Книга: Бережливое производство

Глава 3. Смотрите на услуги глазами клиента: станьте организацией, ориентированной на клиента

Глава 3. Смотрите на услуги глазами клиента: станьте организацией, ориентированной на клиента

Широко известна точка зрения Уоррена Баффетта, который полагает, что стоимость создается «стабильными нормами прибылей, уровень которых превышает стоимость капитала». Это подтверждают данные фондовой биржи, представленные на рис. 1.2 в главе 1, которые говорят о том, что компании с самым высоким отношением рыночной стоимости к балансовой имеют высокие показатели роста валового дохода и экономическую прибыль.

Разумеется, Баффетт всего лишь инвестор, движимый корыстными интересами, но его замечания, касающиеся See’s Candies, созвучны старому лейтмотиву совершенствования — основе метода «бережливое мышление + шесть сигм»: качество и ценность определяются только клиентом. Следовательно, чтобы обеспечить качество, мы должны научиться вставать на точку зрения клиента и под этим углом зрения оценивать свои действия.

О методах сбора данных о «голосе клиента» написано немало (краткий обзор этих методов приводится во врезке). Однако перед данной главой стоит более широкая задача: создать мировоззренческую концепцию учета мнения клиента во всех аспектах бизнеса. Мы намерены обсудить четыре вопроса:

• учет информации о клиенте при принятии стратегических решений;

• использование данных о «голосе потребителя» при разработке продукта / услуги;

• интеграция данных о «голосе клиента» в совершенствовании процесса;

• определение должностных обязанностей и комплекса требуемых навыков с учетом нужд клиента.

В самом широком смысле понимание своих клиентов (и рынков, которые они создают) должно быть неотъемлемой частью решений, касающихся положения вашей организации на рынке и стратегических целей. Для этого вам понадобятся пять видов информации о клиенте:

• в какой степени услуга / продукт в их нынешнем виде удовлетворяют (или не удовлетворяют) нужды клиента;

• какие из текущих нужд клиента остаются неудовлетворенными (возможности рынка);

• какие из ваших предложений клиент считает ненужными (анализ линейки продуктов / услуг);

• насколько конкурентоспособны ваши предложения;

• каков мировой уровень качества (cопоставительный анализ).

Собирая любые из перечисленных данных, вы должны прежде всего определить, разговариваете ли вы и ваш клиент на одном языке. «Мы садимся вместе с нашими внутренними клиентами, которые измеряют все до мелочей, и обсуждаем их показатели и наши показатели, — рассказывает Мэнни Дзулуета, вице-президент центра снабжения MAC-MAR компании Lockheed Martin. — Вопрос в том, не утратили ли какие-то из показателей свое значение и какова их приоритетность. Только так мы можем убедиться, что измеряем то, что важно для клиента. Эти “значимые для клиента” показатели — основа для учета его мнения при развертывании новых инициатив. Если эта работа проделана должным образом, она способствует достижению целей, поставленных клиентами. Наша задача неизменна — всегда превосходить ожидания клиента».

Пример использования такой информации показан на рис. 3.1. Компания имеет пять потоков создания ценности (в данном случае они соответствуют пяти брендам) и начинает анализ их стратегических позиций со сбора данных о «голосе клиента» («насколько конкурентоспособны наши предложения»). Такое исследование может учитывать любую комбинацию цены, характеристик, сопутствующих услуг и т. д.

Рис. 3.1. Диаграмма, отражающая стратегическое позиционирование

Стратегическая позиция — «круги» объясняют «почему»

(Факторы рынка и / или конкурентоспособность)

Ось Y показывает, обеспечивает ли данная отрасль в целом получение экономической прибыли для каждого продукта или услуги в среднем. Размер кругов соответствует выручке для каждого бренда; их местоположение на графике определяется сочетанием конкурентоспособности и рыночной рентабельности. Бренд А занимает оптимальную позицию: он обеспечивает высокий валовой доход (круг большой, расположен на рентабельном рынке (находится в верхней части графика) и имеет высокую конкурентоспособность (находится в правой части графика). Бренд Е занимает совершенно иную позицию: он мал и находится в нижнем левом углу графика, а значит, имеет низкую конкурентоспособность и относится к нерентабельной отрасли.

Если отрасль, к которой относится данная линейка изделий / услуг, имеет отрицательные показатели экономической прибыли, она «непривлекательная отрасль». Это не значит, что в ней отсутствуют преуспевающие компании, а означает лишь то, что средняя компания не преуспевает. Например, авиакомпании изначально были убыточными предприятиями, но компании, которые имеют конкурентные преимущества, такие как Southwest Airlines, имеют позитивные показатели экономической прибыли.

Анализ показывает, что бренд С находится в привлекательной отрасли, но неконкурентоспособен. Компания может отказаться от этого бренда, но, поскольку данный рынок рентабелен, она скорее предпочтет собрать данные о «голосе клиента» и заняться совершенствованием в рамках метода «бережливое производство + шесть сигм» с целью повышения конкурентоспособности бренда С.

(На этом анализ не заканчивается: компания должна принять решения, касающиеся каждого бренда. Вы найдете эти решения в главе 4.)

Использование информации о «голосе клиента» в стратегических целях опирается на масштабные рыночные модели; в данном случае вопрос ставится значительно уже, поскольку речь идет о реакции клиента на конкретный продукт или услугу, ее особенности, функциональные возможности и т. д. Как правило, такая информация требуется в двух случаях.

Оценка соответствия существующих продуктов / услуг критически важным характеристикам.

A. Сбор данных о «голосе клиента» для определения требований к проекту новых или модернизируемых продуктов / услуг.

B. Любая из этих задач требует понимания, что важно для вашего клиента, а что нет.

Клиенты покупают услугу или продукт исходя не из общих рыночных тенденций. Их интересуют конкретные особенности и функциональные возможности. Поэтому вы должны постоянно проверять, соответствуют ли характеристики / функциональные возможности вашей услуги или продукта нуждам клиента.

Пример анализа такого рода показан на рис. 3.2. Данная компания обратилась к авторитетному клиенту, чтобы определить, какие аспекты предложения компании он считает наиболее важными, а потом оценила соответствие деятельности компании и нескольких конкурентов приоритетам клиента. Столбцы на графике показывают рейтинг приоритетов клиента; каждая из линий представляет деятельность одной из компаний, соотнесенную с этим рейтингом.

Рис. 3.2. Совпадают ли приоритеты ваши и клиента?

Как видите, ни одна из компаний не работает в соответствии с приоритетами клиента; по большей части все компании имеют более высокие показатели характеристик, которые не важны для клиента. Если компания, которая провела такой анализ, сумеет улучшить характеристики продукта с учетом приоритетов клиента, это обеспечит ей конкурентное преимущество.

Схема показывает расхождение клиентского рейтинга с рейтингом компании по семи важнейшим для клиента характеристикам; компания справляется лишь с восемью характеристиками, которым клиент придает гораздо меньшее значение!

Таким образом, данная компания (и ее конкуренты) ошибочно сосредоточились на характеристиках, не имеющих большого значения для клиента. Эти результаты проявились в низких финансовых показателях данных предложений. Чтобы определить, сможет ли эта компания остаться на данном рынке и откорректировать характеристики своего предложения, требуется дальнейшее исследование.

Ситуаций, подобных описанной выше, можно избежать, прислушиваясь к голосу клиента при принятии решений, касающихся проекта вашей услуги / продукта. Стандартный метод шести сигм, используемый для этой цели, называется развертыванием функции качества (Quality Function Deployment — QFD) и представляет собой метод преобразования нужд клиента в конкретные технические требования к продукту / услуге. Этот процесс включает два основных этапа, которые изображены на рис. 3.3.

1. Определить «голос клиента» (выявить, что важно для клиента).

2. Используя QFD, преобразовать нужды клиента в функциональные требования, а затем в задание на проектирование.

Рис. 3.3. Преобразование нужд клиента в технические / эксплуатационные требования

Отправной точкой процесса разработки услуги / продукта должен быть «голос клиента» — выслушайте, что хочет клиент. Развертывание функции качества представляет собой точную методологию преобразования этих требований в конечный продукт с конкретными характеристиками. Такое преобразование включает ряд этапов, которые отражены в виде так называемого домика качества, в котором функциональные возможности продукта увязываются с характеристиками изделия.

Каждый этап предполагает применение специальных, порой достаточно сложных инструментов. Их подробное описание не входит в задачи книги; далее приводится беглый обзор этой процедуры, который позволит вам получить о ней общее представление.

На данном этапе ставятся задачи понять, чего хотят ваши клиенты и почему им нужна ваша услуга / продукт (критически важные характеристики), систематизировать собранную информацию, выявить ее структурные особенности и определить приоритеты и стратегию. На выходе вы должны получить полный, систематизированный перечень требований клиента; требования с максимальным приоритетом представляют собой входные данные для разработки. В ходе процесса нужно:

а) определить клиентов (внешних, внутренних, государство) данного продукта / услуги: чьи потребности он должен удовлетворять. Вам придется понять, насколько существенны различия в нуждах отдельных подгрупп клиентов (говорят ли они разными «голосами»). Если это так, вам придется собрать информацию о разных сегментах потребительского рынка и выявить различия между ними. Типовые факторы сегментации: экономическая информация (частота покупок, приносимый доход и т. д.), описательные факторы (географические, демографические, характеристики продукта / услуги, отрасль) и предпочтения в отношении продукта / услуги (цена, ценность, особенности). Вам необходимо сосредоточиться на сегментах, которые соответствуют бизнес-стратегии вашей компании. Не забывайте, что не все клиенты представляют для компании одинаковую ценность;

б) изучить клиентов. Используйте маркетинговые исследования, целевые группы, интервью, опросы и т. д. в зависимости от обстоятельств. Помимо проактивной информации о клиентах, обращайтесь к отчетам о маркетинговых исследованиях, экспертным оценкам, отраслевым отчетам, мнению конкурентов, информации в Интернете. Представьте свои решения в виде плана изучения клиента (рис. 3.4);

в) проанализировать собранную информацию. Задача — преобразовать данные о «голосе клиента» в клиентские требования.

Рис. 3.4. Пример плана изучения клиента

План изучения клиентов помогает структурировать групповые решения в отношении сегментов рынка, которые охватит исследование вопросов, сколько представителей каждого сегмента планируется рассмотреть (интервью, целевые группы, опросы) и с какой целью.

Чаще всего для этого используются инструменты, которые называются диаграммой сродства (чтобы определить основные области) и древовидной диаграммой (чтобы упорядочить и детализировать их).

Осмысление качественных данных — итеративный процесс, который включает в себя интерпретацию и расстановку акцентов. По всей вероятности, уточняя свои представления о нуждах клиента, вы будете обращаться к сбору данных неоднократно (табл. 3.1).

Таблица 3.1. Методы определения «голоса клиента» в зависимости от поставленной цели

Развертывание функции качества (QFD) представляет собой ориентированный на клиента метод разработки продуктов / услуг. Он делает акцент на «внешние требования» к качеству (компания должна услышать голос клиента, а не полагаться на догадки внутренних экспертов). QFD — очень эффективный метод планирования, который снижает затраты и сокращает длительность разработки (рис. 3.5).

Рис. 3.5. QFD выведет вас на рынок быстрее традиционных методов

Традиционный процесс разработки товара / услуги уделяет недостаточно внимания планированию и сбору информации о «голосе клиента». В результате стадия проектирования обычно затягивается, как и стадия доработки, которая начинается, когда все противоречия улажены. Если с самого начала уделять больше внимания стадии планирования, процесс QFD позволит избежать в дальнейшем многих проблем, сократить общее время цикла и раньше вывести товар на рынок.

QFD включает несколько видов анализа, увязанных со структурой «домика качества». Последний позволяет в сжатом виде представить огромное количество информации: какие пожелания высказали клиенты, какова значимость данных потребностей, как эти потребности преобразуются в функциональные требования и каков уровень конкурентоспособности предлагаемого продукта / услуги. На рис. 3.6 дан пример компании, изучающей процесс выдачи ссуд.

Рис. 3.6. QFD-анализ процесса выдачи ссуд

Эта форма, названная «Домик качества», — важнейшая составляющая процесса QFD. Она обобщает важнейшие результаты поиска и решений, принятых рабочей группой в процессе планирования. Слева представлен перечень функциональных возможностей, желательных для клиента, и их важность (в данном случае: чего хочет клиент, подающий заявление на получение ссуды). В верхней части показано, какие очевидные возможности компании позволят выполнить эти требования и какова взаимосвязь между этими возможностями («крыша» с символами). Правая сторона отражает конкурентоспособность компании в области удовлетворения требований клиентов. Рабочая группа заполняет эту форму постепенно, в ходе процесса QFD.

Здесь мы не будем вдаваться в дальнейшие подробности — в главе 14 вы найдете пример, как осуществляется разработка одного внутреннего процесса компании с применением инструмента QFD, а также более подробный рассказ о «Домике качества» и его роли в разработке услуги / продукта.

Методология DMAIC (Определение — Измерение — Анализ — Совершенствование — Контроль), которая ассоциируется с шестью сигмами, подразумевает самое пристальное внимание к «голосу клиента». На стадии «Определение», например, инструкции по формулировке задания группы включают учет любой доступной информации о «голосе клиента», относящейся к данному проекту, и определение целевых показателей на основе нужд клиента. (Если данная информация отсутствует, рабочая группа должна собрать данные о «голосе клиента», прежде чем переходить к следующему этапу.)

Кроме того, становится все более популярным включать представителей клиентов в состав рабочих групп. (В главе 12 и главе 13 приводятся примеры проектов, в которых участвуют клиенты.)

Организации, которые по-настоящему учатся смотреть на вещи глазами клиента, как правило, принимают меры, чтобы мнение клиента (внутреннего или внешнего, в зависимости от ситуации) учитывалось всеми сотрудниками, а не только менеджерами, принимающими стратегические решения, и теми, кто участвует в проектах шести сигм.

Пример такого подхода приводит Ник Гейч, вице-президент по материально-техническому снабжению и обслуживанию клиентов в Stanford Hospital and Clinics (SHC). Он руководит несколькими логистическими службами (доставка почты и т. д.), а также снабжением и заключением договоров.

«Материально-техническое снабжение так или иначе ежедневно затрагивает интересы любого клиента, — говорит Гейч. — Поэтому в первую очередь мы должны были добиться, чтобы наша группа снабжения осознала, как серьезно их деятельность отражается на конечных результатах медицинского обслуживания». Несколько лет назад, когда эта работа только начиналась, Гейч нарисовал картинку: в центре были пациенты, их окружали те, кто непосредственно занимается оказанием медицинской помощи, а следующий концентрический круг представлял собой остальную часть организации. «Любой вид нашей деятельности затрагивает элементы этого рисунка. Если мы попадаем в цель, значит, наша деятельность в конечном счете добавляет ценность нашим медицинским услугам», — говорит Гейч.

То, к чему стремился Гейч, знакомо любой организации, намеренной оказывать клиенту услуги высшего качества: «Задача тех, кто работает в снабжении — осознать потребности врачей настолько, чтобы мы могли выявлять возможности, которые не могут найти они сами. Речь идет о вопросах, касающихся ведения переговоров о заключении контрактов, совершенствования технологий и т. д. Наша основная задача — содействовать им на таком высоком уровне, чтобы наша работа помогала непрерывному совершенствованию наших лечебных программ».

Растущее внимание к нуждам клиента не заканчивается на общем уровне. Любая работа группы Гейча пронизана пониманием ценности с точки зрения клиента. Вот один из примеров: почтовый отдел SHC располагает относительно небольшим (хотя и квалифицированным) штатом, который обрабатывает свыше 100 000 единиц почтовой корреспонденции еженедельно. «Что касается почтовых услуг, критическая точка создания ценности — сортировка корреспонденции, — поясняет Гейч. — Окончательное распределение и время доставки почты представляют собой результат этой операции. Увидев, какие объемы почтовой корреспонденции проходят через это небольшое помещение, вы поймете, что, если мы не сумеем оперативно рассортировать все эти отправления, они попадут не туда, куда нужно, не тому, кому следует, или придут не вовремя». Поэтому персонал почтового отделения стремился приобрести знания и навыки, чтобы справиться со своей задачей.

Ежегодные оценки, подобные этой, помогают специалистам по материально-техническому снабжению не отставать от меняющихся нужд организации, совершенствуя имеющиеся навыки или приобретая новые.

Такая работа не только позволяет совершенствовать услуги, но и способствует повышению статуса многих сотрудников группы материально-технического снабжения: «Наш директор по снабжению и его персонал, к примеру, перестали подсчитывать, сколько заказов на поставку выполняется в день и сколько позиций включает в себя каждый заказ, что позволяет им более профессионально выполнять свои обязанности, то есть представлять, что происходит на рынке, чтобы держать лечащих врачей в курсе новых технологий и новых возможностей, и принимать оптимальные в экономическом отношении решения по удовлетворению нужд SHC».

Сформировать такие установки и заняться изменением профессионального имиджа в группе материально-технического снабжения и, что еще важнее, в других группах SHC было непросто. «Поначалу отдел материально-технического снабжения воспринимал перемены, происходящие в организации, задним числом, — говорит Гейч. — Теперь мы стали неотъемлемой частью системы предварительного планирования, поскольку предлагаем интеллектуальные услуги, опирающиеся на глубокие профессиональные знания. Это отрадно сознавать как отдельным сотрудникам, так и отделу материально-технического снабжения в целом, и мы постоянно стремимся повышать свой профессионализм вместе с другими коллегами».

Мег Уитмен, генеральный директор интернет-магазина eBay, рассказывает в интервью журналу American Way (15 апреля 2002 года), что представляет собой подлинная ориентация на потребителя и как важно прислушиваться к голосу клиента.

Как видите, подход eBay предполагает непосредственный контакт между клиентами и руководством компании, а также связь между клиентами и проектными группами.

Преимущества такого подхода иллюстрируют цитаты, касающиеся See’s Candies, приведенные в начале главы. Они объясняют, какова отправная точка неустанного внимания к клиенту. Вы должны позаботиться о том, чтобы он получал удовольствие от работы с вашей организацией, и в долгосрочной перспективе это поможет вам добиться максимальной экономической прибыли. Качество может определять только клиент.

Оглавление книги