Книга: Управление отделом продаж

Глава 13 Оценка работы сбытового персонала

Системы управления деятельностью сбытового персонала

Эффективная система управления деятельностью сбытового персонала:

1. информирует персонал о вашем ви?дении процесса продажи;

2. предоставляет продавцам схему управления;

3. делает возможными постоянную оценку работы персонала и ее улучшение.

Управление качеством работы сбытового персонала в настоящий момент находится в центре внимания многих международных организаций, занимающихся торговлей. В течение долгого времени компании сторонились новых подходов к оценке работы продавцов и контроля над ней. Почему-то тенденции к реинжинирингу бизнес-процессов и комплексному управлению качеством, захватившие мир в течение последних 25 лет, никак не затронули управление сбытовым персоналом. Возможно, сегодняшний интерес к ней возник благодаря повсеместному распространению CRM-систем и средств автоматизации процесса продаж. Теперь, после многих лет хаотичного внедрения дорогих программ, руководители отделов продаж наконец начинают понимать, что такие программы – не что иное, как крупные базы данных, в которые можно загрузить информацию. Применяя всеобъемлющие системы управления с правильно выбранной технологией, бизнес-логикой и способами контроля, руководители отделов продаж наконец-то смогут навести порядок и начать по-настоящему управлять своей продуктивностью, как и руководители других отделов в течение десятков лет.

Большое количество руководителей отделов продаж, у которых Chally Group Worldwide брала интервью, обозначили главное во внедрении систем управления деятельностью персонала, перечислили ключевые показатели работы и высказали свою точку зрения по поводу того, каким образом подобные системы влияют на продажи, кураторство, управление, оценку работы и вознаграждение.

Продавцы из глобальных компаний говорят, что приход новой эры в управлении торговым персоналом ознаменовали две вещи. Во-первых, сфера коммерции больше не является территорией одиночек, добивающихся успеха благодаря врожденным талантам и твердой воле. Профессиональная торговля сегодня – это сложный комплексный процесс, в котором задействована целая команда. Длинные, расширенные цепочки продаж требуют участия в них широкого круга лиц, а именно: продавцов, менеджеров по работе с ключевыми клиентами, технических специалистов, бизнес-партнеров, специалистов по обслуживанию и других. Четко определить обязанности каждого сотрудника и контролировать работу с клиентами без структурированного распределения ответственности, времени и отчетности о персонале и его задачах просто невозможно.

Во-вторых, руководители сегодня требуют отчетов о проделанной работе ото всех функциональных сфер компаний, и отдел продаж не исключение. Продажи больше не могут оставаться белым пятном на карте фирмы для директоров, у большинства из которых нет личного опыта участия в продажах. Исследование компании State Farm в 2006 году выявило, что только 15 исполнительных директоров из списка Fortune 500 имеют прямой опыт работы в продажах. Как следствие, давление на сбытовой персонал возрастает, а время пребывания в должности начальников отделов продаж сокращается. По словам Джима Дики из исследовательской организации CSO Insights, в 2004 году средний срок работы в должности руководителя отдела продаж снизился до 23 месяцев.

В сложившейся ситуации руководители больше не намерены сидеть сложа руки и просто наблюдать, как работает их сбытовой персонал, – они начинают активно участвовать в управлении его деятельностью. Это стремление к контролю в сочетании с новыми информационными технологиями, позволяющими быстро и качественно собирать и обрабатывать данные, дает руководителям отделов продаж возможность контролировать продавцов. Однако вы не в состоянии управлять тем, чего не можете оценить, а для этого вам нужны формальные системы управления деятельностью сбытового персонала.

Главным выводом из всего вышесказанного является следующее: руководители отделов продаж во всем мире впервые по-настоящему берут курс на использование всеобъемлющих систем и процессов управления деятельностью персонала в своих отделах. У них есть мотивация, есть возможности, и они претворяют свои намерения в жизнь. Заглядывая в будущее, можно с уверенностью сказать, что такие системы продолжат развиваться и число их будет расти так же, как и разница между результатами компаний, использующих их и пренебрегающих ими.

Оглавление книги