Книга: Сервис, который приносит прибыль. Практическое руководство по созданию системы NPS

Ascension Health: операционные усовершенствования обеспечивают идеальное обслуживание пациентов

Ascension Health: операционные усовершенствования обеспечивают идеальное обслуживание пациентов

Здравоохранение далеко не всегда относят к числу отраслей, ориентированных на инновации, операционную эффективность или клиентоориентированность. Именно поэтому новаторские методы работы, используемые в Ascension Health и лучшей больнице компании, расположенной в Кокомо, привлекли наше внимание в качестве примера, который мы посчитали нужным привести в этой книге.

Ascension Health, крупнейшая католическая некоммерческая система здравоохранения в США, действующая в двадцати штатах и имеющая доход 12 млрд долларов, использует в своих больницах лучшие методы работы, которые изменили привычный стиль поведения не только пациентов, но и врачей, медсестер и остального персонала. На нас произвела сильное впечатление история, которой поделился с нами директор отдела научных исследований и разработок Ascension Health Пегги Куруш и исполнительный директор службы поддержки пациентов Мэри Гриффин. Они рассказали, как их компания использует NPS для концентрации внимания на опыте пациентов.

В Ascension Health реализованы три стратегические инициативы:

• эффективное медицинское обслуживание (другими словами, стопроцентное удовлетворение потребностей пациентов);

• безопасное медицинское обслуживание (например, полное отсутствие предотвратимых причин смерти или травм);

• всеобъемлющее медицинское обслуживание (например, каждый человек может получить медицинскую помощь на дому).

В Ascension Health обсудили с пациентами вопрос о том, какие аспекты работы компании делают их клиентский опыт исключительным. Оказалось, что это репутация больницы и качество медицинских услуг, эффективность административной службы, комфортные условия, а также эмоциональная и духовная поддержка. Оправдывать такие ожидания на постоянной основе – трудная, но интересная задача. В Ascension Health обнаружили, что медсестры тратят на уход за больными в среднем только двадцать минут в час, а большая часть оставшегося времени уходит на административную работу, обучение и выполнение разных мелких обязанностей. Чтобы улучшить опыт пациентов, в Ascension Health поставили перед собой задачу увеличить время, которое медсестры проводят с больными. Кроме того, поскольку в сеть Ascension Health входит много медучреждений, в компании использовалось множество несопоставимых анкет для определения удовлетворенности пациентов, в которые было включено около семи сотен разных вопросов.

Пытаясь изменить опыт своих ключевых клиентов, в Ascension Health применили адаптивный метод проектирования деятельности, основанный на принципах совершенствования производственных процессов, принятых в компании Toyota. Этот подход отличается от других, поскольку сфокусирован на решении проблем на уровне непосредственного взаимодействия с клиентами. Эта задача решается с помощью наблюдения за процессом, изучения различных случаев взаимодействия клиентов с компанией и привлечения сотрудников, работающих непосредственно с пациентами, к анализу основных причин проблемы и возможных усовершенствований.

«Многие больницы не обеспечивают тот уровень операционной эффективности, который можно увидеть в компаниях из сферы высоких технологий, – говорит Гриффин. – Адаптивный метод проектирования позволяет нам достичь операционной эффективности, необходимой для улучшения опыта пациентов. Мы хотим создать систему идеального обслуживания: предоставлять больным то, что им нужно, когда и где им это необходимо, с учетом их требований и в кратчайшие сроки. Мы хотим построить безопасную систему предоставления физической, эмоциональной, духовной и профессиональной помощи пациентам, не допускающую потерь и неэффективности».

В компании Ascension Health используют два типа решения проблем: первый, когда внимание сфокусировано на избавлении от конкретной проблемы, но это бывает неэффективным и временным решением, и второй, который подразумевает анализ основных причин проблемы и привлечение персонала к поиску решений, чтобы предотвратить ее повторение. В Ascension Health отдали предпочтение второму типу, поскольку хотели знать, почему те или иные действия не выполняются должным образом с первого раза. Гриффин говорит по этому поводу следующее: «Адаптивный метод проектирования начинается с простого наблюдения за происходящим, чтобы затем в буквальном смысле слова нарисовать на листе бумаги схему того, как сотрудники выполняют свою работу. Мы называем это “рисунком на листе А3”. И мы делаем много таких рисунков! При этом нужно быть незаметным наблюдателем, не имеющим своих суждений, и просто смотреть, как люди работают. Мы задаем им вопрос “Откуда вы знаете, что нужно делать именно это?”, а не “Почему вы это делаете?”» (рис. 9.1).

Рис. 9.1. Рисунок на листе А3: проблема с контейнерами для биопроб

В Ascension Health изучили три основных фактора:

• маршруты перемещения: куда ходят сотрудники в процессе выполнения своей работы;

• связи: с кем и о чем разговаривают медсестры;

• чем занимаются медсестры и сколько времени тратят на решение проблем.

Оказалось, что медсестры тратят большую часть времени на «тушение пожаров» и проводят не так уж много времени с пациентами.

Специалисты компании проработали одну из проблем: пациенту приходится ждать, когда принесут контейнер для биопроб. «Это была серьезная проблема, поскольку контейнеры нужны пациентам безотлагательно, именно в тот момент, когда они их попросили. Процесс пополнения запаса оказался слишком сложным для новых сотрудников, вынуждал медсестер искать требуемые материалы и приводил к неэффективному формированию и использованию материальных запасов», – объяснила Гриффин.

Почему в отделении не оказалось в наличии контейнеров для биопроб? Прежде всего потому, что сотрудникам отдела снабжения было трудно определить, какие нужны материалы, поскольку не поступало четкого сигнала о необходимости пополнения запаса. В итоге у медсестер в отделении закончились контейнеры. Для того чтобы принести то, что понадобится пациенту, персоналу приходилось отправляться на другой этаж, чтобы взять необходимое из подсобного помещения. Однако этот процесс оставался невидимым для сотрудников отдела снабжения, которые не знали, что у медсестер закончился запас контейнеров. Вместо того чтобы звонить в отдел снабжения посреди ночи, когда там никого нет, медсестры решали проблемы первым способом. Они делали то, что было выгодно их коллегам из отдела снабжения, но это был далеко не лучший способ решения проблемы для пациентов. Вот что говорит об этом Гриффин:

Процесс преобразований охватил всю организационную систему Ascension Health (врачей, рядовых сотрудников), а также тех, кто находится за ее пределами (пациентов, поставщиков материалов), что привело к существенному улучшению конечного продукта (эффективное, безопасное и всеобъемлющее медицинское обслуживание). Индекс удовлетворенности сотрудников повысился с 68 процентов в четвертом квартале 2006 финансового года до 82,8 процента в четвертом квартале 2007 финансового года. Индекс удовлетворенности врачей работой в больнице вырос с 97 процентов в 2006 году до идеального показателя в 100 процентов в 2007-м. NPS тоже был достаточно высоким: 67 процентов.

В этом примере главным уроком для нас стала важность понимания того, какое влияние внесение необходимых изменений в неэффективные процессы оказывает на пациентов и работающих с ними сотрудников. Мы все можем научиться чему-то благодаря концепции «незаметного изучения процессов» и привлечения рядовых сотрудников к решению проблем, как это сделали в компании Ascension Health. Вовлечение персонала низшего звена может преобразовать как внутренний, так и внешний опыт взаимодействия с компанией. Совершенствование процессов и привлечение сотрудников способно превратить обычный визит в больницу в исключительное событие.

Оглавление книги