Книга: Управление отделом продаж

Уровень мотивации

Уровень мотивации

Долгие годы в бизнес-литературе словом «мотивация» обозначали разные и зачастую не согласующиеся между собой понятия, однако в последнее время в этой области наметилась некая общая точка зрения. Для наших целей под мотивацией будет пониматься мера усилий, которые продавец готов приложить для выполнения каждой из функций или задач, связанных с его работой. Среди этих функций – посещение уже имеющихся и потенциальных клиентов, подготовка и проведение коммерческих презентаций, оформление заказов и отчетов.

Стремление продавца прилагать усилия к работе над той или иной задачей, судя по всему, является производной от ожиданий и предполагаемого результата. Ожидания отражают оцениваемую продавцом вероятность того, что прилагаемые усилия приведут к улучшению результата его работы в тех или иных аспектах. Например, повысятся ли продажи новому клиенту, если больше времени уделять контактам с ним? Желаемый результат отражает стремление продавца улучшить результаты в том или ином аспекте (например, уровень его заинтересованности в увеличении продаж).

Стремление торгового специалиста к достижению определенных результатов в том или ином направлении является производным от желания и адекватности ожидаемого вознаграждения. Желание вознаграждения[26] – это оцениваемая продавцом вероятность того, что улучшение результата приведет к более высокому уровню вознаграждения, например росту оплаты труда. Адекватность вознаграждения – это степень желательности получения повышенного вознаграждения за более высокие результаты работы. Считает ли специалист по сбыту повышение компенсации привлекательным? Ожидания, желание вознаграждения и его предполагаемая адекватность определяют степень готовности сотрудника прилагать усилия к решению той или иной задачи либо следовать той или иной модели поведения. Руководители отделов продаж постоянно пытаются найти нужную комбинацию этих элементов, чтобы ориентировать своих подчиненных в нужном направлении. Задача представляется особенно сложной ввиду того, что вознаграждение, мотивирующее одного сотрудника, другого может оставить равнодушным. Есть известный пример, повествующий о том, как руководитель одной из ведущих консалтинговых компаний в Чикаго подарил лучшему сотруднику норковую шубу, вот только мех этот сотрудник совсем не любил. Отличная идея – вознаградить продавца, но то, как она была реализована, принесло руководителю одни неприятности. Мало того: то, что мотивирует сотрудника на определенном этапе, в другое время может не возыметь действия, о чем свидетельствует материал во врезке Лидерство.

Ожидания и воспринимаемые продавцом уровни желаемого и адекватного вознаграждения руководитель отдела напрямую контролировать не может, но он может влиять на них своими действиями, например, тем, как именно осуществляется контроль и вознаграждение персонала{95}. Поскольку мотивация сотрудника сказывается на результатах его работы, руководитель отдела продаж должен учитывать воздействие самых разных факторов. Эти вопросы мы более подробно рассмотрим в следующей главе.

Оглавление книги