайтов партнерской сети – уникальные возможности для работы и развития региональных партнеров торгового дома «Теплоком».

Холдинг «Теплоком» – активный участник социальной жизни интернета. Его страница есть в сети «ВКонтакте», на Facebook, в Twitter, ключевые страницы выкладываются в Instagram; компанию обсуждают на форумах и в блогах. Она – единственная в отрасли так широко представлена в социальных сетях.

Результаты. Системная работа разных структур холдинга в 2013 году позволила:

• реализовать на практике концепцию инновационного комитета;

• разработать и внедрить систему мотивации сотрудников, которые предлагают новые идеи;

• повысить уровень участия в конкурсах и мероприятиях, проводимых в холдинге;

• увеличить количество заявок от сотрудников, не приуроченных к конкретному конкурсу, с подсчитанным экономическим эффектом от внедрения;

• повысить уровень вовлеченности сотрудников в развитие холдинга, сформировать позитивную культуру восприятия изменений в деятельности компании.

Развитие инновационных проектов, превращение конкретных идей в успешный продукт, экономия ресурсов, снижение себестоимости основной продукции и внедрение новых продуктов, направлений принесли холдингу почти 1 % от общего оборота бизнеса.

NOKIAN TYRES (РОССИЯ)[49]

ПРОЕКТ: «МЫСЛИ ИННОВАЦИОННО: ПРОГРАММА ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ NOKIAN TYRES (РОССИЯ)»

Концерн Nokian Tyres производит и продает шины для сложных климатических условий: для легковых и грузовых автомобилей, внедорожников, автобусов и индустриальные. В концерн также входит сеть шинных центров Vianor, представленная в 27 странах мира. Сегодня в концерне Nokian Tyres работает более 4200 сотрудников.

В российское подразделение Nokian Tyres, дочернюю компанию концерна, входит завод по производству легковых шин, торговая компания, отвечающая за реализацию шин в России, и сеть шинных центров Vianor. Центральный офис Nokian Tyres в России расположен во Всеволожске (Ленинградская область). Торговая компания имеет представительство в Москве, ее коммерческие представители работают по всей территории России. Всего в российском подразделении на сегодня занято более 1300 человек.

Изобретательность наряду с предпринимательским и командным духом является одной из неотъемлемых и важных составляющих корпоративной культуры Nokian Tyres. Название корпоративной культуры – Hakkapeliitta Spirit («Дух Хаккапелиитта»). В 2008 году в российском подразделении концерна стартовала программа инновационной деятельности, которая много лет успешно реализуется в головном офисе Nokian Tyres. Ее куратором является отдел персонала. Цели программы – постоянное улучшение, оптимизация бизнес-процессов, развитие деятельности на всех участках через поощрение новых идей и рационализаторских предложений. До конца 2011 года эти цели носили больше виртуальный характер: сотрудники российского подразделения концерна воспринимали программу как проект отдела персонала, а не компании в целом; участие в ней воспринималось как навязанная дополнительная нагрузка, а руководители не видели взаимосвязи между программой и бизнес-показателями.

В начале 2012 года перед специалистами по работе с персоналом стояла задача в разы увеличить эффективность программы инновационной деятельности и кардинально изменить отношение к ней как сотрудников, так и руководителей. Предстояло совершить небольшую революцию. Сроком реализации проекта обозначили период с января 2012-го по июнь 2013 года.

Цель проекта – увеличить интерес и количество участников программы инновационной деятельности, а также повысить количественные показатели: количество зарегистрированных и реализованных идей и рацпредложений, количество инновационных лидеров.

Задачи проекта:

• повысить количество зарегистрированных идей;

• повысить процент реализации идей;

• сократить срок предоставления обратной связи по зарегистрированным идеям;

• изменить отношение руководителей к программе инновационной деятельности;

• увеличить число инновационных групп.

Коммуникации в рамках программы «Мысли инновационно» были направлены на две основные целевые аудитории – сотрудники и руководители.

Коротко о механизме реализации программы инновационной деятельности.

Сотрудник (индивидуально или в группе) регистрирует инновационную идею на специальных бланках или в электронной системе. Руководитель в течение 14 календарных дней дает мотивированное заключение (подтверждает или не подтверждает, отправляет на доработку), при необходимости идею согласовывают функциональные эксперты. Реализация осуществляется под контролем инициатора идеи (лично или с привлечением других сотрудников). Автор (или авторы) получают материальное вознаграждение за реализованную идею – от 180 до 400 рублей. Кроме того, в рамках программы инновационной деятельности рассматриваются рационализаторские предложения, их авторы также получают материальное вознаграждение (процент от годовой экономии – до 1 млн рублей).

Мероприятия проводились в двух направлениях, соответствующих целевым аудиториям проекта, – работа с сотрудниками компании Nokian Tyres (Россия) и руководителями всех уровней.

Основная задача мероприятий, направленных на работу с сотрудниками компании, – сделать яркую современную коммуникацию, ориентированную на активную молодую аудиторию, и убедить ее, что программа инновационной деятельности – это не скучно, а интересно и дает реальную возможность сотрудникам повлиять на работу и ее результаты.

Среди сотрудников провели работу по выявлению неформальных лидеров, не являющихся руководителями. Затем сформировали команду инновационных лидеров, готовых продвигать программу в своем отделе.

Наиболее активных участников программы – индивидуальных авторов, инновационные группы, отделы и инновационных лидеров – награждали специальными грамотами и ценными подарками. Имена и портреты победителей публиковали в корпоративном журнале Hakkapeliitta Spirit, на информационных досках, в бюллетенях по результатам инновационной деятельности, на корпоративном телевидении Hakka TV, а также на страницах корпоративного портала «Инсайт».

Для повышения интереса и мотивации сотрудников ввели дополнительный вид нематериального поощрения – сувениры с символикой программы. Для этого создали каталог сувениров по программе инновационной деятельности. Сотрудники могут обменять на них деньги, выплаченные им за реализованные идеи.

Внедрен новый для компании Nokian Tyres инструмент – инновационные кампании/конкурсы, целью которых является сбор идей и предложений сотрудников на заранее объявленные темы. Продолжительность каждой инновационной кампании/ конкурса – три недели.

Инновационные кампании/конкурсы, проведенные с января 2012 по июнь 2013 года:

• как еще более эффективно использовать рабочее время – лотерея с возможностью выиграть сувенир с символикой Nokian Tyres;

• как стать одним из самых привлекательных работодателей Северо-Запада – квест для сотрудников с возможностью выиграть сувенир с символикой Nokian Tyres;

• кампания, ориентированная на повышение процента реализации идей. Целевая аудитория – руководители. Процент реализации идей до кампании – 71,9 %, после – 91 %;

• программа поддержания здоровья сотрудников на рабочем месте. В рамках данной кампании провели дополнительное мероприятие – создали картину-панно из деревянных палочек. Основная идея такова: по мере поступления новых инновационных идей на панно появляются новые элементы картины. Результат – собранный из фрагментов логотип футбольного клуба «Зенит» с анонсом автограф-сессии голкипера команды Вячеслава Малафеева, на которую пригласили активных участников программы;

• конкурс рацпредложений и идей среди заводов Nokian Tyres (Всеволожск и Нокиа) на тему сокращения расходов и отходов. Главный приз в рамках конкурса – двухдневная поездка на завод Nokian Tyres в Нокиа (Финляндия). В программу включена экскурсия по производству, встреча с самыми активными инноваторами головного офиса, а также развлечения;

• инновационные мини-кампании в отделах. В каждом отделе выбрали одну или несколько узких актуальных тем.

В отличие от инициатив, направленных на сотрудников компании, в рамках мероприятий по работе с руководителями всех уровней использовали традиционные инструменты: официальные встречи, презентации, информационные рассылки. Кроме того, на руководителей косвенно влияли решения по проекту, направленные на работу с сотрудниками. В частности, соревнования между отделами по количеству зарегистрированных инновационных идей в рамках тематических инновационных кампаний. Ежеквартальные награждения по инновационной деятельности стимулировали некоторых руководителей активно продвигать программу в своих отделах.

Названных инструментов оказалось достаточно, чтобы разъяснить роль руководителя в программе инновационной деятельности. Она заключается в следующем:

• предоставлять обратную связь по инновационным идеям;

• мотивировать подчиненных участвовать в создании и реализации инновационных идей;

• создавать инновационную атмосферу в отделе/группе.

Обучающие инструменты программы:

• презентация о программе инновационной деятельности в рамках вводного курса для новых сотрудников (знакомит с основными принципами и понятиями программы в компании Nokian Tyres (Россия));

• тренинг-консультация по инновационной деятельности для начальников смен;

• тренинг «Инновационное лидерство» для инновационных лидеров;

• электронный курс по инновационной деятельности.

Результаты. Итогом проекта «Мысли инновационно: программа инновационной деятельности Nokian Tyres (Россия)» стало достижение всех поставленных целей:

• увеличилось количество зарегистрированных идей на одного сотрудника, процент реализации идей и число инновационных групп; снизился средний срок предоставления обратной связи по идеям. Экономический эффект от реализованных рацпредложений в ходе проекта составил 34,9 млн рублей: 12,6 – за 2012 год и 22,3 – за шесть месяцев 2013 года;

• изменилось отношение сотрудников и руководителей к программе, закрепилась привычка регистрировать идеи, целевая аудитория понимает взаимосвязь программы с бизнес-показателями и корпоративной культурой «Дух Хаккапелиитта».

О том, что отношение к программе изменилось, косвенно свидетельствуют результаты внутреннего голосования «Хаккапелиитта года» (ежегодная премия в компании Nokian Tyres (Россия)): значительно выросло количество упоминаний инновационного подхода как неотъемлемого и одного из ключевых требований к сотрудникам, претендующим на звание «Хаккапелиитта года» (2011 год – упоминание в 13 анкетах, 2012 год – в 102; динамика – 89 анкет, то есть 784,6 %).

Сейчас программа инновационной деятельности продолжает работать и приносить серьезную финансовую выгоду компании Nokian Tyres (Россия).

ООО «ПЕТРО» (ГРУППА КОМПАНИЙ JTI)[50]

ПРОЕКТ: «5S3R[51] = ФОРМУЛА ЭФФЕКТИВНОГО КОМФОРТА»

Japan Tobacco International (JTI), входящая в состав группы компаний Japan Tobacco (JT), – стабильно развивающаяся международная табачная компания. Продукция JTI продается в 120 странах мира. Офисы компании расположены в 73 странах, где работают около 27 000 сотрудников.

JTI – крупнейший в Российской Федерации производитель товаров FMCG[52] (товаров повседневного спроса) и лидер табачного рынка в России,[53] входит в число 50 крупнейших компаний РФ.[54] На российском рынке JTI представлена подразделением по маркетингу и продажам, а также четырьмя фабриками: фабрики табачных изделий «Петро» в Санкт-Петербурге и «Лиггетт-Дукат» в Москве, два предприятия по переработке табачного сырья в Липецкой и Ленинградской областях. Общая численность сотрудников по всей стране – более 5000 человек.

JTI – один из лучших работодателей России по версии всероссийских рейтингов.[55] Ее сотрудники имеют возможность развиваться не только в РФ, но и за рубежом.

JTI предоставляет персоналу один из самых широких социальных пакетов на отечественном рынке, превосходя многие крупные международные FMCG-компании как по уровню оплаты труда, так и по разнообразию и качеству включенных в компенсационный пакет услуг.[56]

Цель проекта – увеличение ключевых показателей предприятия за счет улучшения эргономики и безопасности рабочих мест, а также создания нового характера связи сотрудника и рабочего места, организация которого является частью личной ответственности каждого.

Термин «кайдзен» стал известен европейцам после публикации в 1986 году книги Масааки Имаи «Кайдзен: ключ к успеху японских компаний». В переводе он означает непрерывное совершенствование, постоянное движение вперед маленькими шагами – почти незаметными по отдельности, но эффективными в совокупности. Сотрудники российских фабрик и офисов JTI следуют этой философии уже более 10 лет.

Кайдзен поощряет разработку и внедрение инноваций, модернизацию производственных процессов, улучшение организации рабочих мест, охраны труда, корпоративной культуры, мотивации сотрудников, заботу об окружающей среде и энергосбережение. Один из важнейших элементов данной философии – система 5S3R, универсальная формула организации работы и рабочего пространства. Ее суть в том, что за счет улучшения эргономики и безопасности рабочих мест, а также за счет того, что процесс организации рабочего пространства становится частью личной ответственности каждого, увеличиваются ключевые показатели эффективности предприятия.

5S – это пять японских слов:

• сэири (сортировка) – подразумевает четкое разделение вещей на нужные и ненужные и избавление от последних;

• сэитон (соблюдение порядка, аккуратность) – организация хранения необходимых вещей, которая позволяет быстро и просто их находить и использовать;

• сэисо (содержание в чистоте, уборка) – чистка и уборка оборудования каждую смену и по мере необходимости;

• сэикэцу (стандартизация) – соблюдение заранее описанного детального регламента работ;

• сицукэ (совершенствование, формирование привычки, самодисциплина) – воспитание привычки точно выполнять установленные правила, процедуры и технологические операции.

3R (right place, right object, right quantity) – усиленный вариант второго S (систематизация), который подразумевает: все, что нужно, находится на своем месте в необходимом количестве.

Главные задачи реализации проекта по внедрению 5S на петербургской фабрике табачных изделий «Петро»:

• создание более комфортных рабочих мест;

• развитие чувства ответственности у сотрудников за свое рабочее место;

• развитие командного духа за счет работы в проектных группах;

• развитие сотрудников посредством анализа ежедневной трудовой деятельности и внесения изменений по улучшению процесса;

• повышение безопасности труда для всех сотрудников предприятия;

• структурирование хранимых документов и информации;

• сокращение потерь времени и материалов;

• создание единых правил по поддержанию чистоты и порядка на предприятии;

• увеличение ключевых показателей производства.

Внедрение проекта началось с изучения имеющихся процессов и оценки текущего состояния рабочих мест. Первый аудит, проведенный на фабрике в начале 2012 года, показал, что принципы 5S3R соблюдаются и поддерживаются лишь на 38 %. От сотрудников регулярно поступали жалобы на систему хранения информации (сложно быстро найти необходимый документ или файл), по поводу содержания рабочего места в чистоте. Особенно остро проблема стояла на производстве, где действует сменный режим и рабочие места – общие для нескольких человек.

Чтобы реализовать инициативу, создали проектную команду, которая год занималась поэтапным внедрением системы 5S3R на предприятии.

За время проекта обучение принципам, основным подходам, методам и способам реализации 5S прошли большинство сотрудников – 968 человек.

В процесс внедрения был вовлечен весь персонал фабрики, так как каждый сотрудник хорошо знает свое рабочее место и может его улучшить максимально эффективно.

Внедрение сопровождалось коммуникативной кампанией. В корпоративной интранет-сети создали специальную страницу, посвященную подходу 5S, где каждый сотрудник мог найти информацию о ходе проекта, отчеты и лучшие практики. Соответствующие материалы регулярно транслировались на корпоративном телевидении, информационных досках, рассылались по электронной почте. Для усиления вовлеченности сотрудников проводили специальные акции – конкурсы, субботники.

Проект предполагает постоянное улучшение соблюдения и поддержания подхода. Для этого регулярно проводятся внутренние аудиты, в ходе которых собираются положительные примеры и области для улучшения. За период внедрения 5S провели 25 аудитов.

Результаты. К моменту завершения внедрения основные цели кампании были достигнуты:

• сотрудники стали более осмысленно подходить к организации своего рабочего пространства; реализовали 1246 предложений работников в рамках 5S;

• количество жалоб на производстве от смены к смене сократилось на 93 %;

• система хранения документов стала простой и понятной, и, как следствие, время на поиск одного документа сократилось в семь раз – с 30 до 4 минут;

• сотрудники обратили внимание на потенциально опасные зоны, что повлияло на снижение микротравм на 70 %;

• отсортировали и вывезли более 1,5 тонны мусора;

• выросли ключевые показатели производства.

Через девять месяцев после старта проекта состоялся финальный внешний аудит, по итогам которого фабрика получила высочайший рейтинг – 99,6 % соответствия стандартам 5S3R из 100 возможных – и была удостоена «золотого сертификата» 5S3R.

На сегодняшний день фабрика поддерживает высокий уровень соответствия принципам 5S3R, который продемонстрировала во время аудита.

Оглавление книги