Книга: Управление отделом продаж

Расчет затрат

Расчет затрат

Первый шаг в составлении анализа затрат или прибыльности состоит в том, чтобы определить его цель. Если вы знаете цель, вам легче определить функциональные центры затрат. Следующий шаг – распределить естественные затраты по функциональным центрам затрат. Затем функциональные затраты распределяются по соответствующим объектам. В конце распределенные затраты суммируются, и выводится доход каждого объекта. Под объектом мы подразумеваем определенную часть бизнеса.

Весь процесс наглядно представлен на рисунке 12.7. И хотя этот рисунок достаточно проста, осуществить эти действия не так-то просто. Необходимо принять серьезные решения в отношении того, в какую группу определить затраты – в группу постоянных, полупеременных или переменных затрат, а также выяснить, каким образом различные расходы должны быть соотнесены с объектами деятельности компании.

Рисунок 12.7. Очередность действий по составлению рыночного анализа прибыльности


Как мы уже говорили, прежде всего, анализируя рыночную прибыльность, необходимо определить, зачем мы это делаем. Мы проводим анализ, стремясь изучить прибыльность различных продуктов линии или чтобы определить прибыльность разных отделов компании, покупателей или продавцов? Ответить на этот вопрос очень важно, потому что сам процесс обработки данных по затратам зависит от целей проводимого анализа.

В идеале компании следовало бы разбить все ее затраты или доходы на небольшие блоки или модули{240}. Такая разбивка позволит компании наиболее точно выявить прибыльность каждого объекта. Примером базового блока или модуля затрат является оклад регионального менеджера, который становится основным видом расходов, когда мы рассматриваем прибыльность различных линий продукции. Но та же самая зарплата менеджера является расходом, и ее необходимо учитывать, когда мы определяем прибыль региона.

Итак, качественный анализ прибыльности требует разделения расходов на прямые и непрямые для верного расчета. Что стоит рассматривать как прямые, а что – как непрямые затраты, зависит от цели анализа. Руководители отделов продаж, как правило, больше всего озабочены прибыльностью различных регионов, филиалов, продавцов и покупателей; их гораздо реже волнует прибыльность отдельных продуктов. Таким образом, если целью исследования является прибыльность регионов, филиалов, продавцов и покупателей, оклад продавца будет, скорее всего, отнесен к разряду прямых затрат, а оклад менеджера по продукту – к непрямым. Если мы будем рассматривать прибыльность продукта, то прямые и непрямые затраты просто поменяются местами, и это еще раз доказывает необходимость определения цели анализа.

Второй этап анализа прибыльности подразумевает соотнесение естественных затрат с функциональными центрами затрат. Естественные затраты представляют собой расходы, которые обыкновенно рассматриваются во всех компаниях. Это оклады, премии, аренда, отопление, свет, налоги, транспорт, сырье, офисное оборудование. Их называют естественными затратами, потому что они естественным образом происходят из самого факта существования компании.

Для классифицирования издержек можно использовать не только естественные затраты. Для учета, скажем, производственных затрат используется классификация расходов по их происхождению. Например, производственные затраты могут быть распределены по таким категориям затрат, как затраты на упаковку, токарную обработку, шлифовку, дробление и монтаж. Эти категории являются функциональными, так как они соотносятся с функциями, являющимися причинами затрат.

Маркетинговый анализ затрат работает по похожей схеме. Считается, что маркетинговые затраты имеют определенную цель, и общие затраты на продажу и административные расходы распределяются в соответствии с целями и функциями. Э.Д. Мак-Кэрри изящно высказался по этому поводу несколько лет назад: Термин функция стоит использовать для определения цели объекта. Функцией сердца является, например, не просто биение, которое представляет собой скорее действие, а снабжение тела постоянным потоком крови{241}.

ТЕХНОЛОГИИ: скрытые затраты на продвижение

Компании, производящие товары повседневного спроса, тратят совершенно разные средства на продвижение продаж: одни расходуют всего лишь 5 % выручки, другие – почти 25 %. К сожалению, как показали исследования, высокие затраты на продвижение неэффективны. Узнав об этом, многие руководители стали считать, что деньги, ранее вкладываемые в продвижение, можно потратить на рост и на капитал бренда. Некоторые из компаний, производящих товары повседневного спроса, используют высококачественные технологии для анализа инвестиций, но большинство даже не пытаются выявить ненужные затраты. Однако многих затрат можно избежать, используя более дисциплинированный подход к определению неэффективных затрат в сети поставщиков.

Замкнутый процесс продвижения – частая практика при организации коммерческих выставок. В этом случае от чрезмерных затрат можно избавиться с помощью четкого планирования и стремления выявить и устранить убытки. Очень часто неоправданные затраты прячутся в планировании рекламы, отношениях с партнерами и продавцами, организации мероприятий, производстве и сбыте, а также в отрудничестве с розничными продавцами.

Например, одна компания обнаружила, что 10 % из производственных затрат на продвижение продаж являются излишними. Они были обнаружены после того, как компания определила некоторые неэффективные действия по продвижению и начала принимать меры. Это позволило сохранить деньги и стало источником новых доходов компании за счет сокращения производственных затрат на продвижение и сокращения персонала, организующего мероприятия по продвижению.

Оклады, выплачиваемые в отделениях компании, могут, например, осуществлять такие функции, как прямая продажа, реклама, обработка заказов и обслуживание клиентов. Функциональный анализ затрат привязывает все оклады сотрудников компании к этим функциям. Таблица 12.8 демонстрирует главные функции, важные для маркетингового анализа затрат.

Как показывает таблица 12.7, третий шаг в составлении анализа затрат или прибыльности подразумевает распределение функциональных расходов по различным объектам бизнеса. При этом необходимо понимать, что параметры, по которым происходит данное распределение, не являются универсальными для всех случаев. Они, скорее, зависят от проницательности руководителя и того, что он считает правильным.

Таблица 12.8. Основные функции, которые могут быть полезными при анализе затрат


Одним из методов распределения затрат является уже знакомый нам метод, основанный на объеме продаж и соответствующий традиционному способу учета издержек. Таким образом, если региональный менеджер отвечает за шесть отделений компании, а на одно из отделений приходится 25 % всех продаж, то к нему будет причислена одна четвертая всех окладов менеджеров и расходов. Благодаря своей простоте этот метод получил широкое применение{242}.

Однако распределение затрат на основании объема продаж является ошибочным, так как не определяет причину расходов региональных менеджеров, ради чего, по сути, и проводится функциональный анализ затрат. Возможно, в отделении были проблемы, и 50 % времени менеджера ушло на решение этих проблем, что должно быть отражено в его зарплате. Ситуация могла быть совсем другой: в отделении все было легко и гладко, и работа заняла всего лишь 10 % времени и усилий менеджера. В таком случае всего лишь одну десятую. от общей суммы оклада следует отнести к этому отделению при определении его дохода. Хорнгрен, выдающийся финансист, так говорил об этом несколько лет назад: «Стоимость усилий не зависит от достигнутых результатов, потому что затраты программируются управлением компании, они не определяются продажами. Можно даже сказать, использование метода распределения затрат по объемам продаж может иметь весьма негативные последствия{243}. Вот почему затраты все чаще распределяются в соответствии с функциями.

Врезка Технологии наглядно расскажет о преимуществах тщательного анализа затрат. Причинные связи, использованные в примере, для других случаев могут быть иными.

Таблица 12.9. Группы функциональных затрат и принципы распределения расходов



Таблица 12.9 демонстрирует несколько распространенных принципов распределения функциональных затрат по группам продуктов, клиентов и территорий сбыта. Врезка Лидерство рассказывает о том, как недобросовестно иногда могут вести себя некоторые продавцы.

Четвертый шаг – подсчитать все затраты для объекта. Затраты, которые не удалось привязать к каким-либо объектам, остаются нераспределенными при определении дохода. Сравнение прибыльности похожих по своим параметрам объектам позволит потом принять соответствующие меры, если будет необходимо.

Оглавление книги


Генерация: 0.192. Запросов К БД/Cache: 0 / 0
поделиться
Вверх Вниз