Книга: Управление отделом продаж

Перевозка

Перевозка

Затраты на перевозку составляют $6 за велосипед. Данные расходы приписываются каждому продавцу в соответствии с количеством велосипедов, которые тот продал.

Когда все эти расходы рассчитаны и вычтены из валовой прибыли, мы получаем сумму, говорящую о том, что каждый продавец приносит прибыль компании. Такой результат заставляет руководителей задуматься. Отделение компании терпит убытки, однако каждый продавец приносит прибыль. Правда, нужно заметить, что каждый из них приносит в компанию совершенно разную прибыль. Если бы существовал определенный стандарт по прибыли для продавцов, то их результаты можно было бы сравнить с ним. Этот пример хорошо показывает разницу между анализом работы продавца, который подразумевает сравнение с утвержденным стандартом работы, и анализом только затрат и прибыли.

Руководитель этой компании может, скажем, сравнить прибыльность продавцов в Орландо и в других отделениях компании. Если окажется, что прибыльность продавцов в Орландо ниже, чем следовало бы, то получится, что заработная плата в этом отделении слишком высока по отношению к количеству проданных велосипедов. В таком случае руководитель может решить перевести нескольких продавцов в другое отделение, или же попытаться увеличить число встреч с клиентами, или изменить комбинацию оклад/комиссионные в зарплате продавцов. Другими стратегиями может быть закрытие склада, относящегося к отделению, или самого отделения. Последствия каждой стратегии для прибыли компании будут совершенно разными. Однако их можно просчитать, если фирма управляет продажами и ведет учет затрат при помощи небольших форм. В противном случае, если базовые отчеты являются частью большой бухгалтерской системы компании, такой анализ невозможен.

Предположим, из определенных стратегических соображений руководитель не хочет закрывать отделение или склад. Он, скорее, хотел бы направить одного из продавцов в другой офис или на другую территорию. Однако с такими действиями будут сопряжены определенные затраты компании; кроме того, они, возможно, станут причиной негативных реакций сбытового персонала, поэтому руководитель не спешит с принятием решения. Предположим, что он решает для полной уверенности в правильности своих действий проверить прибыльность каждого покупателя по отношению к сбытовому персоналу и компании.

Таблицы 12.4 и 12.5 содержат данные о деятельности Такера – наименее прибыльного продавца компании по показателям анализа в таблице 12.12, связанным с клиентами и с чистой прибылью каждого клиента по тем же критериям распределения, что мы использовали ранее.

Хотя в целом Такер приносит прибыль компании, один из его клиентов – Купер – оказался убыточным. Убыток можно проследить, оценив число заказанных Купером велосипедов. Купер всегда делает заказ, когда приезжает Такер, однако общее число покупаемого товара очень низкое. Возможно, решением проблемы может стать сокращение числа визитов к этому клиенту; меньшее число встреч оставит конечный объем продаж таким же, однако сократит расходы Такера, связанные с поездкой к Куперу. Анализ также показывает, что Аллен покупает наибольшее число велосипедов, однако Браун является самым прибыльным клиентом Такера. Опять же, получение этих результатов было бы невозможным, если бы Hurricane Performnce Bicycle Company не использовала модульные маркетинговые анализы затрат.

Подобный анализ прибыльности объекта не подскажет руководителям отдела продаж или компании, что нужно делать. Тем не менее он предоставляет им информацию, которая позволит им принять верные решения.

Оглавление книги