Книга: Как превратить посетителя в покупателя. Настольная книга директора магазина

Расчет показателей

Расчет показателей

При расчете любого планового показателя мы всегда анализируем прошлые периоды и обязательно закладываем прирост. Все сотрудники магазина должны знать цифры плановых показателей, понимать, к чему нужно стремиться, чтобы получить высокую заработную плату и принести пользу компании.

Общий объем продаж анализируется в динамике по дням недели, месяцам, годам. Если нет прироста по сравнению с прошлым периодом, выясняем причины, то есть выявляем тенденцию изменения объемов продаж и устанавливаем ее причины.

Чтобы высчитать индивидуальный план для каждого продавца, делим план продаж магазина на количество дней в месяце, а полученный результат делим на количество продавцов в одной смене.

Например, план магазина на месяц 3 000 000 руб., в месяце 30 дней. Значит ежедневный план магазина: 3 000 000: 30 = 100 000 руб.

В магазине работает шесть продавцов, у каждого 15 смен в месяц. То есть в смене по три продавца. Ежедневный план продаж на одного продавца: 100 000: 3 = 34 000 руб.

Эту цифру должен знать каждый продавец. Задача директора поставить конкретную цель: твой план продаж сегодня 34 000 руб. В течение дня необходимо спрашивать у продавца, достигнут ли результат, выяснять, что помешало выполнить план, помогать подчиненным добиться нужного показателя.

Количество продаж – это количество товара, проданного за определенный промежуток времени (за день, месяц, год). Этот показатель всегда привязан к объему продаж и среднему чеку.

Количество продаж рассчитывается так: средний показатель за предыдущий год (в анализируемом месяце) + средний показатель за два месяца текущего года делим на 3.

Получаем расчетный показатель. После расчета среднего чека привязываем к общему плану продаж. Для новых магазинов показатель рассчитывается по результатам продаж похожего (по площади, объемам продаж, местоположению) магазина.

Например, рассчитываем план на май 2015 г. Для расчета берем данные по маю 2014 г. + февраль 2015 г. + апрель 2015 г. (исключаем из расчета март, как непохожий по объемам продаж на другие месяцы по причине «женского» праздника).

Расчет: (168 + 172 + 150): 3 = 163 ? 1,2 (считая планируемый прирост 20 %) = 196.

В штате магазина шесть продавцов, по три человека в смену. На одного продавца в день должно приходиться две продажи.

Расчет: (196: 30): 3 = 2.

Новое понятие в розничном бизнесе – кросс-селлинг (cross selling), или перекрестная продажа. Кросс-продажи – это продажа каких-либо дополнительных товаров помимо выбранного покупателем. Естественно, что кросс-селлинг увеличивает количество продаж. Например, в «ЦентрОбуви» продавец обязан предложить при покупке обуви крем по уходу за ней, щетки, губки. В ювелирном магазине к подвеске из золота продавцы рекомендуют купить цепочку. В «Арбат Престиже» многие консультанты убеждали покупателей, выбравших парфюм в упаковке 100 мл, купить такую же туалетную воду во флаконе 30 мл, чтобы носить ее в сумочке и обновлять запах в течение дня. Либо – для завершения образа – предлагали крем для тела с этим ароматом. Покупатели воспринимали эти советы как заботу о себе и, как правило, с благодарностью принимали предложения кросс-покупок.

Средний чек – это сумма, вырученная магазином за определенный период времени, разделенная на количество чеков за тот же период. Например, выручка магазина за день составила 300 000 руб., в кассе пробито 30 чеков, значит, средний чек равен 10 000 руб.

Не путайте количество покупок с количеством проданных товаров – все, что клиент купил за одно посещение магазина, при расчете среднего чека считается одной покупкой.

Величина среднего чека всегда связана с объемом и количеством продаж. Поэтому, если известно количество продаж, средний чек рассчитать просто: объем продаж делим на их количество.

В нашем примере: 3 000 000: 196 = 15 306 руб.

Можно рассчитать по-другому. Средний показатель за предыдущий год (анализируемый месяц) + средний показатель за два месяца текущего года (в нашем примере показатели марта вновь исключаются как нетипичные) разделим на 3.

После расчета среднего чека привязываем этот показатель к общему плану продаж. Для новых магазинов рассчитываем показатель по похожим (по площади, объемам продаж, местоположению) магазинам.

Расчет: (16 200 + 17 150 + 14 100): 3 = 15 817 руб.

Как мы видим, в зависимости от системы подсчета величина среднего чека получилась разной. В этих ситуациях нужно учитывать проходящие в магазине акции. Если они нацелены на увеличение количества продаж, мы увеличим плановый показатель по количеству для продавцов до 2,5 в день, то есть за два дня продавцы должны будут продать не четыре единицы товара, а пять. Расчетный средний чек соответственно нужно понизить.

Увеличение суммы продажи за счет повышения среднего чека называют апселлингом. Типичный апселлинг – это когда вместо какого-либо продукта мы продаем его более дорогую версию, вариант с дополнительными или лучшими характеристиками. Например, в «Арбат Престиже» консультанты покупателю, выбравшему флакон объемом 50 мл, предлагали купить этот же аромат в упаковке 100 мл, ведь чем больше флакон, тем дешевле стоимость миллилитра парфюма. А в «Магии Золота» продавцы переориентировали клиента, выбравшего кольцо с искусственным камнем фианитом за 6000 руб., на покупку кольца с драгоценным камнем за 10 000 руб. И большинство покупателей такие доводы продавцов убеждали.

Апселлинг предполагает продажу большего количества продуктов – например, проведение акций «купите два товара и третий получите бесплатно», или предложение дополнительных опций, или упаковки большего объема. Метод апселлинга позволяет быстро увеличить средний чек. Работа со средним чеком – это наиболее быстрый способ увеличить продажи.

Конверсия показывает, какое количество посетителей стало нашими покупателями.

Показатель конверсии – это количество продаж, разделенное на количество вошедших в магазин посетителей (данные берем со счетчика учета посетителей либо считаем вручную) и выраженное в процентах.

Нужно стремиться к 100 % конверсии. В «ЦентрОбуви» в среднем по сети она составляла 30 %, в «Арбат Престиже» – 50–60 %, а в ювелирном магазине – не выше 15 %. Я полагаю, в продовольственных магазинах она не ниже 80 % – как правило, туда приходят со списком нужных покупок.

Планируют конверсию, проанализировав предыдущий период и обязательно заложив прирост. Например, рассчитываем план на май 2016 г.

С апреля 2014 г. по апрель 2015 г. данные по конверсии были следующие: 5, 8, 6, 5, 7, 3, 10, 5, 5, 6, 7, 4 %, что в сумме составляет 71 %.

Среднегодовая конверсия: 71: 12 = 6 %.

Средний показатель конверсии по сети магазинов 8 % + средний по магазину 6 % = 14 %: 2 ? 1,05 (считая планируемый прирост 5 %) = 7,35 %. Это плановая конверсия магазина на май 2015 г. Если магазин работает не полный год, в расчет берутся фактически отработанные месяцы. Для вновь открытых магазинов в первые три месяца конверсия не рассчитывается.

Наиболее частые причины низкой конверсии:

• недостаточное количество товара;

• плохой мерчандайзинг;

• неэффективная работа продавцов.

На все эти факторы директор магазина может влиять, добиваясь положительных результатов. Как это делается, будет рассказано ниже.

Рентабельность магазина – показатель его доходности, прибыльности, Рентабельность комплексно выражает степень экономической эффективности использования материальных, трудовых и денежных ресурсов.

Рассчитывается рентабельность, как операционная прибыль (прибыль до налогообложения), разделенная на объем продаж.

Для того чтобы магазин приносил доход, директор обязан контролировать расходы и потери. Рентабельность можно повысить за счет увеличения продаж и снижения расходов.

Расходы бывают постоянные и переменные. Директор магазина может и должен влиять на снижение таких переменных расходов, как:

• расходы по оплате электроэнергии;

• оплата услуг связи, телефон;

• оплата электронной связи, Интернет;

• расходы на канцелярские товары, бытовую химию;

• дополнительные затраты на обслуживание оборудования;

• обслуживание компьютерной техники;

• оплата юридических и консультационных услуг;

• расходы на рекламу;

• дополнительный дизайн помещений;

• дополнительные расходы по уборке помещений, прилегающей территории.

По моему опыту, директор магазина начинает тщательно контролировать расходы после распоряжения руководства «о лимите использования денежных средств». Рассчитать лимит несложно. Расходы зависят от площади магазина, количества персонала и продаж. Расписать нужно все позволенные магазину траты с ограничением по сумме. Например, на канцелярские товары в месяц не более 1000 руб., на бытовую химию 1000 руб. и т. д. Директор должен строго соблюдать бюджет магазина. За средства, полученные под отчет, управляющие отчитывались ежемесячно, заполняя авансовый отчет.

Оглавление книги