Книга: Заряженные на результат. Культура высокой эффективности на практике

II. Снизит ли система вознаграждения за труд уровень абсолютной мотивации

II. Снизит ли система вознаграждения за труд уровень абсолютной мотивации

5. Можете ли вы правильно измерить эффективность труда работников вашей организации, особенно адаптивную? Если приспосабливаемость сотрудников одновременно и важна, и трудноизмерима, скорее всего, оплата по результату окажется несправедливой. Некоторые достижения в работе могут быть итогом усилий команды или группы, и их трудно связать с конкретным специалистом. Иногда результат больше зависит от удачного стечения обстоятельств, чем от навыков или усилий. При ответе на этот вопрос также остерегайтесь обвинительного искажения.

6. Можете ли вы оценить значимость подходов, наиболее нужных вашей организации? Вы можете установить, сколько платить конкретному специалисту за каждое созданное им электронное устройство, но столкнетесь с трудностью оценки более сложного вклада в общее дело. Иногда на осознание значимости созданного продукта или оказанной услуги уходят месяцы и годы.

7. Достаточно ли устойчивы ваши сотрудники к психологическому напряжению, давлению экономических факторов и инерции? В некоторых ситуациях косвенные мотивы проявляются более активно, чем в других. Если в экономике страны обстановка напряженная, люди ощущают большее давление экономических факторов. Если в организации статус сотрудника зависит от размера бонуса, ему трудно избежать воздействия косвенных мотивов. Если люди живут на скромную зарплату, вопрос о премиальных может приобрести критическое значение.

8. Высок ли уровень абсолютной мотивации в вашей организации? Если индивидуальность вашей компании настолько высока, что из одухотворенных миссионеров «продавцы» не могут превратиться в приземленных купцов, они более склонны к лабильной компенсации труда. И оплата по итогам работы охарактеризует их прогресс лучше, чем внешняя сила, давящая на их действия.

9. Легко ли вам увязать материальные интересы сотрудников, клиентов и самой организации? Если клиенты рассчитывают на высококачественное обслуживание, а система оплаты труда заставляет специалистов ускоренно совершать сделки по продажам, плата по итогам работы только навредит.

Если вы по-прежнему уверены, что заработная плата по результату – правильная стратегия, внимательно последите за развитием ситуации и проведите длительный эксперимент. Убедитесь, что избранная вами система расчетов не создаст негативных побочных эффектов. Оцените и тактическую, и адаптивную эффективность труда персонала, даже если это потребует творческого подхода или затрат. В конечном счете вы поймете, что вложения в корпоративную культуру приносят более высокие дивиденды, чем система оплаты по итогам.

У последней есть альтернативы. Оплата труда служащего может дифференцироваться в зависимости от добавленной стоимости, которую он приносит организации («учиться, чтобы зарабатывать»). Это можно предусмотреть, четко описав каждую ступень карьерной лестницы и увязав таким образом материальное вознаграждение с умениями специалиста и достижением им поставленных целей. Разделение прибыли (на уровне команды, группы или всей компании) – одна из форм варьируемой компенсации, позитивно воздействующая на повышение абсолютной мотивации (и создающая дополнительные источники дохода).

Оглавление книги