Книга: Бережливое производство

Часть I. Практическое применение метода «бережливое производство + шесть сигм» для получения стратегических преимуществ в сфере услуг

Часть I. Практическое применение метода «бережливое производство + шесть сигм» для получения стратегических преимуществ в сфере услуг

В чем стратегическая значимость метода «бережливое производство + шесть сигм»? Наша задача — инвестировать в знания в головах людей. Я не прошу денег или компьютеров. Я прошу вкладывать в людей, что позволит нам добиться долгосрочной устойчивости тех результатов, которые мы уже ощутили.

Майк Джойс, вице-президент LM21, Lockheed Martin

Глава 1. Применение метода «бережливое производство + шесть сигм» в сфере услуг для роста показателя возврата на инвестиции ROIC

Изначальный недостаток внимания к шести сигмам в непроизводственной сфере был ошибкой, которая обошлась Motorola по меньшей мере в $5 млрд за четыре года.

Боб Гэлвин, бывший генеральный директор Motorola

Более 80 % валового внутреннего продукта США ныне приходится на оказание услуг, и темпы развития этой сферы во всем мире очень высоки. Даже в производственных компаниях цена, как правило, лишь на 20 % определяется прямыми затратами труда в производстве, а оставшиеся 80 % цены определяются затратами иного рода, которые закладываются в продукт на этапе разработки или связаны со вспомогательными видами деятельности и планированием (финансами, трудовыми ресурсами, разработкой продукта, снабжением, конструированием и т. д.).

Более того, в сфере услуг затраты, не связанные с добавлением ценности с точки зрения клиента, превышают аналогичные затраты в производстве как в процентном, так и в абсолютном выражении. Потенциал роста дохода за счет повышения скорости и качества оказания услуг часто оставляет в тени возможности снижения затрат. Далее на конкретных примерах вы увидите, что, как правило, в организации, занимающейся оказанием услуг, работы, не связанные с добавлением ценности с точки зрения клиента, генерируют примерно 50 % всех затрат. А значит, перед «белыми воротничками» открываются блестящие перспективы ускорения, повышения качества и снижения затрат, и каждое из этих направлений может обеспечить организации существенные стратегические преимущества в борьбе с конкурентами.

Ниже перечислено несколько типичных организаций, которые испытывали острую потребность в методе «бережливое производство + шесть сигм» при оказании услуг и осуществлении бизнес-процессов.

Как и многие другие предприятия, работающие в области банковского дела, Bank One в течение 1990-х годов претерпел несколько реорганизаций. В ходе разного рода слияний и смены владельцев повседневная работа требовала поистине героических усилий. Конкуренция в финансовом секторе весьма остра, и продержаться в подобных условиях очень непросто, поэтому банку пришлось серьезно постараться, прежде чем он сумел взять ситуацию под контроль и добиться конкурентных преимуществ.

* * *

В 1999 г. компания Lockheed Martin (LM) поставила перед собой цель снизить затраты на $3,7 млрд. В то время LM была относительно молодой организацией — она создана в 1995 году в результате слияния ряда фирм, работавших в области авиакосмической промышленности. Организация объединила около 20 отдельных компаний, корпоративных культур и процессов, при этом консолидирующим ядром стало производство, вокруг которого сформировалась значительно более крупная сервисная составляющая (снабжение, администрирование, проектирование / разработки и т. д.). Как удалось решить сложнейшую задачу такого объединения и добиться, чтобы все подразделения работали на единую цель?

* * *

Казалось, будущее Stanford Hospital and Clinics (SHC) предрешено: количество пациентов неуклонно сокращалось. Из-за высоких затрат SHC теряла один контракт за другим. Врачи и менеджмент понимали, что если не принять экстренных мер, они будут и дальше лишаться уже обратившихся к ним пациентов и не смогут привлечь новых. Одного желания оказывать пациентам медицинские услуги высокого качества недостаточно, и прагматики начали действовать под девизом: «Нет прибыли — нет и миссии».

* * *

Когда предприниматель Грэхем Ричард был избран мэром города Форт-Уэйна, штат Индиана, его концепция была предельно проста: «Мне хотелось, чтобы Форт-Уэйн был безопасным городом. Я хотел, чтобы в городе было достаточно рабочих мест. Я хотел иметь первоклассную сферу услуг и сделать город привлекательным для развития бизнеса». Он понимал, что для реализации этих планов город должен расстаться с привычными бюрократическими установками. Но существует ли для правительственных учреждений какая-то альтернатива?

Хотя речь идет о разных отраслях, все перечисленные организации занимаются оказанием услуг, и применение метода «бережливое производство + шесть сигм» открыло перед ними широчайшие перспективы. Их цели и задачи различны — одни оказывают медицинскую помощь, другие занимаются производственной логистикой, но все они идут в авангарде нового движения. Они поняли: лучший способ достичь цели — интегрировать принципы и методы бережливого производства и шести сигм, которые позволяют совершенствовать оказание услуг.

• Bank One начал применять эти методы и принципы, выступив с инициативой, названной Focus 2.0, в подразделении National Enterprise Operations (NEO). Эта программа запущена в феврале 2002 года и началась с реализации ряда тщательно отобранных проектов стратегического значения. В результате проделанной работы группа NEO смогла увеличить ежегодную выручку на миллионы долларов за счет совершенствования одной операции и сэкономить тысячи долларов за счет сокращения затрат и снижения потерь по другим операциям.

• Компания Lockheed Martin четко сформулировала свою цель: «Нам нужны бережливые процессы в сочетании с воспроизводимостью[2] на уровне шести сигм». Ее сотрудники могут долго перечислять процессы оказания услуг от снабжения до разработок и проектирования, на которые теперь затрачивается в несколько раз меньше времени и средств, чем раньше. За последние несколько лет только в сфере оказания услуг реализовано свыше 1000 проектов. Долг компании сократился, выручка стабильна, планы по снижению затрат скоро будут перевыполнены, кроме того, теперь у компании нет отбоя от заказчиков. Цена одной из новейших ракет (которая обладает всеми требуемыми для заказчика характеристиками) уменьшилась вдвое, а время цикла — втрое по сравнению с предшествующими разработками, и все это благодаря повсеместному применению принципов метода «бережливое производство + шесть сигм», а не за счет более дешевых материалов или поиска компромиссных решений! Компания выиграла контракт на создание и поставку боевого истребителя Joint Strike Fighter общей стоимостью более $100 млрд. «Данные результаты обусловлены множеством факторов, — говорит Майк Джойс, вице-президент Lockheed Martin, — но прежде всего — это программа повышения эффективности LM21 (Lockheed Martin XXI век), в основе которой лежит метод «бережливое производство + шесть сигм».

• Применяя принципы шести сигм (данные, клиенты, качество) и принципы бережливого производства (организация потока, сокращение затрат за счет устранения избыточной сложности), работники Stanford Hospital and Clinics всего за четыре года добились прекрасных результатов: обеспечили пациентов качественными медицинскими услугами при значительном снижении затрат и вернули себе долю рынка, отнятую конкурентами. Вот лишь одно из достижений: смертность при операции аортокоронарного шунтирования снизилась на 48 % при одновременном снижении затрат на функционирование кардиологического отделения на 40 %. В целом материальные затраты больницы в течение года снизились на $25 млн по сравнению с прежним уровнем.

• Мэр города Форт-Уэйна Грэхем Ричард был инициатором многочисленных муниципальных проектов, которые опирались на принципы и инструменты «бережливое производство + шесть сигм». Это позволило повысить качество оказания услуг жителям города во многих сферах: улучшились коммуникации, сократилось время реагирования на запросы и жалобы. При этом затраты на работу соответствующих отделов муниципалитета значительно снизились, а использование городских ресурсов стало более эффективным. Так, изменение порядка выдачи разрешений на строительство позволило сократить сроки ожидания с двух месяцев до двух недель и устранить бюрократические барьеры, которые отбивали у многих компаний желание заниматься бизнесом в Форт-Уэйне. (Более подробно об этом рассказывается в главе 12, пример № 3). Совершенствование системы сбора мусора позволило субподрядчику снизить затраты почти на $200 тыс. в год и повысить качество услуг.

На заводе Lockheed Martin Naval Electronics and Surveillance Systems, где работают 4000 человек, 75 % проектов «черных поясов» реализованы в непроизводственной сфере и сферах ответственности «белых воротничков» и только за второй год позволили сэкономить $5 млн.

В каждой из названных организаций пришли к пониманию нескольких аксиом: 1) увеличение скорости позволяет повысить качество, 2) повышение качества позволяет повысить скорость и 3) снижение сложности повышает и скорость, и качество. Однако реализовать этот цикл вы можете лишь при одновременном применении методов бережливого производства и шести сигм.

ЧТО ДАЮТ СФЕРЕ УСЛУГ «БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ»?

«Бережливое производство + шесть сигм» применительно к сфере услуг означает совершенствование бизнеса, позволяющее максимизировать акционерную стоимость благодаря предельно быстрой оптимизации таких показателей, как удовлетворенность клиента, затраты, качество, скорость процесса и потребности в инвестированном капитале. Синтез методов бережливого производства и шести сигм обязателен, поскольку:

• бережливое производство не позволяет достичь статистической управляемости процесса;

• шесть сигм сами по себе не направлены на повышение скорости процесса или снижение потребности в инвестированном капитале;

• совокупность двух методов позволяет снизить затраты, связанные со сложностью.

По иронии судьбы шесть сигм и бережливое производство часто воспринимаются как конкурирующие методы. Активные приверженцы бережливого производства считают, что шесть сигм уделяют недостаточно внимания скорости и потоку, а истинные сторонники шести сигм отмечают, что бережливое производство практически не обращается к таким важнейшим концепциям, как нужды клиента и отклонение. И те и другие правы. Элементарная логика говорит о том, что куда разумнее объединить бережливое производство и шесть сигм, чем оказывать предпочтение одному из подходов на основании приведенных методов.

Как сделать бережливое производство и шесть сигм взаимодополняющими методами? В главе 2 подробно рассказывается, что может дать каждый из этих методов, а ниже кратко перечислены основные положения.

Шесть сигм:

• делает акцент на осознании возможностей и устранении дефектов — с точки зрения потребителя;

• утверждает, что отклонение препятствует стабильному оказанию высококачественных услуг;

• требует решений, основанных на данных, и располагает комплексным набором инструментов совершенствования качества; его применение обеспечивает эффективное решение проблем;

• создает устойчивую организационную инфраструктуру и культуру компании, обеспечивающую стабильность результатов;

• при правильном внедрении обеспечивает рост операционной прибыли из расчета более $500 тыс. на один «черный пояс» в год (на этот показатель уверенно выходило множество компаний).

Бережливое производство:

• уделяет первоочередное внимание максимизации скорости процесса;

• располагает инструментами для анализа потока процессов и времени задержек в ходе каждой отдельной операции;

• выявляет действия, добавляющие и не добавляющие ценности, и располагает инструментами, которые позволяют избавиться от операций, не добавляющих ценности, и связанных с ними затрат;

• располагает средствами для подсчета и устранения затрат, вызванных излишней сложностью.

Оба метода оказывают друг на друга усиливающее воздействие. Например, темпы прироста возврата на инвестированный капитал (ROIC) значительно возрастают, если бережливое производство и шесть сигм внедряются вместе. Кто-то может спросить, служит ли ROIC значимым критерием для сферы услуг. Ответ на этот вопрос — да. Многие предприятия сферы услуг — отели, авиалинии, рестораны, учреждения здравоохранения весьма капиталоемки. На других предприятиях, которые специализируются на оказании услуг, разрабатывают программное обеспечение, оказывают финансовые услуги, входят в систему правительственных учреждений и т. д., уровень затрат, как и уровень зарплат / прибылей, очень и очень высок и инвестированный капитал представляет, по сути, «стоимость людей».

Подводя итог, можно сказать: комплексное применение бережливого производства и шести сигм необходимо, поскольку невозможно заниматься «только качеством» или «только скоростью». Эта книга содержит эмпирические доказательства необходимости интеграции бережливого производства и шести сигм; дополнительные преимущества дает анализ показателей результативности при помощи специального программного обеспечения (см. рис. 1.1 и комментарии к нему).

Связь скорости и качества

По приблизительным оценкам от 30 до 50 % затрат в организациях сферы услуг — это затраты, вызванные низкой скоростью удовлетворения нужд потребителя или переделками. Методика расчета стоимости, о которой рассказывается в главе 4, позволяет математически подтвердить, что лишь быстрый и гибкий процесс дает возможность обеспечить высокое качество и что только качественный процесс может выдержать высокую скорость.

Рис. 1.1. Бережливое производство + шесть сигм = минимальные затраты

Чтобы свести затраты к минимуму, необходима интеграция бережливого производства и шести сигм

На рисунке представлены результаты таких расчетов. Горизонтальная ось показывает процент дефектов (целевой показатель шести сигм); ось, уходящая вглубь, — время выполнения заказа (время цикла) (целевой показатель бережливого производства).

Самый большой интерес на этой схеме представляет значение, которое откладывается по вертикальной оси — это затраты, не добавляющие продукту или услуге ценности. Идеальным является состояние, при котором эти затраты минимальны, — этому соответствует положение в левом ближнем углу внизу. Как видно на схеме, и снижение процента дефектов, и сокращение времени цикла в отдельности позволяют добиться определенных преимуществ, но только одновременное повышение качества и скорости позволяет свести затраты к минимуму.

НЕ ТОЛЬКО ДЛЯ ПРОИЗВОДСТВА: «БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ» В СФЕРЕ УСЛУГ

Обе методологии — и бережливое производство, и шесть сигм — зародились в 1980-х годах (и ранее)[3]. В этот период потребность в качестве и повышении скорости производства стала особенно острой. Бережливое производство возникло как метод оптимизации производства в автомобильной промышленности; шесть сигм сформировались как движение за повышение качества и устранение дефектов за счет сокращения отклонений в процессах полупроводниковой индустрии. Поэтому неудивительно, что первые попытки применить бережливое производство и шесть сигм в сфере услуг были предприняты производственными компаниями — GE Capital, Caterpillar Finance, ITT, Lockheed Martin и т. д. Эти компании уже являлись адептами важнейших методов шести сигм и бережливого производства, которые включали составление карт потока создания ценности, сбор данных, дисперсионный анализ, сокращение времени переналадки, планирование экспериментов.

Непосвященным трудно судить, какая часть заявленной прибыли этих компаний получена благодаря совершенствованию операций, относящихся к категории услуг, а не к производству, но Джек Уэлч заявил, что $2 млрд из общей суммы прибыли GE за 1999 г. ($10,7 млрд) получено благодаря шести сигмам, при этом сфера услуг доминирует в прибылях GE.

В майском выпуске Industry Week за 2000 год Лу Джулиано, генеральный директор ITT Industries, заявил, что прибыли компании на второй год внедрения шести сигм увеличились на $130 млн (при объеме инвестиций $12 млн).

Многие из тех, кто работает в сфере оказания услуг, знают о шести сигмах — методе совершенствования, который уделяет первоочередное внимание качеству, что, как известно всем, позволяет получать миллионные прибыли таким компаниям, как GE, Allied Signal, ITT и Lockheed Martin. Однако, когда речь заходит об использовании метода бережливого производства, дело обстоит несколько иначе. О его применении за пределами производственной сферы известно немногим. И это представляет определенную проблему. Слово «бережливый» вызывает немедленную ассоциацию с машиностроением, поскольку чаще всего оно использовалось именно в этом контексте. На самом деле бережливое производство оказывает определяющее влияние на скорость (за счет сокращения времени цикла) и эффективность (минимальное время, инвестированный капитал и затраты) любого процесса.

Метод бережливого производства, как и метод шести сигм, сформировался в производственной сфере, но к первому гораздо чаще относятся как к методу, который уместен лишь в заводском цеху. Такие термины, как партия, незавершенное производство, наладка, оборачиваемость, система «вытягивания», 5S, канбан, мало что говорят тем, чья работа — беседовать с клиентами, сидеть за компьютером или координировать оказание услуг. И все же применение этих концепций в сфере услуг может дать очень многое.

Вот лишь один пример метода бережливого производства в Stanford Hospital and Clinics, где работа заключается в оказании услуг. В медицинской практике принято, что для проведения определенной процедуры каждый хирург имеет собственный набор инструментов и принадлежностей. Таким образом, в кардиологическом отделении Stanford Hospital and Clinics было шесть наборов инструментов для каждого вида операции, по одному на каждого хирурга.

Учитесь выявлять потери

Когда вы рассматриваете оказание услуг с точки зрения бережливого производства, очень непросто назвать привычный способ выполнения работы новым словом «потери». Stanford Hospital and Clinics — пример готовности поставить под сомнение устоявшийся порядок вещей. Сотрудники больницы спросили себя: «Какие из существующих затрат позволяют повысить качество услуг пациентам?» Традиционный подход предполагал вопрос: «Как повысить эффективность подготовки требуемого количества инструментов?» Хотя при альтернативном подходе возникла проблема: «Нельзя ли обойтись без такого количества наборов инструментов?» Традиционный образ мышления заставляет компании обучать персонал справляться с существующей сложностью, упуская из виду скрытые затраты на поддержание этой сложности! (См. главу 5.)

Одна из основных установок бережливого производства и шести сигм такова: избыточная сложность повышает затраты и расход времени и порождает огромные потери. В Stanford Hospital and Clinics решили, что хирурги должны совместно создать универсальный набор инструментов. Само собой, поначалу отношение к этому предложению было скептическим. Но, изучив проблему более тщательно, хирурги поняли, что наличие шести отдельных наборов инструментов не сказывается на качестве медицинской помощи пациентам. После нескольких совещаний они решили, что будут пользоваться единым стандартным набором инструментов.

В Stanford Hospital and Clinics продолжали последовательно применять принцип упрощения и иные принципы бережливого мышления и шести сигм во всех подразделениях больницы. Каков был результат этой деятельности? Как было отмечено выше, ежегодные материальные затраты снизились на $25 млн.

Другим примером является муниципалитет Форт-Уэйна. Годовой бюджет транспортного отдела составляет $2 млн. Если принималось решение о целевом выделении большой суммы денег, пустить их на иные нужды было нельзя, даже если работа обошлась дешевле. Сэкономленные деньги лежали без дела, и при этом отдел не мог потратить их на другие цели. При перерасходе бюджета городу пришлось бы изыскивать денежные резервы, которыми он не располагал.

Перевод с языка производства на язык сферы услуг

С точки зрения бережливого производства отсутствие денег в сфере услуг подобно недостатку мощностей на заводе — последствия того и другого сходны. В моей предыдущей книге («Бережливое производство + шесть сигм: Комбинируя качество шести сигм со скоростью бережливого производства») было показано, что простои оборудования в сочетании с отклонениями спроса ведут к накоплению значительных объемов незавершенного производства, а впоследствии — к существенным задержкам в выполнении работы. Отсутствие денег в Форт-Уэйне имело те же результаты: проекты с завышенными затратами представляли собой незавершенное производство (их завершение откладывалось), пока не изыскивались соответствующие резервы финансирования.

Команда, которой было поручено работать над этой проблемой, впервые пришла к пониманию, что фактическая цена на большую часть работ может значительно отличаться от цены предложения: диапазон отклонения фактической цены весьма значителен — от 23 % ниже цены предложения до 22 % выше. Первым делом была поставлена цель — добиться, чтобы цена предложения отклонялась от фактической цены не более чем на ±10 %. Поначалу никто не знал, правильна ли такая цель! Ведь до сих муниципалитет не ставил перед собой никаких целей. Совершенствуя процесс с точки зрения бережливого производства (выстраивание потока работ и устранение сложности) и используя для выявления проблем собранные данные, команда сумела значительно снизить диапазон отклонения цены предложения по сравнению с фактической ценой, высвободив около $200 тыс. в год, которые ранее были «неприкосновенными».

Эти примеры весьма типичны. Они говорят о том, какие преимущества дает одновременное применение бережливого производства и шести сигм в сфере услуг.

ПОЧЕМУ СФЕРА УСЛУГ ИЗОБИЛУЕТ ПОТЕРЯМИ И СОЗРЕЛА ДЛЯ ПРИМЕНЕНИЯ МЕТОДА «БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ»

Ниже перечислены три основные причины, по которым сфера услуг нуждается в методе «бережливое производство + шесть сигм» (в следующих главах этот вопрос будет рассматриваться более подробно).

• Процессы оказания услуг обычно медленные, а значит, дорогостоящие. Для медленных процессов характерно низкое качество, что ведет к росту затрат и снижает удовлетворенность потребителя, а следовательно, выручку. Следствие медленных процессов: более половины затрат в сфере услуг представляют собой потери, не добавляющие ценности.

• Скорость оказания услуг невелика из-за избытка незавершенного производства, которое скапливается в результате излишней сложности услуги / продукта. Неважно, что представляет собой такое незавершенное производство: отчет, лежащий на столе, непрочитанные письма, полученные по электронной почте, или заказы клиентов в базе данных. Там, где скапливается слишком много незавершенного производства, работа более 90 % времени дожидается своего часа, что, само собой, не идет на пользу клиентам и порождает значительные потери (затраты, не добавляющие ценности) в процессе.

• В любом медленном процессе 80 % задержек — результат менее 20 % действий. Чтобы добиться сокращения времени цикла на 80 % и обеспечить своевременность поставок на уровне 99 %, нужно выявить эти 20 % действий и повысить скорость их выполнения.

Применимо ли бережливое производство в вашей компании?

Методы и инструменты бережливого производства может применять любой, кто…

• занимается поисками информации для выполнения определенной задачи (дефицит информации в сфере услуг эквивалентен дефициту материала в производстве);

• должен оперативно принимать серии сложных решений;

• при выполнении поставленной задачи неизменно сталкивается с помехами и препятствиями;

• занимается «ускорениями» (отчетов, закупок, материалов и т. д.);

• имеет дело с партиями (накапливает определенное количество единиц, требующих одинаковой обработки перед выполнением соответствующей задачи);

• обнаруживает, что работа теряется в «мертвых зонах», неподведомственных ни одному из функциональных подразделений;

• не знает, что именно знают его коллеги.

Короче говоря, те, кто занимается оказанием услуг, обычно обнаруживают, что большая часть их действий не добавляет услуге ценности с точки зрения клиента. (В главе 12 и главе 13 приводятся конкретные примеры с подтверждающими этот вывод цифрами.) Выявляйте потери, не добавляющие ценности, измеряйте их, устраняйте, применяя «бережливое производство + шесть сигм», и результат будет столь же гарантирован, как смена дня и ночи.

Это не снижение затрат, это изменение процесса

«Меня страшно раздражает, что аналитики, занимающиеся инвестициями, беспрестанно говорят, что ITT занимается ценностно-ориентированной программой шести сигм или ведет иную деятельность, направленную на снижение затрат, — говорит Лу Джулиано, генеральный директор ITT. — Речь не о снижении затрат. Если вы занимаетесь снижением затрат, вы сокращаете людей и ресурсы, урезаете инвестиции. На самом деле речь идет об изменении процесса. Да, если представится возможность, вы можете изъять часть ресурсов — деньги, людей, материал — что угодно, но не для того, чтобы сэкономить, а потому, что они попросту не нужны, потому, что вы открыли лучший способ выполнить ту же работу».

СТРАТЕГИЧЕСКАЯ НЕОБХОДИМОСТЬ ВЛОЖЕНИЙ В «БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ»

Для повышения производительности труда в производственных компаниях часто нужны крупные инвестиции в оборудование. В сфере услуг определяющий фактор — интеллектуальный капитал. По словам Уоррена Баффетта, «лучшие инвестиции — это те, что позволяют получать огромную прибыль от незначительных инвестиций капитала» (Berkshire Hathaway Annual Report, 1984).

Применяя «бережливое производство + шесть сигм», можно увеличить числитель в уравнении расчета ROIC, наращивая капиталовложения. Так, в центре снабжения Lockheed Martin инвестиции, которые позволили снизить затраты на снабжение на 50 % окупились в течение пяти месяцев.

В Stanford Hospital and Clinics удалось добиться значительной экономии средств, просто договорившись с хирургами, что не требовало вообще никаких капиталовложений (подробно эта история излагалась выше). Если такие инвестиции по душе Баффетту, они понравятся и вашим акционерам.

Идея связи проектов «бережливое производство + шесть сигм» с акционерной стоимостью чрезвычайно важна, хотя обсуждается нечасто. Если такой связи нет, ваша организация ощутит некоторые преимущества, но вы не сможете определить, способствуют ли ваши инвестиции в «бережливое производство + шесть сигм» достижению стратегических целей.

Иллюстрируя принцип повышения акционерной стоимости, Том Коуплэнд, признанный авторитет в области оценки бизнеса, который превосходно зарекомендовал себя, работая консультантом в McKinsey, определил данные по стоимости акций группы из нескольких сотен фирм (рис. 1.2.), используя их данные по…

• отношению рыночной стоимости к балансовой (по вертикальной оси), которое определяет, какую премию фондовый рынок готов заплатить за чистые активы компании (балансовая стоимость). Для некоторых компаний стоимость акций равна балансовой, для других она превышает балансовую в шесть раз;

• экономической прибыли (ось Y, направленная вглубь рисунка) — показателю, который определяет разброс между возвратом на инвестированный капитал (ROIC%) и стоимостью капитала в процентном выражении (WACC%), то есть насколько процент, который принесли активы, превосходит процент, который можно было бы заработать, вложив эти активы в казначейске векселя США (T-Bill), плюс некоторый уровень риска;

• росту выручки (по горизонтальной оси). Еще один важный фактор, влияющий на акционерную стоимость, если экономическая прибыль имеет положительное значение.

Рис. 1.2. «Гора стоимости»: ROIC как ключевой фактор акционерной стоимости

Основные биржевые мультипликаторы, подверженные наибольшему влиянию со стороны ROIC

Данные с 1994 по 1998 гг., Copeland’s Valuation, ex 5.2, 2000

Данные по фондовой бирже говорят о том, что рост ежегодного дохода, получаемого акционером на инвестированный капитал (ROIC), — оптимальный путь повышения акционерной стоимости. Здесь:

где инвестированный капитал представляет собой совокупные активы организации минус краткосрочные обязательства.

График на рис. 1.2, составленный на основе данных фондовой биржи по реальным компаниям, а не теоретическим моделям, показывает, что показатель ROIC, измеряющий отношение прибыли к инвестированному капиталу, — самый мощный фактор биржевых мультипликаторов балансовой стоимости (на который указывает резкий подъем по мере увеличения ROIC). Рост выручки — второй по силе фактор.

Если экономическая прибыль компании (EP) = 0, то возврат на инвестированный капитал в процентах (ROIC%) = стоимости капитала, и эмпирические данные по фондовой бирже говорят о том, что такая компания продается практически по балансовой стоимости. Если ROIC% выше стоимости капитала на 5 %, такая компания стоит в четыре-пять раз больше ее балансовой стоимости. Компании, которые добиваются годичного прироста в 10 % или более с 10 %-ной EP, имеют шансы на продажу по цене в 10 раз выше их балансовой стоимости!

Таким образом, повышение возврата на инвестированный капитал — мощный рычаг воздействия на стоимость. Поэтому при определении приоритетов всех проектов в рамках метода «бережливое производство + шесть сигм» следует учитывать, в какой степени данные проекты способствуют росту возврата на инвестированный капитал, в соответствии с мнением менеджеров самостоятельных подразделений[4]. (О том, как это делается, более подробно рассказывается в главе 4.)

Работает ли такой подход на практике? На рис. 1.3 сравниваются курсы акций компаний, которые реализовали программу шести сигм или «бережливое производство + шесть сигм» в полном объеме (= 1 % кадрового состава представляют «черные пояса»), с курсом индекса Standard & Poor’s 500.

Рис. 1.3. Курс акций компаний сферы услуг, где 1 % персонала — «черные пояса»

Здесь мы видим динамику курса акций четырех компаний, применяющих «бережливое производство + шесть сигм» — Bank of America, Lockheed Martin, First Data Corporation и Caterpillar, по сравнению с индексом Standard & Poor’s 500.

РОСТ ВЫРУЧКИ ВЛИЯЕТ НА АКЦИОНЕРНУЮ СТОИМОСТЬ

Помимо повышения показателей ROIC за счет снижения затрат и капиталовложений, «бережливое производство + шесть сигм» играет важную роль в росте выручки. Это относится лишь к организациям или операциям, которые покрывают стоимость привлечения капитала. В качестве основного финансового довода процитирую Уоррена Баффетта:

Стоимость любого бизнеса определяется входящими и исходящими денежными потоками, дисконтированными по соответствующей процентной ставке (Berkshire Hathaway Annual Report, 1992).

Это высказывание может показаться странным, но лишь на первый взгляд. Баффетт говорит о том, что из-за инфляции доллар, заработанный годом позже, стоит меньше, чем доллар, заработанный в текущем году. Например, при инфляции 5 % «дисконтированная стоимость» $1,00 на следующий год будет составлять $0,95:

Дисконтированная стоимость = $1/(1 + 0,05) = $0,95.

Доллар, который будет заработан через два года, сегодня эквивалентен $1/(1 + 0,05)² = $0,90 и т. д. Понятие дисконтированной стоимости весьма важно, поскольку оно влияет на стоимостное выражение роста валового дохода, который следует определить как «дисконтированную стоимость растущих денежных потоков». Да, вы можете запланировать на следующий год рост дохода на $100 000, но его реальная стоимость при 5 %-ной инфляции составит для вашей компании всего $95 тыс. Этот же принцип применим к дисконтированной величине экономической прибыли.

При сравнении потенциальных проектов в рамках метода «бережливое производство + шесть сигм» вы должны составить прогноз по прибылям соответствующих проектов на три-пять лет и представить их по дисконтированной (текущей) стоимости, опираясь на самые точные оценки темпов роста. Это единственно приемлемый способ сравнить ожидаемую отдачу от разных проектов и убедиться, что ваши мероприятия в рамках метода «бережливое производство + шесть сигм» окажут решающее влияние на акционерную стоимость. Любой ли рост валового дохода хорош? Вспомните, как высоко оценивались интернет-компании. Некоторые из них росли фантастическими темпами, но не давали прибыли после уплаты налогов, а следовательно, имели отрицательные показатели экономической прибыли. Вернувшись к рис. 1.2, вы увидите, что рост без экономической прибыли не создает стоимости: вы просто перемещаетесь по горизонтальной оси (= рост без прибыли), при этом кривая почти не поднимается вверх, то есть прибавления стоимости практически не происходит.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Применение «бережливого производство + шесть сигм» в сфере услуг позволяет быстро добиться результатов. Эти результаты отражаются на итоговых показателях работы, способствуя решению стратегических задач, вызывают у клиента желание заключать новые сделки и при этом создают стоимость для акционеров и воодушевляют сотрудников компании.

Чем объясняется возможность быстро достичь результатов? Метод «бережливое производство + шесть сигм» предполагает интеграцию принципов ускорения и немедленного воздействия (бережливое производство) и процесса совершенствования (шесть сигм), что ведет к продвижению проектов по совершенствованию, направленных на скорейшее получение результата. Кроме того, метод «бережливое производство + шесть сигм» включает понимание негативных последствий отклонений и позволяет снизить их воздействие с течением времени. Наконец, метод «бережливое производство + шесть сигм» нацелен на борьбу со скрытыми затратами, порождаемыми сложностью процессов. Благодаря тому, что метод «бережливое производство + шесть сигм» обеспечивает совершенствование услуг и при этом уделяет первостепенное внимание акционерной стоимости, вы получаете мощный инструмент реализации стратегии высшего менеджмента и тактический инструмент для менеджеров самостоятельных подразделений, который поможет им выполнить годовые и квартальные показатели. Как этого добиться, рассказывает данная книга.

Глава 2. Работать быстрее, чтобы стать лучше: почему вам нужны одновременно бережливое производство и шесть сигм

На сегодня мы смогли снизить затраты на снабжение на 50 %, при этом время выполнения заказа на поставку снизилось более чем на 40 %, и это значительно повысило производительность внутренних клиентов и их удовлетворенность.

Майлс Бурке, «мастер черного пояса», Lockheed Martin

Один из самых дорогих аспектов медицинского обслуживания — пребывание в стационаре. Поставщик услуг оказывается в затруднительном положении: как снизить затраты без ущерба для качества медицинского обслуживания? В кардиологическом отделении Stanford Hospital and Clinics анализ процесса показал, что пропускная способность отделения, куда переводятся послеоперационные пациенты из отделения интенсивной терапии, ограничена. Из-за этого пациенты задерживаются в отделении интенсивной терапии дольше, чем следует, что обходится весьма дорого. Вместо того чтобы наращивать пропускную способность послеоперационного отделения, нанимая новых медсестер и увеличивая число коек, команда изучила документы данного отделения, рассмотрела нормативы, определяющие готовность пациента к выписке, и оценила факторы, влияющие на время пребывания в стационаре. Затем команда проанализировала собранную информацию, чтобы определить, какие из этих факторов можно устранить (в частности, изменив порядок применения определенных лекарственных средств). В процесс был внесен ряд изменений, в результате которых пропускную способность отделения удалось повысить без значительных капиталовложений[5].

Скорость. Качество. Низкие затраты. Эти универсальные цели актуальны с тех пор, как существует конкуренция. Брайан Кэри, исполнительный вице-президент консультационной фирмы DeLeeuw Associates, проработал в индустрии финансовых услуг около 20 лет, 17 из них — в Bank of America. Он и его коллеги работали с множеством банков и прочих финансовых учреждений, и недавно он заметил крупные перемены:

«Любая инициатива в банке, ведущая к переменам, традиционно влекла за собой безрезультатные переговоры с целью достижения компромисса. Люди смотрели на пирамиду — качество, время, затраты — и думали: “Я не смогу оптимизировать все три показателя”. Менеджеры подразделений привыкли принимать решения, касающиеся своих подразделений, самостоятельно и никогда не принимали решений как единая команда. Финансовый директор думал о затратах, агент перемен беспокоился о качестве, а для спонсора из высшего руководства проекта определяющим моментом была скорость. Все они имели разные приоритеты.

“Бережливое производство + шесть сигм” показало, что теперь у нас есть механизм, который поможет нам найти общий язык. Люди начали понимать, что МОЖНО улучшить все три показателя. Теперь речь идет не о компромиссах, а о том, как обеспечить изменение сразу трех показателей. Впервые общее обсуждение вопросов качества, скорости и затрат приняло позитивный и продуктивный характер».

Достичь этих целей пытались множеством способов, развивая разные дисциплины. Как обнаружил Кэри, лишь метод «бережливое производство + шесть сигм» позволяет работать над тремя аспектами одновременно, поскольку он объединяет бережливое производство с его вниманием к скорости процесса и шесть сигм, которые сфокусированы на качестве процесса.

Ряд фирм взяли на вооружение либо бережливое производство, либо шесть сигм, практически исключив вторую составляющую; в некоторых фирмах, что еще хуже, возникли враждующие лагеря сторонников двух разных концепций. Майлс Бурке, «мастер черного пояса» в Lockheed Martin, вспоминает, как несколько лет назад он оказался перед выбором: «Люди были либо страстными поклонниками шести сигм, либо ярыми поборниками бережливого производства. Третьего не было дано. Как-то раз получилось, что нам пришлось назначить занятия по шести сигмам и бережливому производству на одно и то же время. Когда я выбрал занятия по бережливому производству, мои товарищи, “черные пояса”, спросили: “Что ты делаешь? Ты покидаешь корабль?”». (Подобные конфликты в Lockheed Martin давно прекратились благодаря интеграции бережливого производства и шести сигм в рамках программы LM21, о которой будет рассказано далее.)

Верно и то, что приверженцы бережливого производства не всегда понимают важность инструментов шести сигм для достижения целей бережливого производства. Несложные математические выкладки (их можно посмотреть на www.profisight.com) показывают, как процент брака (= дефектов), составляющий 10 %, увеличивает время цикла процесса на 38 %, а число изделий в процессе (незавершенное производство) на 54 %. Это НЕ бережливое производство!

Рассматривая бережливое производство и шесть сигм как конкурирующие концепции, вы упускаете основную мысль, изложенную в главе 1: невозможно выйти на максимальную скорость, не повышая качества, и добиться высшего качества, не ускорив процесс. Не сделав того и другого, вы не сможете максимизировать возврат на инвестиции. В этой главе рассматриваются важнейшие составляющие шести сигм и бережливого производства, рассказывается, как они дополняют друг друга, и почему, применяя одно, вам не обойтись без другого.

СЕРВИС БЕЗ ДЕФЕКТОВ: ЧТО ПРЕДЛАГАЮТ ШЕСТЬ СИГМ

Ноль дефектов, реинжиниринг, премии качества имени Болдриджа, ISO-9000, TQM — какие только подходы не использовались для повышения качества. Почему же, имея подобный большой выбор, руководители таких компаний, как GE Capital, Quest Diagnostics, Starwood Hotels, Bank One, ITT Industries, Bank of America и Mt. Carmel Hospital, предпочли в качестве рабочего инструмента шесть сигм? Ни одно из движений за повышение качества не может похвастаться столь впечатляющим перечнем сторонников.

Ответом является одна из самых простых и эффективных концепций шести сигм: выход любого процесса зависит от того, что имеется на входе. В литературе по шести сигмам этот принцип представлен в виде простого равенства, где «Y — функция от X». Это равенство связывает выход (Y) с входами, то есть исходными параметрами (X) процесса:

Y = f(X₁, X₂, X₃,…).

Это равенство верно и на организационном уровне: любой выход (Y) — прибыль, рост или ROIC — зависит от входных параметров процесса (X) — качества, времени выполнения заказа, привлекательности предложения, шагов процесса, не добавляющих ценности, и т. д. Чтобы улучшить результаты (на языке шести сигм «влиять на Y»), нам нужно выявить важнейшие X, которые влияют на результат, и заняться ими.

Это равенство имеет и более глубокий смысл, который вы оцените в полной мере, применяя «бережливое производство + шесть сигм». Оно говорит не только о том, что «Y — функция от нескольких X», оно ставит перед нами задачу выявить те X, которые максимально влияют на Y. Вы хотите повысить прибыль? Какие входные переменные следует изменить, чтобы добиться этого? Вы хотите улучшить качество одной из услуг? Какие входные переменные оказывают самое существенное влияние на качество?

Чем глубже руководители понимают значение этого равенства, тем сильнее меняется их поведение. Больше не слышны голословные призывы улучшить результаты на 10 %. Теперь руководители предпочитают поддерживать саму программу «бережливого производства + шесть сигм», чтобы люди могли изучать и совершенствовать процессы, которые обеспечат такой результат. Когда Лу Джулиано проводит анализ центров прибыли, он начинает с того, что просит показать проекты «черных поясов». Внимание высшего менеджмента к X (которые определяют Y) способствует совершенствованию и свидетельствует о том, что непрерывное совершенствование — это «наш подход к ведению бизнеса».

Важнейшие установки шести сигм

Метод шесть сигм поначалу представляла собой комплекс показателей и организованную совокупность инструментов качества, большая часть которых была известна уже десятки лет. Рядовой менеджер не понимал, чем данный метод отличается от системы всеобщего менеджмента на основе качества (TQM), и, значит, не осознавал, почему ей следует уделять такое внимание. Но за последние десять лет шесть сигм доказали свои преимущества перед прежними подходами в нескольких определяющих аспектах.

Важность вовлечения высшего руководства

В главе 6, главе 7, главе 8 и главе 9 рассказывается о множестве способов повлиять на культуру, получение результатов и стимулировать приверженность методу «бережливое производство + шесть сигм». Разумеется, важнейшим среди них будет вовлечение высшего менеджмента. Так, Вэнс Коффман, генеральный директор Lockheed Martin, постановил, что инвестиции в проект LM21 — фактор, определяющий итоговое конкурентное преимущество, которое клиенты и акционеры «видят и чувствуют» по результатам работы компании. Эту установку он подчеркивает в каждом ежеквартальном обращении. В начале развертывания программы LM21 Коффман демонстрировал личную приверженность методу «бережливое производство + шесть сигм», занимаясь изучением и внедрением его принципов и инструментов, выделяя время на обучение этому методу (см. рис. 2.1).

Рис. 2.1. Генеральный директор Вэнс Коффман воодушевляет подчиненных личным примером

Генеральный директор Lockheed Martin Вэнс Коффман — из тех руководителей, кто привык не только говорить, но и действовать. На снимке он вместе с Диком Уотемом, Синди Вон и Деннисом Стюартом занимается образовательным проектом по методу «бережливое производство + шесть сигм» с использованием обучающего устройства — тренажера.

1) Вовлечение генерального директора и руководства. Любая компания имеет единый состав акционеров, общей целью которых служит повышение дохода на вложенный капитал, и единый набор активов, на базе которого реализуются возможности создания акционерной стоимости. Оптимизация скорости, качества и затрат, которые позволяют осуществить «бережливое производство + шесть сигм», — факторы, определяющие ROIC. Поэтому генеральный директор компании должен всесторонне поддерживать эту работу, и менеджеры самостоятельных подразделений тоже не могут оставаться от нее в стороне. Генеральный директор обязан регулярно обсуждать со своими подчиненными процесс перемен и демонстрировать свою приверженность преобразованиям, а каждый менеджер — учиться руководить в условиях новой культуры.

2) Позаботьтесь, чтобы важнейшие проекты были обеспечены ресурсами (то есть временем и персоналом). Шесть сигм позволяют добиться того, что «черный пояс», работающий на условиях полной занятости, обеспечивает рост итоговой операционной прибыли на $500 тыс. В этом равенстве есть две составляющие: количество и характер ресурсов и процессы выбора проектов для реализации. Обычно в компаниях, которые достигают подобных результатов, около 1 % сотрудников с максимальным потенциалом — будущие лидеры бизнеса — посвящают работе над проектами все свое рабочее время (это «черные пояса», «мастера черного пояса» и «чемпионы»). Еще 3 % сотрудников проходят обучение на уровне «зеленого пояса». (Подробно о роли этих сотрудников рассказывается в главе 8, там же обсуждается, должны ли «черные пояса» работать на условиях полной занятости.) Кроме того, в таких компаниях отлажен процесс (обычно такую работу возглавляет «чемпион») выявления, оценки и отбора проектов на основе рациональных критериев, в частности максимизации ROIC и / или потенциального воздействия на аспекты, критичные для качества с точки зрения клиента. Наконец, в таких компаниях внимательно отслеживают ход проектов и знают, когда имеет смысл прекратить поддержку проекта, если результаты не оправдывают ожиданий.

3) Каждый участник проектов шести сигм и все, кого касаются эти проекты, проходят обучение на том или ином уровне. Все высшие руководители и менеджеры должны иметь представление о шести сигмах. Продолжительность и уровень таких занятий зависят от того, в какой степени данная группа или сотрудник вовлечены в отбор, управление и внедрение усовершенствований. (Более подробно об этом рассказывается в главе 8.)

4) Необходимость устранения отклонений. Концепция снижения отклонений — основа шести сигм. Отклонение при удовлетворении критически важных для качества характеристик служит отправной точкой процесса совершенствования. Борьба с отклонениями и их устранение осуществляется при помощи методологии решения проблем DMAIC (Определение — Измерение — Анализ — Совершенствование — Контроль) и вспомогательных инструментов, которые заставляют менеджмент принимать решения на основе данных.

СКОРОСТЬ И НИЗКИЕ ЗАТРАТЫ: ЧТО ДАЕТ БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО

В то время как шесть сигм теснейшим образом связаны со снижением числа дефектов и устранением отклонений, бережливое производство связано со скоростью, эффективностью и устранением потерь. Цель бережливого производства — повышение скорости любого процесса за счет сокращения всех видов потерь.

Огромным преимуществом бережливого производства служит возможность выявить способы снижения затрат и сокращения времени выполнения заказа там, где вы не видели их раньше. Применяя концепции бережливого производства и его инструменты, вы обнаружите, что те стадии процесса, которые вы считали важными, излишни, а затраты и задержки — устранимы. Вы начинаете ощущать разницу между стандартами и практикой, которая ведет к росту затрат, не принося пользы потребителям.

Происхождение термина «шесть сигм»

Термин «шесть сигм» возник из соотношения между отклонениями в процессе или операции и связанными с данным процессом требованиями клиента. При нормальном распределении, показанном на рис. 2.2, максимальное число величин группируется вокруг среднего значения и хвосты кривой распределения симметричны. Расстояние между центральной линией и точкой перегиба кривой — там, где она становится более пологой, — называется стандартным отклонением и обозначается буквой сигма (?). Отклонение 68 % величин не превышает одного стандартного отклонения от среднего значения, 95 % находятся в пределах 2?, а 99 % — в пределах 3?. (Таким образом, 99 % данных оказываются в диапазоне от –3? до +3?.)[6]

Рис. 2.2. Нормальное распределение

Пределы нормального распределения составляют 6?

Показатели, применяемые в концепции шести сигм, позволяют сравнить распределение реальных результатов с диапазоном приемлемых значений (требований клиента). Дефект — это любое значение, не соответствующее требованиям клиента. Чем большая площадь под кривой распределения попадает в диапазон требований клиента, тем выше уровень сигмы. Чтобы сравнивать разные процессы, вместо числа дефектов используют понятие «процента» дефектов (или «дефектов на миллион возможностей»).

Уровню шести сигм соответствует процесс, который дает 3,4 дефекта на миллион возможностей с учетом ожидаемых отклонений.

Вот один из примеров: любое предприятие, которое планировало развернуть строительство в Форт-Уэйне, вскоре выясняло, что заниматься бизнесом в этом городе, мягко говоря, проблематично. Среди прочего одно лишь получение необходимых разрешений нередко занимало почти два месяца (в среднем 51 день). Команда сотрудников муниципалитета осуществила бенчмаркинг и выявила упущения, из-за которых Форт-Уэйн не мог конкурировать с другими городами, где подобный вопрос решался менее чем за месяц.

Команда, которой было поручено усовершенствовать процесс получения разрешений, вскоре определила наиболее важные этапы, устранила лишние операции и разработала стандартизированные процедуры с четкими директивами. Когда процесс стал осуществляться по-новому, 95 % разрешений стало выдаваться менее чем за 10 дней. Многие потребители — фирмы, которые раньше не желали разворачивать строительство в Форт-Уэйне, — сразу заметили это улучшение.

АЗБУКА БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА

Любая дисциплина имеет свой язык, и бережливое производство — не исключение. Существует ряд терминов, которые понадобятся вам для понимания бережливого производства и изучения его возможностей (все они встретятся вам в этой книге)[7].

Время выполнения заказа и скорость процесса

Время выполнения заказа показывает, сколько времени требуется для поставки продукта или оказания услуги с момента получения заказа. Осмыслить факторы, влияющие на время выполнения заказа, помогает несложная формула, известная как закон Литтла (по имени математика, который его доказал):

Это равенство позволяет определить, сколько времени понадобится на завершение единицы работы (время выполнения заказа), зная объем неоконченной работы (незавершенное производство) и количество работы, которое мы можем выполнить в день, неделю и т. д. (производительность).

Закон Литтла значит гораздо больше, чем может показаться на первый взгляд. Большинство из нас понятия не имеет о производительности, не говоря уже об уровне отклонений. Сама мысль о необходимости проследить каждый этап процесса выполнения заказа — особенно если такой процесс продолжается несколько дней или недель — приводит нас в уныние. (Вспомните историю с получением разрешений в городе Форт-Уэйне и представьте, каково отследить процесс, который занимает 51 день.) Располагая значениями двух переменных, входящих в это равенство, мы можем определить третью. Иными словами, если вам известны объемы незавершенного производства и производительность, вы можете определить время выполнения заказа. Если вам известно время выполнения заказа и производительность, вы можете оценить объем незавершенного производства в процессе.

Незавершенное производство

Порой те, кто имеет дело с оказанием услуг, избегают термина «незавершенное производство», поскольку этот термин традиционно связывают с производственной линией. Однако само понятие применимо практически к любому процессу. Если вы испытываете потребность трансформировать данный термин бережливого производства применительно к вашей деятельности, попробуйте подумать о незавершенном производстве как об «объектах» в процессе. Эти «объекты» могут представлять собой требования потребителя, квитанции, которые нужно обработать, телефонные звонки, на которые нужно ответить, отчеты, которые следует закончить, и т. д. — речь идет о любой работе, ждущей завершения. Почти везде в этой книге используется термин «незавершенное производство». Столкнувшись с ним, подумайте о собственной работе и о том, сколько неоконченных дел лежит у вас на столе, дожидается своего часа в компьютере или на автоответчике. Все это — незавершенное производство.

Цель бережливого производства — создать условия для того, чтобы у вас было достаточно ресурсов и работа выполнялась в заданном темпе в соответствии с запросами клиента. Еще важнее то, что благодаря стандартизированному процессу бережливое производство позволяет оперативно реагировать на сигналы клиента, а это значит, что оно делает процесс предсказуемым, управляемым и стабильным.

Джим Камински, помощник вице-президента, Bank One

Задержки / время ожидания

Незавершенное производство означает наличие работы, которая ждет, пока ею займутся. Говоря языком бережливого производства, эта работа «стоит в очереди»; и время, в течение которого ею не занимаются, называется «временем ожидания». Время в очереди, независимо от продолжительности и причин, представляет собой задержку.

Работа, добавляющая и не добавляющая ценность

Когда вы начинаете отслеживать поток работы, вам становится ясно, что некоторые операции добавляют ценность с точки зрения клиента (и по этой причине называются работой, добавляющей ценность). Чтобы проверить, добавляет ли данная работа ценность, задайте себе вопрос, согласится ли ваш клиент оплатить ее, если будет знать, что затраты на нее входят в общую цену продукта. Если, по всей вероятности, он откажется за нее платить или предпочтет вести дела с поставщиком, который не имеет подобных затрат, речь идет о работе, не добавляющей ценности.

Эффективность процесса

Для любого процесса оказания услуг весьма важный показатель — доля полного времени цикла, которая тратится на действия, добавляющие ценность. Этот показатель одновременно показывает долю потерь и называется эффективностью цикла процесса. Он представляет собой отношение времени добавления ценности к общему времени выполнения заказа:

Если эффективность процесса ниже 10 %, значит, процесс перегружен не создающими ценность потерями и его можно усовершенствовать.

Потери

Как мы только что показали, к потерям относится все, что не добавляет ценность с точки зрения клиента: время, затраты, работа. Некоторое количество потерь есть во всех организациях, так как везде есть слабые места. Именно их и следует ликвидировать при оптимизации. Объемы потерь в любой деятельности пропорциональны продолжительности задержек в ходе работ. Бережливое производство учит нас распознавать и устранять потери, вместо того чтобы бездумно следовать проторенным путем. В практике бережливого производства выделяется семь видов потерь, речь о них пойдет в главе 10.

ОСНОВНЫЕ УРОКИ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА

Изложенное выше позволяет сделать несколько на первый взгляд очень простых, но чрезвычайно важных выводов, говорящих о том, что с помощью бережливого производства мы можем быстро добиться улучшений. Вот выводы, которые далее будут рассматриваться более подробно.

1. Большинство процессов не являются «бережливыми» и имеют показатель эффективности процесса менее 10 %.

2. Первостепенное значение имеет сокращение объемов незавершенного производства (будучи не в состоянии контролировать незавершенное производство, вы не можете контролировать время выполнения заказа).

3. Каждый процесс должен работать по системе «вытягивания», а не по системе «проталкивания», что позволяет устранить отклонение времени выполнения заказа.

4. Около 20 % работ порождает 80 % всех задержек.

5. Невозможно совершенствовать то, что вы не видите: нужно визуализировать процесс на основании данных.

УРОК № 1. БОЛЬШИНСТВО ПРОЦЕССОВ НЕ ЯВЛЯЮТСЯ «БЕРЕЖЛИВЫМИ»

Полагаю, вы не удивитесь, узнав, что в «небережливых» процессах оказания услуг основная часть работы — 50 % и более — приходится на операции, не добавляющие ценность. Это обстоятельство можно наглядно представить на карте процесса, используя цвета или иные приемы, позволяющие визуально отличить работу, добавляющую ценность, от работы, не добавляющей ценность. Так, рис. 2.3 показывает начальный фрагмент базовой блок-схемы, составленной командой Lockheed Martin. Эта команда обнаружила, что 83 % работ, выполняемых между размещением заказа на поставку и получением продукции, не добавляют ценность (то есть являются потерями). Это исправление ошибок, запрос ценовых предложений оптовиков (хотя о ценах можно договориться заранее), получение откорректированных чертежей, иные действия, вызванные задержками на предшествующих стадиях процесса. (Подобные примеры приводятся в главе 12 и главе 13.)

Может ли скорость нанести ущерб качеству?

Все мы оказывались в ситуациях, когда требование «работать быстрее» порождало проблемы с качеством и в результате замедляло процессы. Поэтому вполне резонным будет опасение: не нанесет ли бережливый подход, направленный на ускорение процесса, ущерб качеству? Этого не происходит. Почему? Потому что применение бережливого производства сокращает время путем устранения операций, не добавляющих ценность, ликвидирует очереди, сокращает время между операциями, создающими ценность и т. д. Важнейшие стадии процесса, представляющие ценность для клиента, метод бережливого производства, как правило, оставляет в неприкосновенности. Использование инструментов шести сигм применительно к операциям, создающим ценность, позволяет сократить число дефектов, что, в свою очередь, ускоряет прохождение стадий, добавляющих ценность.

Однако, поскольку обычно эти стадии составляют менее 10 % общего времени выполнения заказа, повышение скорости процессов, добавляющих ценность, незначительно влияет на скорость процесса в целом. Влияние ощутимо возрастает лишь после устранения действий, не добавляющих ценность.

Рис. 2.3. Простая блок-схема (наглядно показывающая работы, добавляющие и не добавляющие ценность)

Команда B

Команда центра снабжения Lockheed Martin обнаружила, что большая часть работ с момента размещения заказа на поставку до получения материалов представляет собой потери (не добавляет ценность). Были проведены мероприятия, позволившие компенсировать ошибки, упущения и задержки на предшествующих стадиях процесса, а также мероприятия по снижению огромного разнообразия разнородных задач (сложность). Подробная проработка потока создания ценности (представление 248 стадий с необходимой степенью детализации) и последующее снижение сложности при помощи стандартизации устранили большую часть потерь. Результаты этих усовершенствований позволили компании вдвое снизить затраты на снабжение.

УРОК № 2. ПЕРВООЧЕРЕДНАЯ ЗАДАЧА — СОКРАЩЕНИЕ ОБЪЕМОВ НЕЗАВЕРШЕННОГО ПРОИЗВОДСТВА

Давайте еще раз вернемся к закону Литтла.

Это равенство не просто теоретическая конструкция, оно имеет множество практических следствий. Прежде всего оно показывает, что есть два способа снизить время выполнения заказа — либо сокращая объем незавершенного производства, либо повышая производительность. В ходе любой операции, которая не предполагает непосредственного контакта с клиентом, то есть там, где незавершенное производство представляет собой заказы, электронную корреспонденцию или отчеты, а не людей, контролировать объем незавершенного производства гораздо проще, чем повысить производительность. На самом деле вы можете ускорить любой процесс — сократить затраты времени, просто уменьшив объем незавершенного производства и не предпринимая ничего для повышения производительности.

Этот вывод объясняет, как, применяя принципы бережливого производства, удается быстро достичь позитивных результатов. Следует лишь насколько возможно ограничить объем работ, поступающих на обработку в единицу времени. Далее рассказывается, что делать, если незавершенное производство — это «люди» и оптимальный способ сохранения времени выполнения заказа — подключение дополнительных мощностей для наращивания производительности.

Почему нам следует уделять первоочередное внимание незавершенному производству? Для снижения его объема нужен только интеллектуальный капитал. Для повышения производительности необходимы инвестиции или увеличение фонда зарплаты, и то и другое негативно сказывается на размере возврата на вложенный капитал, а следовательно, на акционерной стоимости. Закон Литтла дает математическое обоснование, позволяющее нам применять методы бережливого производства к любым процессам.

УРОК № 3. «КАК СОКРАТИТЬ ЭТО ПРОКЛЯТОЕ НЕЗАВЕРШЕННОЕ ПРОИЗВОДСТВО?» (СОЗДАНИЕ СИСТЕМЫ «ВЫТЯГИВАНИЯ»)

Окиньте взглядом свое рабочее место. Переполнен ли ваш ящик электронной почты непрочитанными сообщениями? Накопился ли у вас длинный список писем, на просмотр которых понадобится несколько дней? Отказывается ли ваш автоответчик принимать новые сообщения? Ждет ли кто-нибудь результатов вашей работы?

Все это разные формы незавершенного производства, работы, которую ждет от вас кто-то другой — коллега или клиент. Как новообращенный сторонник бережливого производства, вы знаете, что для сокращения времени цикла и потерь вы должны уменьшить объем незавершенного производства. Вам известно, что незавершенное производство подобно машинам на автостраде: если машин становится больше, скорость движения на перегруженной дороге падает! Но как это сделать?

Естественно, вы не можете ограничить объем незавершенного производства в процессах, непосредственно связанных с клиентом, когда незавершенное производство — это клиенты, ожидающие обслуживания или желающие приобрести продукт (в таких ситуациях есть иные способы поддержания или сокращения времени выполнения заказа).

Для любой работы, в ходе которой перед вами не стоит клиент, ключ к снижению объемов незавершенного производства дает закон Литтла. В бережливых процессах оказания услуг есть стадия, которая предшествует процессу как таковому, стадия, на которой происходит «накопление» входных факторов (заявок на проведение работ, заказов, звонков и т. д.). Затем кто-то контролирует ввод этих «факторов» в процесс.

Рассмотрим следующий пример. Независимые дистрибьюторы для определения смет на строительные работы нуждались в информации о коммерческих предложениях от отдела маркетинга. Они были недовольны, что у отдела маркетинга на представление этой информации уходило две-три недели. Срок, который их устраивал, составлял три дня.

Рабочая группа в течение нескольких недель собирала данные, показавшие, что персонал отдела маркетинга может обработать в среднем 20 предложений в день. Дистрибьюторы хотели гарантированного 3-дневного срока; полученные данные свидетельствовали о том, что отклонение в процессе требует достижения более жесткого показателя 2,4 дня.

Какой объем незавершенного производства допускался в данном процессе? Обратившись к закону Литтла и подставив в формулу 20 (производительность) и 2,4 (время выполнения заказа), рабочая группа получила максимальный объем незавершенного производства, равный 48 предложениям, — это число предложений «в работе» в любой момент времени.

Чтобы управлять такой системой, они создали стенд для визуального отображения информации о количестве предложений, находящихся в процессе обработки. Предельно допустимым объемом незавершенного производства были 48 заявок, поэтому пока их количество не падало до 47, сотрудник отдела не мог начать обработку новых заявок, как показано на рис. 2.4.

Рис. 2.4. Система «вытягивания» для коммерческих предложений на продажу

Параметры системы «вытягивания» для процесса оказания услуг (применительно к коммерческим предложениям)

Секрет, заставляющий эту систему работать, находится в нижнем левом углу рис. 2.4, где представлен накопитель, обозначенный надписью «вход». (В зависимости от характера вашей работы этот накопитель может представлять собой физическую емкость или электронную базу данных.) Формально заявки не поступают в процесс, пока они находятся в накопителе с необработанным материалом. Единственным сигналом для подачи работы на вход процесса является выход единицы продукции из процесса — это и есть система «вытягивания». Гарантированный срок оказания услуги — около двух с половиной дней отсчитывается с момента поступления заявки в процесс. Иными словами, система «вытягивания» в сфере услуг означает принятие обдуманных решений о моменте запуска работы в процесс. При этом очень важно, как принимаются такие решения: нельзя упустить из виду ценность. В данном случае это вопрос в том, какая заявка вводится в процесс, когда обработка другой заявки завершена. Едва ли здесь уместна обработка заявок в порядке поступления, поскольку некоторые заявки обещают перспективные заказы на крупные суммы, тогда как другие касаются небольших заказов, содержат сомнительные ценовые предложения или, по-видимому, будут отклонены.

Решить вопрос о порядке обработки позволяет определение приоритетности предложений в зависимости от перспективности. Каждая заявка характеризуется следующими тремя параметрами, каждый из которых оценивается по трехбалльной системе:

• сложность расчета;

• конкурентное преимущество;

• валовая прибыль в долларах.

Баллы по каждому из критериев для каждого предложения перемножаются. В первую очередь на обработку подаются предложения, имеющие самый высокий рейтинг, даже если другие заявки ждут своей очереди более продолжительное время. (Новая заявка с рейтингом 9 вводится в процесс быстрее, чем заявка с рейтингом 6, поданная ранее). Используя такую систему, персонал маркетингового отдела при прежней численности смог обеспечить рост показателей валового дохода на 70 % и увеличить валовую прибыль на 80 %. (Разумеется, компания могла поднять производительность, увеличив численность персонала маркетингового отдела и понеся огромные расходы.)

Как создать собственную систему «вытягивания»?

Как заставить такую систему работать на вас? Ниже приводится примерная последовательность действий.

1. Определите / утвердите желаемый уровень сервиса. Спросите у клиента, какой уровень сервиса желателен для него.

2. Определите скорость выполнения работ вашей рабочей командой (на основе данных).

3. Используйте закон Литтла для определения максимально допустимого объема незавершенного производства.

4. Ограничьте объем незавершенного производства полученным максимальным значением.

5. Помещайте всю поступающую работу во входной накопитель.

6. Разработайте систему определения приоритетов для очередности ввода в процесс работы из накопителя.

7. Продолжайте дальнейшее совершенствование процесса, которое позволит вам повышать скорость выполнения работы и добиваться дальнейшего сокращения времени выполнения заказа.

Позитивное воздействие метода «бережливое производство + шесть сигм» на подобные ситуации имеет два аспекта: во-первых, в сфере оказания услуг решение принимается, а раньше такого не было, на основе данных (отклонения спроса, незавершенное производство и производительность). Во-вторых, при этом используются инструменты скорости и качества, которые берут на вооружение те, кто готов потратить время и силы, чтобы довести дело до конца.

Осторожно! Не обращайтесь с клиентом как с запасами или сырьем!

Система «вытягивания», описанная выше, работает, когда на входе на обработку подаются документы, электронная корреспонденция, телефонные звонки и т. д. Но в процессе непосредственного общения с клиентом вы должны поддерживать время реакции и производительность процесса оказания услуг на приемлемом уровне, что бы ни случилось. Когда в качестве незавершенного производства выступают клиенты, вы не можете создать из них запасы, как не можете увеличить время ожидания услуги, а следовательно, и время выполнения заказа. Закон Литтла говорит о том, что единственной возможностью в данном случае будет повышение производительности.

Одной из проблем операций, предполагающих непосредственный контракт с клиентом, служат высокие отклонения спроса, при этом часы наплыва клиентов чередуются с периодами спада деловой активности.

Преодолеть предубеждение

Система «вытягивания» кажется многим противоречащей логике. Мы привыкли считать, что проще всего ускорить процесс, как можно быстрее «проталкивая» работу. Бережливое производство учит нас прямо противоположному: ускорить процесс можно, лишь контролируя и, как правило, замедляя поступление в него работы.

Если динамика такого чередования является предсказуемой, можно повысить производительность, меняя соответствующим образом численность обслуживающего персонала: в часы пиковой нагрузки можно привлечь дополнительных работников, как делается в центрах обработки звонков (call-center). Если отклонения спроса непредсказуемы, следует применять теорию очередей, которая позволит вам вычислить, как разные факторы, такие как отклонения поставок или спроса, влияют на незавершенное производство (а следовательно, на время выполнения заказа). Например, рис. 3.11 из книги «Бережливое производство + шесть сигм: Комбинируя качество шести сигм со скоростью бережливого производства», который воспроизводится на рис. 2.5, показывает, что, если вы имеете резервы по производительности на уровне 20 %, вариация спроса практически не влияет на время ожидания клиента.

Рис. 2.5. Негативное воздействие отклонения максимально при работе на пределе производительности

Отношение фактического времени ожидания к времени обработки единицы продукции можно снизить, имея резервные мощности, которые позволяют поддерживать коэффициент использования на уровне 80 %

Резервные мощности можно обеспечить, привлекая персонал из других отделов, обученный смежным специальностям, или используя систему приоритетов (как в системе «вытягивания», описанной выше), при которой оказание более сложных услуг поручается более опытным сотрудникам.

УРОК № 4. ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРОЦЕССА ПОЗВОЛЯЕТ ВЫРАЗИТЬ ВАШИ ВОЗМОЖНОСТИ КОЛИЧЕСТВЕННО

Обычно эффективность процессов в сфере услуг составляет около 5 % (табл. 2.1), то есть 95 % рабочего времени проводится в ожидании. Ужасно? Еще бы. При этом дело не только в задержках. Старая поговорка права: чем дольше работа остается неоконченной, тем дороже она стоит. В бережливых процессах время добавления ценности составляет более 20 % общего времени цикла.

Таблица 2.1. Эффективность процесса

Не удивляйтесь, если окажется, что эффективность процессов в вашей организации ниже 5 %. Не унывайте. Опыт свидетельствует, что, применяя основные инструменты метода «бережливое производство + шесть сигм», вы быстро начнете пожинать плоды и сумеете снизить затраты как минимум на 20 %. (Ряд примеров, приведенных в части III книги, рассказывает о еще более впечатляющих результатах, когда этот показатель приближался к 50 %.)

Эффективность процесса можно представить наглядно, отделив время, добавляющее ценность, от не добавляющего ценность на графике времени создания ценности, как показано на рис. 2.6. (Такое наглядное представление помогает расшевелить и заинтересовать людей!)

Рис. 2.6. Временная ось создания ценности

Участок А

Временная ось создания ценности отслеживает движение единицы продукции в ходе процесса и учитывает затраченное время. Над средней линией показано время, добавляющее ценность с точки зрения потребителя; остальное — потери.

Идея карты времени создания ценности достаточно проста. Нужно проследить процесс обработки любой единицы продукции и отнести затраченное время к одной из трех категорий: 1) добавляющее ценность, 2) неизбежные потери — они являются неотъемлемым аспектом ведения бизнеса (работа, за которую клиенту не хочется платить, но без которой не обойтись, — бухгалтерское дело, соблюдение юридических и других норм) и 3) задержки / потери. Затем изобразите временную шкалу и нанесите на нее все три категории. В приведенном примере, касающемся снабжения в Lockheed Martin, вы видите, что с момента приема заявки центром по снабжению до размещения заказа проходит четыре дня. Работа, добавляющая ценность (темные участки над средней линией), показывает, что в течение этих четырех дней закупщик потратил на обработку заказа 14 минут. Большая часть времени, которое изображено как пустое пространство, представляет собой время ожидания. Первоначально этот процесс имел эффективность менее 1 % (14 минут из 4 дней, или 1920 минут).

УРОК № 5. 20 % РАБОТ ПОРОЖДАЕТ 80 % ЗАДЕРЖЕК

Добиться основной цели бережливого производства — скорости — можно одним-единственным путем: избавиться от всего, что замедляет процесс. Составление карт процесса и сбор данных о времени цикла, отклонениях и сложности позволит вам вычислить время задержки на каждой отдельной операции процесса. Опыт показывает, что в любом процессе с эффективностью, составляющей 10 % и менее, 80 % времени выполнения заказа «съедается» менее чем 20 % операций — еще один пример эффекта Парето в действии! Эти 20 % получили название «скрытые потери времени», которые становятся очевидными при составлении карт потока создания ценности (см. главу 4) и могут быть представлены в виде графика времени создания ценности (как на рис. 2.6).

Прочитав главу 4, вы поймете, что выявление скрытых потерь — одна из важнейших проблем, поскольку приоритетность в данном случае определяется продолжительностью задержки. Правильно определив приоритетность целевых показателей, вы будете располагать мощным рычагом воздействия на финансовые результаты совершенствования.

УРОК № 6. НЕЛЬЗЯ СОВЕРШЕНСТВОВАТЬ ТО, ЧТО ВЫ НЕ ВИДИТЕ

Если возможности сокращения затрат и времени выполнения заказа в сфере оказания услуг столь велики, почему бы не применять «бережливое производство + шесть сигм» чаще?

Одним из очевидных преимуществ производства является возможность увидеть и отследить поток работы. Вы идете вдоль производственной линии и видите, как обрабатывается изделие и как, перемещаясь с одного рабочего места на другое, сырье или материалы превращаются в конечный продукт. Этот поток всегда документируется в диспетчерском отделе, который регистрирует работу, добавляющую ценность. Кроме того, вы видите материальные свидетельства наличия потерь (продукция, требующая доработки, отходы производства, задержки) в виде груд незавершенного производства или брака.

При оказании услуг большая часть работы остается невидимой. Одним нажатием клавиши кто-то отправляет отчет в другой офис в конце коридора или в любую точку земного шара. Кто-то нажимает кнопку на телефоне и переключает клиента с одного отдела (например, обслуживания клиентов) на другой (технической поддержки).

В сфере услуг труднее увидеть не только поток (процесс). Почти столь же сложно оценить объем незавершенного производства. Да, кое-кто из нас может оценить его объем, взглянув на кипу бумаг на столе или сосчитав, сколько людей стоит в очереди в ожидании обслуживания. Но гораздо чаще «работа» имеет менее зримые формы — например, отчеты или заказы в электронном виде, ждущие обработки, 20 электронных писем, на которые нужно ответить, 10 клиентов, «висящих» на телефонной линии.

Но хотя в сфере услуг сложно сделать поток работы видимым, его осмысление и оценка объема незавершенного производства — необходимые условия применения инструментов бережливого производства для повышения скорости и сокращения потерь. Чтобы «сделать невидимое видимым», можно использовать различные карты, включая карты потока создания ценности, с которыми вы будете многократно встречаться в этой книге (пример такой карты приводится на рис. 2.7)[8].

Рис. 2.7. Карта потока создания ценности (карта потока процесса)

Данная карта составлена на основе реального процесса и показывает основную последовательность операций в виде прямоугольников. Треугольники — время ожидания (задержки), траектории поступления на повторную обработку (еще одна форма потерь) обозначены иными значками. Заметьте, что, прежде чем поступить на обработку к Бобу, заказ ожидает «в очереди» 125 минут, после чего Боб тратит на него 8 минут, добавляющих ценность, затем заказ ждет 120 минут на рабочем месте Джуди, прежде чем она потратит на него 20 добавляющих ценность минут, и т. д. Заказ несколько раз курсирует туда и обратно между Джуди, Бобом и Сью. Создание подобной карты позволяет выявить простои и непроизводительные трудозатраты, которые не видны людям, поглощенным процессом. В чем причина столь длительного ожидания в очереди? Оно вызвано скоплениями незавершенного производства, которое нужно обработать, прежде чем можно заняться новой порцией работы.

Кроме того, рис. 2.7 показывает, что многие управленческие процессы чрезмерно сложны. Так, в одной компании утверждение внесения изменений в конструкцию требует подписи семи менеджеров, и бланк утверждения неделями путешествует по семи лоткам для входящих документов. Такой процесс оказания услуг вызывает серьезные проблемы в производственном процессе, поскольку он мешает своевременному изменению чертежей (и изделий, которые изготавливаются по этим чертежам). Длительный цикл подобного процесса принятия решений означает, что после выявления проблемы с качеством доработки будут продолжаться еще очень долго даже после создания новых чертежей, по которым можно изготовить изделия без дефектов.

Когда в компании изучили процессы получения всех семи подписей более внимательно, стало ясно, что пять из семи менеджеров не обладают знаниями и квалификацией, значимыми для работы. Этим пяти менеджерам было вполне достаточно получать уведомление об утверждении нового документа, что не нанесло бы процессу ни малейшего ущерба. В их адрес по-прежнему отсылалась копия данного документа, поскольку им было полезно узнать о внесенных изменениях, но они были исключены из процесса принятия решения. Теперь два оставшихся менеджера успевают менее чем за неделю изучить форму и решить все вопросы, после чего процесс может продолжаться дальше.

Визуальный менеджмент

Обилие инструментов визуального менеджмента, которые использует бережливое производство, объясняется преимуществами наглядного представления незавершенного производства, затрат и сферы компетенции сотрудников. Эти инструменты позволяют:

• определить и наглядно представить приоритеты в работе;

• наглядно представить ежедневные показатели эффективности процесса («был ли день удачным или нет?»);

• создать благоприятные условия для общения в рабочей зоне, а также между менеджментом и персоналом;

• обеспечить обратную связь с членами рабочих команд, мастерами (супервайзерами) и менеджерами и дать возможность всем сотрудникам внести свой вклад в непрерывное совершенствование.

На простейшем уровне визуальный менеджмент может включать вывешивание на доске объявлений карт процесса (где показано, как должен осуществляться процесс) или списка показателей, для того чтобы все в рабочей зоне могли видеть, насколько успешно или неуспешно осуществляется процесс. Рис. 2.8 показывает особую разновидность инструмента визуального менеджмента, который называется доской такта — takt board (слово takt по-немецки означает «метроном»). Такие доски используются для поддержания желаемого ритма или темпа процесса. На доске отражены желаемые показатели «ритма производства» (с учетом требований клиента и пределов объема незавершенного производства) и показатели фактической скорости, с которой работают участники процесса. Группа, разработавшая эту доску, определила допустимый предел незавершенного производства и использует ее, чтобы поддерживать число заявок в процессе на уровне 48 штук. Далее будет рассказываться о других инструментах визуального менеджмента.

Рис. 2.8. Доска такта для регистрации заказов

Этап 1. Запишите число обработанных заказов и число заказов, оставшихся со вчерашнего дня.

Этап 2. Запишите число заказов, которые предстоит обработать, и количество заказов, обрабатываемых в час сегодня. Подтверждайте скорость такта ежечасно (с пометками о перерывах и ланче).

Этап 3. Ежечасно записывайте число заказов, обработанных за предшествующий час.

Этап 4. Записывайте суммарную разницу между запланированным и обработанным числом заказов.

Этап 5. Записывайте сведения о ходе работ (остановка цепочки / системы, отсутствие бланков и т. д.), объясняющие, почему темп работ соответствует времени такта или отстает от него.

Доска такта — простой инструмент визуального отображения информации, который помогает людям поддерживать определенный темп или ритм процесса, необходимый для удовлетворения требований клиента, который не позволяет объему незавершенного производства превысить максимальный уровень (и позволяет поддерживать заданное время выполнения заказа). Работая слишком быстро, вы создадите избыточный объем незавершенного производства, что замедлит процесс в целом. Работая слишком медленно, вы вызовете недовольство клиентов. Доска такта показывает желательный режим работы, разницу заданного темпа с фактическим и причины этих расхождений (что помогает участникам процесса понять характер задержек).

ПРИМЕРЫ ПРИМЕНЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ИНСТРУМЕНТОВ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА В СФЕРЕ УСЛУГ

Несколько лет назад отдел системной интеграции компании Lockheed Martin сосредоточил большую часть работ по снабжению в центре закупок материалов для среднеатлантического региона (Mid-Atlantic Region) — MAC-MAR. Этот центр обслуживает 14 регионов, имеющих разные адреса («клиенты» MAC-MAR). Многие из этих региональных участков приобретены во время слияний в оборонной промышленности в 1990-е годы и работают с различными компьютерными системами, унаследованными от прошлого.

Каждый снабженец центра отвечает за поставки определенного перечня изделий. Снабженцы подключаются к компьютерной системе соответствующего участка, обрабатывают требования на закупку и лишь после этого переходят к работе с другим участком. Это подключение и отключение представляло собой проблему. Из-за того что разные участки использовали разные компьютерные системы, у снабженца в среднем уходило 20 минут, чтобы переключиться с одного клиента на другого. На языке бережливого производства подобная ситуация называется длительным временем переналадки. Однако в то время — до появления программы LM21 — никто из работников снабжения не был обучен бережливому производству, а следовательно, не называл и не воспринимал данную операцию как время переналадки и не задумывался, как это отражается на процессе в целом.

Снабженцам MAC-MAR мешало не только длительное время физического переключения с одной компьютерной системы на другую. Дело было еще и в «переналадке» мыслей («кривой обучения»), которая тоже представляла собой проблему: отсутствие единообразия систем означало, что снабженцы должны были постоянно переключаться с одних инструкций на другие, пытаясь запомнить 14 разных обозначений для одной детали и т. д.

Как бы действовали в такой ситуации вы? Снабженцы работали так: сначала они обрабатывали все заявки с одного участка и лишь потом переходили к следующему. В среднем на обработку запросов одного клиента у них уходил целый день, и только после этого они могли переключиться на следующий участок. Если рассматривать производительность как число заказов, размещаемых в течение часа, она была довольно высока, но, если принять во внимание приоритетность данных заказов, снабженцы большую часть времени размещали заказы неверно. А когда в системе присутствует избыток незавершенного производства, можете не сомневаться, что по закону Литтла время выполнения заказа будет весьма длительным.

Рис. 2.9 показывает, как обрабатывались заказы до усовершенствования процесса. Подключившись к одному из участков, снабженцы старались обработать все поступающие оттуда заявки — как срочные, так и те, что могли подождать.

Рис. 2.9. Фрагмент интерфейса программы, которая использовалась раньше

Из-за нестандартных компьютерных систем сотрудники центра снабжения Lockheed Martin не могли одновременно работать с несколькими участками. Чтобы переключиться на следующий участок, им требовалось 20 минут. Вполне понятно, что, подключившись к одному из участков, они стремились сразу обработать все заказы, прежде чем переключаться на следующего клиента.

Особенности философии бережливого производства

Для бережливого процесса характерны:

• эффективность процесса более 20 %;

• фиксированный предел объема незавершенного производства, позволяющий контролировать скорость;

• использование системы «вытягивания», при которой новая работа поступает на обработку, лишь когда соответствующая работа на выходе передается на следующую операцию;

• использование визуального отображения информации для управления процессом и наблюдения за ним (например, показать состояние различных изделий или услуг в процессе или перечень дополнительных идей по снижению времени выполнения заказа).

Проблема заключалась в том, что при таком процессе совершенно не учитывались сроки, необходимые прочим клиентам: срочный заказ участка D должен был ждать, пока снабженец обработает все заказы участков A, B и C. В результате у снабженца уходило 14 и более дней так называемого времени оборачиваемости для клиента (customer turnover time) на то, чтобы пройти полный цикл обработки заявок всех клиентов. Это вело к длительному времени выполнения заказа, задержкам в выставлении счетов по важнейшим проектам и вызывало необходимость в сверхурочных на производстве (рис. 2.10).

Рис. 2.10. Отсутствие гибкости процесса снабжения

Поскольку переключение с одного участка на другой было для закупщиков Lockheed Martin чрезвычайно сложным и трудоемким процессом, стандартная процедура предполагала обработку всех заказов одного участка — срочных и несрочных — перед переходом к следующему, как показано на рис. 2.10. Нетрудно подсчитать, что при обработке данных с 14 участков часто проходило 14 дней и более, прежде чем снабженец был готов принять у участка очередную партию заказов.

Более того, одно и то же изделие, например процессор Intel Pentium, могло быть заказано 14 раз под 14 разными внутренними обозначениями (при этом объем каждого заказа мог составлять 1/14 от общего количества), что повышало затраты на одно изделие и увеличивало общее время ожидания и доставки в 14 раз.

Карта потока создания ценности показала, что большую часть задержек в процессе снабжения в целом порождала проблема «переналадки», которая и представляла собой основные скрытые потери времени. Было понятно, что, если не решить эту проблему, прочие усовершенствования бесполезны. Эти выводы подтверждал «голос клиента»: важнейшим моментом для участков-потребителей было ускорение выполнения заказов на поставку и снижение затрат на снабжение.

Команда MAC-MAR составила карту процесса, определила величину незавершенного производства на каждой стадии, выявила самые продолжительные задержки, определила сложность и поняла, что решение данной проблемы имеет две составляющие:

• следует разработать программу, которая будет совместима с компьютерными системами всех участков и сможет группировать заказы в соответствии с видами изделий, отображая сведенные данные воедино (это позволит избавиться от задержек из-за постоянной переналадки при подключении к разным системам);

• структура программы должна позволять снабженцам сортировать заказы по срокам поставки и видам изделий.

Результат представлен на рис. 2.11. Вместо информации по одному участку, теперь здесь сведены воедино только срочные заказы со всех участков. Щелкнув по соответствующему наименованию изделия, можно получить информацию по заявкам на закупку и ознакомиться с их историей. Дальнейшие преобразования включали расширение номенклатуры изделий, которые поставляются по заключенным договорам, что позволяет закупщикам оформить заказ одним нажатием клавиши (вместо того чтобы перенастраивать систему для оформления отдельных заказов), и множество других усовершенствований.

Рис. 2.11. Вид интерфейса после преобразований

На первый взгляд информация на экране почти не отличается от представленной первоначально (рис. 2.9). Однако возможность сортировки заказов, полученных со всех участков в порядке приоритетности поставок, означает, что теперь есть возможность объединить информацию, полученную с разных участков при помощи разных программ.

Преодоление проблем работы с разными программами повысило гибкость процесса закупок.

• Время переналадки сократилось с 20 минут практически до нуля.

• Размер партии теперь составляет 1 заказ, поскольку при размещении заказов снабженцу не нужно переключаться с одного участка на другой.

• Время цикла, которое раньше превышало 14 дней, теперь не превышает 1 дня (если снабженец начинает с участка А, он может обработать все срочные заказы и вернуться к участку А в тот же день).

• Незавершенное производство: клиенты привыкли ждать в очереди до 14 дней, среднее значение ожидания составляло 7 дней или 56 часов. Теперь максимальное время ожидания составляет 2 часа, а среднее — 1 час.

• Производительность повысилась — вместо обслуживания одного клиента за 8-часовой рабочий день теперь каждые 2 часа обрабатываются заказы 14 клиентов (что соответствует 56 клиентам в день).

Кому удобна такая работа — вам или клиенту?

Если вы оцените процесс с точки зрения философии бережливого производства, вы с удивлением обнаружите, что по большей части обрабатываете продукцию «партиями», потому что так удобно вам, а не клиенту.

Рабочая группа MAC-MAR внесла в процесс и другие изменения (в том числе расширила перечень предварительно оговоренных условий). В целом все эти изменения позволили снизить цены на снабжение на 50 %, время выполнения заказа снизилось на 67 % на товары массового спроса (с 6 до 2 месяцев), благодаря своевременным поставкам производительность предприятия повысилась почти на 20 %, а средние удельные издержки на материалы снизились на 6,4 %. Этот пример иллюстрирует еще одно важнейшее открытие бережливого производства: скорость любого процесса пропорциональна его гибкости. Изначально существующий в Lockheed Martin процесс был очень негибким (скорость оборачиваемости для потребителя составляла 21 день); когда процесс переключения между клиентами существенно упростился, снабженцы смогли значительно ускорить процесс.

Время переналадки и обработка партиями при оказании услуг

Многим не приходит в голову, что при оказании услуг тоже существует время переналадки. Ведь если переход от обслуживания одного потребителя к обслуживанию другого занимает у вас определенный отрезок времени или вам требуется время, чтобы достичь нормальной производительности, речь идет именно о времени переналадки. Если же вы откладываете обслуживание клиента (внутреннего или внешнего), поскольку вам удобнее продолжить выполнение текущей работы, то удобнее вести обработку партиями. В главе 11 рассказывается, как устранить эти источники задержек процесса.

ПОЧЕМУ БЕРЕЖЛИВОМУ ПРОИЗВОДСТВУ НЕ ОБОЙТИСЬ БЕЗ ШЕСТИ СИГМ?

Метод бережливого производства весьма эффективна при оптимизации времени выполнения заказа и устранении затрат, не создающих ценности, и все же остается ряд серьезных проблем, которые не освещаются даже в самой передовой литературе по бережливому производству. Решить эти проблемы помогает метод шести сигм, и именно поэтому он служит необходимым дополнением к бережливому производству.

1. Метод бережливого производства не содержит определенных предписаний в отношении культуры и инфраструктуры, необходимых для получения стабильных результатов

Большая часть источников по бережливому производству не затрагивает вопроса об инфраструктуре, которая необходима, чтобы успешно внедрять проекты бережливого производства и не только добиваться соответствующей скорости, но и поддерживать ее. На деле многим компаниям, которые внедряют у себя бережливое производство, волей-неволей приходится разрабатывать инфраструктуру, сходную с инфраструктурой шести сигм, но, вместо того чтобы сразу взять на вооружение традиционную структуру шести сигм, они делают это лишь под давлением обстоятельств. Компании, которые применяют лишь бережливое производство, часто неспособны реализовать этот метод в масштабах всей организации и добиться стабильных результатов, поскольку не располагают четкой организационной инфраструктурой шести сигм. Такая инфраструктура обеспечивает вовлечение в процесс высшего руководства, позволяет наладить обучение, закрепить распределение ресурсов и т. д. В ее отсутствие успех бережливого производства зависит лишь от личной инициативы. Я не раз видел, как успешные программы внедрения бережливого производства сходили на нет при смене руководства. В этом отношении метод шести сигм менее уязвим (хотя нельзя сказать, что он абсолютно невосприимчив к подобным проблемам): он исходит из того, что в первую очередь следует отстаивать интересы акционеров. Любая книга по шести сигмам подробно рассматривает вопрос о стабильной инфраструктуре, однако этот вопрос не затрагивается ни в одной книге о бережливом производстве.

2. Отсутствует ориентация на критически важные характеристики с точки зрения потребителя

Требуя выявления составляющих процесса, которые добавляют ценность, бережливое производство включает некоторые элементы ориентации на потребителя, но его подход является интроспективным[9]. Тот, кто составляет карту потока создания ценности, принимает решение, учитывая, добавляет данная операция ценность или нет. В отличие от такого подхода, метод шесть сигм определяет, в какие моменты следует включить в процесс совершенствования «голос клиента» и «голос поставщика». Важнейшим показателем этого метода являются критически важные для клиента характеристики, средства для учета «голоса клиента» предусматриваются на этапе «Определение» цикла DMAIC (Определение — Измерение — Анализ — Совершенствование — Контроль). Иными словами, бережливому производству недостает ориентации на потребителя, которая пронизывает работу в рамках шести сигм (см. главу 3).

По моему опыту, большинство тех, кто работает в сфере оказания финансовых услуг, проявляет интерес к шести сигмам, считая, однако, что методы бережливого производства уместны скорее в условиях производства. Однако, познакомившись с бережливым производством на собственном опыте, они меняют свое отношение, видя, что эти методы быстрее и проще. Применение инструментов шести сигм требует больших усилий.

Дэрил Грин, старший вице-президент, Bank One

3. Бережливое производство не признает влияния отклонений

Бережливое производство не располагает инструментами, позволяющими снизить отклонения и обеспечить статистический контроль процесса[10]. Метод шести сигм считает устранение отклонений ключевым фактором и предлагает широкий арсенал средств борьбы с отклонениями (от статистического управления процессами до планирования экспериментов). Как уже говорилось выше, 10 % дефектов могут удлинить время выполнения заказа на 38 % и увеличить объем незавершенного производства на 53 %. Иными словами, скорость и снижение затрат, достигнутые за счет бережливого производства, могут быть сведены на нет повышением числа отклонений!

Рост процента дефектов — не единственный источник отклонений, которые ведут к увеличению объемов незавершенного производства и времени выполнения заказа.

«Кому нужно бережливое производство? У меня нет времени переналадки!»

Большинство тех, кто занимается оказанием услуг, полагают, что в их деятельности время переналадки отсутствует. Оно ассоциируется у них с мертвыми зонами при переходе с изготовления одного вида продукции на другой на производстве. Однако в процессе переключения с одной задачи на другую, прежде чем производительность достигнет максимума, как правило, имеет место кривая обучения, как мы видели на примере центра снабжения MAC-MAR компании Lockheed Martin. Такая кривая обучения представлена на рис. 2.12.

Рис. 2.12. Затраты, связанные с кривой обучения, и производительность

Кривая обучения увеличивает время выполнения заказа при переключении с одной задачи на другую

Сотрудник остается «привязанным» к каждой задаче в течение 20 минут, несмотря на то что текущий потребительский спрос требует, чтобы эта задача выполнялась в течение 5 минут. Это аналогично ситуации в Lockheed Martin, где снабженец был «привязан» к одному клиенту целый день, а количество стоящих перед ним «задач» составляло 14, соответственно числу участков (задачи от A до N). В данном случае общее время заказа возрастает в четыре раза. Применение методов бережливого производства позволяет значительно сократить время, которое отнимает кривая обучения (см. главу 11).

Вывод: все, что снижает уровень производительности, ведет к увеличению времени выполнения заказа, поскольку люди остаются «привязанными» к выполнению однотипных задач дольше, чем этого требует текущий потребительский спрос. Использование инструментов бережливого производства позволяет значительно сократить время выполнения заказа и свести к минимуму влияние смены видов деятельности на производительность. Одним из основных источников кривой обучения является сложность, то есть многообразие выполняемых задач. Чем больше количество разных задач, чем реже они повторяются, тем круче кривая обучения. Следовательно, снижая сложность, метод «бережливое производство + шесть сигм» позволяет решить проблему кривой обучения.

Существенное влияние на время выполнения заказа оказывают отклонения спроса и времени, которое затрачивается на операции по созданию продукции, при этом бережливое производство не предполагает непосредственного воздействия на названные факторы. Эту связь иллюстрирует рис. 2.13, где изображены результаты одной из стадий вышеописанного процесса снабжения в Lockheed Martin.

Рис. 2.13. Влияние отклонений на время ожидания

Воздействие отклонений спроса на длительность времени ожидания тем больше, чем выше процент использования процессом существующих мощностей (это видно по крутому подъему кривой справа). Чем существеннее отклонения, тем сильнее это влияние.

Представим, что Боб в среднем затрачивает на выполнение определенной задачи 16 минут. Однако из-за вариативности в 68 % случаев (одно стандартное отклонение) общее время может отклоняться от среднего в ту или иную сторону на 8 минут, и в этом случае коэффициент отклонения составит 8/16 = 50 %. Теперь предположим, что подобное отклонение имеет занятость Боба. Как можно определить по рисунку, если Боб загружен на 90 % своих возможностей, работа, которой он занимается, будет ожидать в очереди в среднем 60 минут, чем объясняется примерно половина времени ожидания в очереди. Если же Боб столкнется с особо сложной проблемой, это время может вырасти до 100 минут.

Отклонение оказывает незначительное влияние на процессы, которые работают с большим запасом пропускной способности (левая часть графика). Но большая часть организаций сферы услуг функционирует почти на пределе пропускной способности, а именно в этом случае отклонения оказывают максимальное влияние на продолжительность ожидания работы (или потребителя) «в очереди». Процессы, предполагающие непосредственный контакт с потребителем, часто подвергаются воздействию высоких отклонений спроса, поскольку мы не можем контролировать действия потребителя, который выбирает время контакта на свое усмотрение. Каков вывод? Чем выше отклонения на входе, тем больший резерв пропускной способности следует предусмотреть. Если отклонения невелики или мы тем или иным способом можем контролировать спрос (что более вероятно в случае процессов внутреннего характера), мы можем работать при увеличении нагрузки без риска значительных задержек. Когда я впервые представил этот анализ в Lockheed Martin, Мэнни Дзулуета, вице-президент центра снабжения MAC-MAR Lockheed Martin, сказал: «Это подтверждает наши наблюдения!»

Бережливое производство нуждается и в DMAIC

Большая часть описаний бережливого производства начинает решение проблемы со стадии «Совершенствование», минуя стадии «Определение» и «Измерение». Поскольку на стадии «Определение» выявляются масштабы проблемы, а задача стадии «Измерение» — установить ее количественные характеристики и соотнести их с ресурсами, люди часто «откусывают» такую порцию бережливого производства, которую они не в состоянии «прожевать», или теряются в суматохе разнородных усовершенствований.

ПОЧЕМУ ШЕСТЬ СИГМ НУЖДАЮТСЯ В БЕРЕЖЛИВОМ ПРОИЗВОДСТВЕ?

В методе шести сигм, так же как и в методах бережливого производства, существуют определенные пробелы. Давайте посмотрим, какие недостатки шести сигм помогает восполнить бережливое производство.

Общая идея такова: как показала практика многих компаний, использование шести сигм позволяет добиться многого. Но есть одна трудность. Какой бы инструмент вы ни выбрали, если в нем отсутствует бережливая составляющая, если вы не уделяете внимания повышению скорости и сокращению объемов незавершенного производства, все ваши достижения рано или поздно сойдут на нет. Процесс останется медленным и трудоемким, а затраты будут непомерно высоки. Можно перечислить пять причин, по которым шесть сигм нуждаются в бережливом производстве.

1. Выявление потерь. Хотя составление карты процесса является одним из инструментов шести сигм, оно не предполагает сбора данных (включая время переналадки, время обработки единицы продукции, транспортировку и т. д.), необходимых для численного описания стадий процесса, и выявления операций, которые не добавляют ценности и увеличивают затраты на услугу / продукт. Бережливое производство имеет в своем арсенале мощный инструмент — карту потока создания ценности, которая преодолевает барьеры между функциональными подразделениями и позволяет выявить потери и задержки. Шесть сигм редко рассматривают разные виды деятельности с точки зрения добавления ценности и практически не занимаются устранением операций, не добавляющих ценность. Прежде всего, протокол шести сигм предписывает устранение отклонений, и только если это оказывается невозможным, осуществляется проектирование по критерию шести сигм (DFSS). Бережливое производство исходит из установки, что перестройка процесса (для устранения операций, не добавляющих ценность) в той или иной степени необходима во всех случаях, когда ниже 10 %.

2. Повышение скорости процесса и времени цикла. Оптимизация времени цикла и оперативности часто считаются результатом шести сигм. Однако эксперты по шести сигмам не увязывают качество и скорость ни практически, ни теоретически, как не устанавливают предел объему незавершенного производства, необходимый в системе «вытягивания» (эта операция нужна, чтобы сделать время выполнения заказа контролируемым параметром с ограниченным отклонением). Объем незавершенного производства служит важнейшим фактором времени цикла (по закону Литтла). Если не ограничить объем незавершенного производства максимально допустимым пределом, снижение времени цикла останется в мечтах.

Потеря клиента

Одной из самых значительных потерь, которые не принимает во внимание бережливое производство, — это потеря клиента. Вы упускаете связанный с клиентом доход, а затраты на привлечение нового клиента, как правило, значительно выше, чем продажа соответствующего объема услуг или изделий существующему клиенту. Фактически все потери, которые явным образом определяет бережливое производство, для процесса внутренние, а не внешние. Можно доказать, что устранение этих внутренних потерь значительно снижает вероятность потери внешнего потребителя, поскольку вы поставляете услуги быстро, без потерь и с минимальными затратами. Однако вы можете потерять много времени и усилий на оказание услуги, не нужной клиенту, и поэтому шесть сигм применяет более конструктивный подход к учету «голоса клиента» и определяет потерю клиента как дефект.

3. Инструменты повышения скорости. Инструментарий шести сигм редко включает такие инструменты бережливого производства, как всеобщий уход за оборудованием (TPM), распределение ценности во времени, 5S и др. Эти чрезвычайно эффективные инструменты повышения скорости разрабатывались и совершенствовались в течение десятков лет практического применения. Разумеется, чтобы адаптировать их к сфере оказания услуг, требуются определенные усилия (см. главы, посвященные разбору конкретных примеров), но, пренебрегая ими, вы не добьетесь максимальной производительности процессов.

4. Методы получения быстрых результатов (процесс кайдзен, DMAIC). Бережливое производства располагает методом быстрого совершенствования кайдзен. Он представляет собой краткосрочные, интенсивные проекты, когда группа людей, обладающих соответствующими знаниями, в течение четырех-пяти дней целенаправленно и системно осуществляет совершенствование избранного процесса или вида деятельности. Эффективность подобных мероприятий чрезвычайно высока, необходимость быстро добиться осязаемого результата дает мощный импульс творческому мышлению. Как вы узнаете из этой книги, кайдзен играет заметную роль в сфере оказания услуг, хотя зачастую этот метод требует некоторой модификации (см. главу 10). Наличие в вашем арсенале оперативного метода усовершенствования обеспечивает отличным катализатором проектов DMAIC. Ориентация бережливого производства на действие позволяет ускорить получение результата.

5. Качество шести сигм достигается гораздо быстрее после устранения этапов, не создающих ценность методами бережливого производства. The Six Sigma Research Institute составил таблицу (рис. 2.14), которая исследует суммарное воздействие дефектов на реальную пропускную способность. Например, рассмотрим процесс выставления счетов, который включает 20 операций, каждая из которых осуществляется на уровне 4а (выход 99,379 %). Общая реальная пропускная способность составит (0,99379)²⁰ = 88 %, что для процессов оказания услуг вполне типично. Такой низкий выход порождает проблемы с дебиторской задолженностью и вызывает необходимость в «выбивании» денег и повторной обработке.

Рис. 2.14. Реальная пропускная способность

Эта таблица наглядно показывает, что весьма сложно добиться высокого качества процессов с большим количеством операций, и, наоборот, низкое качество гораздо сильнее сказывается на сложном процессе. Наиболее эффективный способ достичь уровня качества в шесть сигм — это одновременное повышение качества и применение принципов бережливого производства для устранения стадий процесса, не добавляющих ценность.

Использование инструментов бережливого производства позволяет быстро (самое большее за несколько недель) избавиться от операций, не добавляющих ценность, скорее всего, их будет не менее половины (10). Таким образом, теперь вместо 20 стадий обработки счета проходят лишь 10. Понятно, что даже без дополнительных мероприятий по повышению качества процесс, включающий 10 стадий, имеет гораздо меньшую вероятность ошибок, чем процесс из 20 стадий.

Реальная пропускная способность при этом возрастает до (0,99379)¹⁰ = 94 %. Более высокий выход увеличит рентабельность ваших инвестиций в усовершенствование, и, что еще важнее, скорость процесса удвоится, а это позволит вам не только быстрее поставлять свои услуги клиенту, но и повысить скорость отдачи от использования инструментов качества, вдвое повысив их эффективность.

ВНУТРЕННИЕ ПРЕИМУЩЕСТВА ОТ ПОВЫШЕНИЯ СКОРОСТИ

Подразделение ITT, которое занималось оказанием услуг, главным образом используя специалистов в области высоких технологий, поставило перед собой цель повысить выручку. Задачей одного из первых проектов было повышение эффективности и скорости найма. В подразделении обнаружили, что в среднем на наем новых служащих тратится 105 дней. Было решено сократить этот срок до 20 дней. В подразделении воспользовались ценностно-ориентированной программой шести сигм, поскольку доход от продаж непосредственно зависел от числа человек, занимающихся контрактами. Сотрудники подразделения сумели не только сократить время цикла, но обнаружили, что, работая быстрее, они нанимают более качественный персонал, поскольку лучшим кандидатам не нужно 105 дней, чтобы найти работу.

Лу Джулиано, генеральный директор, ITT

Сочетая бережливое производство и шесть сигм, вы сможете не только сократить число операций, но и повысить уровень качества оставшихся операций, скажем, до 5?, что повысит реальную пропускную способность до (0,99976)¹⁰= 99,8 %.

Сложная задача для сторонников шести сигм

Порой встает вопрос: что лучше — начать с оптимизации процесса при помощи шести сигм (без устранения стадий, не добавляющих ценность) или сначала ликвидировать стадии, не добавляющие ценность, при помощи методов бережливого производства и лишь потом заняться оптимизацией процесса при помощи шести сигм. Некоторые сторонники шести сигм полагают, что методы бережливого производства (например, систему «вытягивания») следует применять после того, как процесс переходит в управляемое состояние и становится оптимизированным. Однако эту точку зрения легко оспорить: «Разве использование бережливого производства и системы «вытягивания», которые позволят вам контролировать скорость и снизить время цикла, может повредить внедрению шести сигм?» На самом деле одновременное использование арсенала инструментов бережливого производства и шести сигм окажет самое благотворное влияние на культуру предприятия. Отбор проектов следует осуществлять с учетом их влияния на повышение показателя ROIC, а не исходя из того, какой комплекс инструментов потребуется для решения проблемы — тот, что предлагает бережливое производство, или тот, что использует шесть сигм.

СЛИЯНИЕ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА И ШЕСТИ СИГМ ДЛЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СФЕРЫ УСЛУГ

Известно, что метод «бережливое производство + шесть сигм» — мощное средство реализации стратегии высшего менеджмента и тактический инструмент, позволяющий менеджерам самостоятельных подразделений достичь годовых и квартальных показателей. Если руководство стоит в стороне от программы «бережливое производство + шесть сигм», компании, скорее всего, придется уступить конкурентам, где руководители добавили эти методы в свой арсенал.

Слияние основных положений бережливого производства и шести сигм позволяет нам сформулировать пять «законов», определяющих направления работ по усовершенствованию. Ниже представлены первые четыре (их нумерацию мы начали с 0, поскольку этот закон является основой для остальных).

0. Закон рынка. Вопросы, критические для качества с точки зрения клиента — важнейший приоритет совершенствования, за которым следует возврат на инвестированный капитал (ROIC) и чистая приведенная стоимость (NPV). Мы называем этот закон Нулевым законом, поскольку он является фундаментом для прочих.

1. Закон гибкости. Скорость любого процесса пропорциональна гибкости данного процесса (см. рис. 2.10).

2. Закон фокусирования. За 80 % задержек в любом процессе отвечает 20 % всех операций.

3. Закон скорости. Скорость любого процесса обратно пропорциональна объему незавершенного производства (или числу «объектов» в работе). Закон Литтла гласит:

число объектов в процессе увеличивается из-за длительного времени переналадки, переработки, отклонений спроса и предложения, времени и сложности предлагаемого продукта.

И, наконец, последний закон метода «бережливое производство + шесть сигм», который мы рассмотрим в главе 4.

4. Закон сложности и затрат. Как правило, сложность предлагаемой услуги или продукта увеличивает не добавляющие ценность работы и объем незавершенного производства на большую величину, чем низкое качество (низкий уровень сигм) или невысокая скорость (отсутствие бережливого производства).

Я столкнулся с нелегкой задачей — объединить закупки из 22 разных мест в течение 9 месяцев с весьма скромным бюджетом и требованием не повышать затраты и не нанести ущерба клиенту. Я знал лишь один путь сделать это — использовать метод «бережливое производство + шесть сигм» и поставить перед своей командой задачу избавиться от затрат, защитить процесс от ошибок и привлечь к участию в этой работе каждого сотрудника.

Джордж Сандерс, директор по снабжению Northern Material Acquisition Center, Lockheed Martin

История успеха № 1. Новые традиции Lockheed Martin

Компания Lockheed Martin образовалась в результате объединения Lockheed и Martin-Marietta (одно из ряда многочисленных слияний) в 1995 году, поэтому формально этому предприятию около семи лет. Но спросите людей, которые здесь работают, и они скажут вам, что компания чувствует себя еще моложе, поскольку не далее как два года назад большинство сотрудников были тесно связаны со своими прежними организациями, и Lockheed Martin представляла собой скорее разнородную группу из 18 корпораций, чем единое образование.

Два года назад зародилась программа «LM21 — операционное совершенство», в основу которой был положен метод «бережливое производство + шесть сигм». По мнению Майка Джойса, вице-президента LM21, именно этот метод стал для компании консолидирующим началом, которое помогло сотрудникам научиться всем вместе работать на общую цель. Ниже рассказывается о том, как им удалось этого добиться.

БИЗНЕС-ИДЕЯ

Успехи Lockheed Martin во многом определяются изобретениями, крупными научно-техническими достижениями и качеством исполнения. Это объясняет, почему такая значительная часть работ по совершенствованию приходится на оказание услуг: разработка, снабжение, проектирование, поддержка в течение срока службы, наем сотрудников, выставление счетов заказчикам, юридическое сопровождение и т. д. Снабжение — тоже услуга, которая выходит на первый план, поскольку около 50–60 % затрат на каждый вид продукции приходится на закупки или работы по субподряду.

Как говорит Джойс: «Нам никогда бы не пришло в голову оснащать новые истребители радиолокаторами образца 1975 года, но тем не менее нам казалось вполне приемлемым, что в нашей цепочке поставок используются бизнес-процессы 1975 года. Нам нужно не только разработать новый радиолокатор, мы должны досконально проработать сам процесс создания этого радиолокатора».

Правительство заключило с Lockheed Martin контракт на работу, которую сама компания определяет как «создание программного обеспечения», — разработку программных решений по индивидуальным заказам для обеспечения конкретных нужд клиента. В компании говорят: «Научно-технические достижения и новаторские решения — часть нашей повседневной работы». Недаром 50 тыс. из 125 тыс. сотрудников компании Lockheed Martin — это ученые и инженеры.

Вопрос традиций в Lockheed Martin был весьма важным фактором. Lockheed Martin включила в свой состав бывшие подразделения самых разных компаний, в том числе General Dynamics, GE, IBM, Goodyear, Westinghouse, Loral и Ford, каждая из них имела собственное наследие. Объединение 18 разных компаний означало наличие 18 разных компьютерных систем, 18 разных систем нумерации изделий, 18 разных подходов к снабжению, 18 способов составления спецификаций, найма сотрудников, оплаты счетов.

Более того, у каждой компании была своя предыстория борьбы за повышение качества: кружки качества, статистический контроль процессов (SPC), непрерывное потоковое производство, шесть сигм, TQM, бережливое производство. Следовательно, стратегии совершенствования Lockheed Martin, с одной стороны, должны были дать людям возможность гордиться традициями своей компании и продолжать их, а с другой — обеспечить слаженную работу в команде.

Движение к этой цели началось в 1998-м, когда менеджмент Lockheed Martin понял, что новое предприятие располагает огромными ресурсами качества и мастерства. Они развернули программу, названную «LM21 — лучшие методы», чтобы сделать накопленные знания и опыт достоянием всей компании.

Ознакомиться с применением в Lockheed Martin метода «бережливое производство + шесть сигм» нам помогли Майк Джойс, вице-президент программы LM21 (программа Lockheed Martin по операционному совершенству), Мэнни Дзулуета, вице-президент Material Acquisition Center — Mid Atlantic Region (MAC-MAR), Джеймс Айзак, директор по совершенствованию поставок Northern Material Acquisition Center, и Майлс Бурке, сертифицированный «черный пояс» и менеджер по усовершенствованию цепочки поставок.

В штате Lockheed Martin 125 тыс. сотрудников, которые работают по всему миру в четырех основных областях: аэронавтика, космические системы, системная интеграция и обслуживающие технологии.

Хотя обмен передовым опытом был неплохим началом, у него имелись свои недостатки:

• что такое «лучший»? В нынешних условиях ведения бизнеса темп изменений становится все быстрее. Уделяя первоочередное внимание лучшим методам, можно упустить из виду потери и возможности совершенствования предприятия в целом;

• люди могут стать самодовольными. Lockheed Martin стремится, чтобы каждый сотрудник ощущал острую необходимость постоянного совершенствования и никогда не думал, что он достиг совершенства. «Лучший» — понятие преходящее;

• система «лучших методов» была слишком гибкой. Поначалу заводы и иные подразделения сами решали, какие из лучших методов они хотят использовать. «Но когда Lockheed Martin производит какое-то изделие, это должно кое-что значить с точки зрения стандартов качества, — говорит Джойс. — Мы не можем позволить нашим подразделениям отказаться от повышения качества, заявив, к примеру, что их интересуют передовые методы развития бизнеса. Качество и скорость обязательны для всех».

Программа LM21 охватывала все подразделения предприятия, она распространялась на все виды работ и была нацелена на повышение производительности и эффективности.

Мэнни Дзулуета, вице-президент Material Acquisition Center

Поэтому спустя два года приоритеты программы LM21 изменились, и основное внимание стало уделяться не лучшим методам, а непревзойденному качеству работы, при этом была поставлена главная цель — обеспечить бережливое функционирование процессов при качестве на уровне шести сигм.

«Это охватывает всю действующую систему Lockheed Martin, — говорит Джойс, — все, что мы делаем, начиная с выставления счетов заказчикам и закупок до разработок продукции и найма людей». Новый подход LM21 опирается на принципы «бережливое производство + шесть сигм»: вся работа скрупулезно анализируется, выявляются операции, добавляющие ценность, и потери, которые устраняются, а оставшиеся операции совершенствуются. Что еще важнее, LM21 не воспринимается как нечто стороннее или внешнее по отношению к деятельности организации. «Это стратегия, которая помогает менеджерам достичь грандиозных ежегодных показателей и наладить процессы, позволяющие добиться стабильных результатов в долгосрочной перспективе, — говорит Джойс. — Задача всех и каждого — выполнять свою работу и совершенствовать методы ее выполнения».

ПОДГОТОВКА И РАЗВЕРТЫВАНИЕ

Составной частью развертывания программы LM21 в Lockheed Martin служат важнейшие составляющие инфраструктуры шести сигм. В их числе:

1. Несомненная и явная поддержка со стороны высшего руководства и его участие в программе

Генеральный директор Lockheed Martin Вэнс Коффман во всеуслышание заявил о своей поддержке LM21.

2. Высшее руководство обучено концепциям «бережливого производства + шесть сигм» и их применению

Коффман и его исполнительный комитет в полном составе прошли курс обучения продолжительностью в четыре с половиной дня (два с половиной дня аудиторных занятий и два дня практических занятий, занимаясь корректировкой процесса). Этот курс включал:

• 5 принципов совершенства Lockheed Martin (см. врезку);

• полдня занятий по теме «определение ценности с точки зрения клиента», включая круглый стол с участием клиентов, которые высказывали свое мнение о том, удобно ли иметь дело с Lockheed Martin;

• изучение потоков создания ценности и потоков процессов, включая имитационное моделирование по разработке систем;

• практика структурированного решения проблем.

Пять принципов совершенства Lockheed Martin[11]

Майк Джойс говорит, что для Lockheed Martin было важно заранее определить принципы совершенства, поскольку именно они служат критерием для выбора подхода к выполнению работы. Эти принципы включают элементы как бережливого производства, так и шести сигм.

1. Понимать, что представляет ценность с точки зрения клиента. Клиент ценит вас не только за то, что вы ему даете, но и определяет, удобно ли ему иметь с вами дело. Каждый должен понимать, что является ценностью для его клиента. Правильное осмысление этого вопроса — первый шаг, поскольку оно позволяет отнести любую работу либо к добавляющей ценность, либо к потерям. Если вы ошиблись с пониманием ценности, то значит, вся последующая работа будет представлять собой потери!

2. Понимать, что такое «потоки создания ценности». Менеджер должен досконально знать, в каких подразделениях организации происходит создание продукта или услуги. Здесь не место догадкам: вы должны записать это, документируя каждый шаг, и быть готовым ответить на вопросы вроде: «Когда мы наблюдали это в последний раз? Где данные этих наблюдений?»

3. Глубоко понимать поток работ. Инженеры часто говорят о «вершине пирамиды требований» — важнейшей потребности, которую должен удовлетворять продукт или услуга, и именно эта потребность доминирует по отношению ко всему остальному. При достижении совершенства вершиной пирамиды требований служит проектирование систем, которые оптимизируют поток данных и поток «молекул». Если вы не оптимизируете поток, вы не сумеете добиться оптимальной эффективности.

4. Уделять первоочередное внимание времени цикла и «вытягиванию». Цель — сократить время выполнения работы до абсолютного минимума, чтобы вы могли мгновенно реагировать на изменение нужд потребителя.

5. Стремиться к совершенству. Для Lockheed Martin это означает качество уровня шести сигм при скорости бережливого производства.

Обучение лидеров имеет еще два важных аспекта:

• поначалу многие члены команды Вэнса Коффмана не выразили особого энтузиазма, узнав, что им придется выделить в своем расписании четыре с половиной дня на обучение. На одном из собраний Майк Джойс спросил их: «Кто из вас прошел курс обучения этому образу мышления?» Из 20 человек руки подняли только двое (один был знаком с шестью сигмами, другой — с бережливым производством). Тогда Джойс сказал, что, если данная команда собирается руководить внедрением в компании метода «бережливое производство + шесть сигм», ей следует представлять, о чем речь. Пройдя курс обучения, представители руководства в один голос заявили, что это был лучший тренинг за все время их работы. Как сказал сам Джойс: «Мы не собирались делать из них “черные пояса” или за два дня кардинально изменить процесс. Но мы надеялись дать импульс, который поможет им действовать в нужном направлении и поддержать программу LM21»;

• команда высших руководителей Lockheed Martin проходила обучение методу «бережливое производство + шесть сигм» в своих подразделениях, а не изолированно. Возник вопрос: «Почему?» Как ответил Джойс: «В конечном счете в программу LM21 нужно привлечь всех сотрудников компании. Поэтому вместо того, чтобы обучать всех вас вместе, я хочу, чтобы вы прошли обучение вместе со своим персоналом в рабочей обстановке. Пусть все увидят, что руководство намерено проводить эту программу в жизнь».

3. Менеджмент на всех уровнях прошел базовую подготовку

Когда обучение прошла команда высших руководителей, базовый курс обязали освоить всех сотрудников Lockheed Martin, которые включены в систему материальных вознаграждений. В данной организации это относилось ко всем, кто занимал директорскую или более высокую должность. Такое пятидневное обучение бережливому производству было организовано в подразделениях и проводилось в группах по 50 человек, пока его не прошли все 5000 менеджеров. (Теперь программа расширилась и распространилась на клиентов и руководителей предприятий-поставщиков, которых обучали способам быстрого достижения результатов.)

4. Внедрение началось с составления карт потока создания ценности

Со стратегической точки зрения отправным пунктом для Lockheed Martin стало составление карты потока создания ценности на уровне программы, поскольку именно на этом уровне осуществляется оптимизация потока в межфункциональном аспекте (программа — это комплекс процессов, который используется для обеспечения конкретного клиента продуктом или услугой). Карта потока создания ценности отражает текущее состояние дел, то есть показывает, что происходит на рабочих местах. Карты потока создания ценности дают возможность оценить операции, исходя из принципов совершенства: создаете ли вы ценность в понимании потребителя? Каковы ваши упущения? Что вы можете сделать, чтобы преодолеть их?

5. Они продолжают строить стабильную инфраструктуру

Все сотрудники вовлечены в проекты по совершенствованию и проходят тренинги по системе «точно вовремя». Проекты в рамках LM21 опираются на внутренний кадровый состав, включающий «черные пояса», «зеленые пояса», спонсоров и тех, кого в Lockheed Martin называют специалистами в предметной области (Subject Matter Experts — SME).

• Основную ответственность за выявление и отбор проектов несет линейное руководство (например, менеджеры подразделений), которые часто выступают в роли спонсоров проекта. Обычно они же являются владельцами процесса, то есть отвечают за поддержание и совершенствование процесса.

• Специалисты в предметной области — это группа из 20 опытных профессионалов, которая подотчетна непосредственно Майку Джойсу. В этом смысле они подобны «чемпионам» шести сигм в других организациях, но в Lockheed Martin они играют гораздо более важную роль. Эти 20 специалистов пришли из различных функциональных подразделений: бизнес-операций, контроля и регулирования денежных операций, управления цепочкой поставок, управления производством, разработки, службы персонала, отношений с клиентами, управления логистикой, управления программным обеспечением и т. д. Их основная цель — в сжатые сроки изучить все, что касается LM21, и содействовать развертыванию программы на каждом участке и в каждом функциональном подразделении. Их задача — быть катализаторами процесса на 36 участках Lockheed Martin и следить за тем, чтобы работа в этих местах велась в русле корпоративной методологии и соответствовала установленным стандартам.

• Компания Lockheed Martin поставила перед собой задачу обучить 1 % своих сотрудников, сделав их сертифицированными «черными поясами» (понятие «сертифицированный» означает, что они прошли курс обучения, продолжительность которого составляет несколько недель, выполнили ряд проектов и являются наставниками «зеленых поясов», помогая спонсору и администрации LM21).

• Пройти 40-часовой курс обучения, чтобы стать «зеленым поясом», может каждый желающий. От «зеленого пояса» требуется лишь одно: после обучения он должен возглавить команду, работающую над проектом, позволяющим добиться экономии средств. На сегодня такое обучение прошли 43 из 160 сотрудников группы системной интеграции в Material Acquisition Center, 32 из них имеют сертификаты.

6. Их методы представляют собой сплав бережливого производства и шести сигм.

Учебный план LM и методы совершенствования представляют собой сочетание основных инструментов и принципов бережливого производства и шести сигм, таких как методология DMAIC, выявление семи видов потерь (инструмент бережливого производства), составление карт процессов, работа над сокращением времени цикла и т. д.

7. При первой возможности они взялись за поставщиков.

«Как большинство производителей, мы всегда уделяли большое внимание контролю поступающих материалов, проверяя, соответствуют ли они нашим техническим требованиям и инженерно-технической документации, — говорит Мэнни Дзулуета, вице-президент Material Acquisition Center компании Lockheed Martin. — Потом мы развернули пять или шесть программ, в ходе которых мы работали с основными поставщиками, внедряя на их заводах бережливое производство и шесть сигм, чтобы сделать их лучшими поставщиками… И мы добились, что поступающие материалы стали почти безупречными. Теперь, когда мы получаем материал, нам нужно лишь убедиться, что он поступил в нужном количестве, бегло проверить его состояние, после чего можно отправить его на склад».

Сотрудничество с поставщиками включает широкий диапазон мероприятий: от обучения сотрудников фирмы-поставщика методу «бережливое производство + шесть сигм», которое проводит персонал Lockheed Martin, до проведения симпозиумов, где поставщики могут обменяться опытом.

Однако возможности такого сотрудничества не безграничны. Имея тысячи поставщиков, Lockheed Martin не может проводить подобную работу со всеми. «Мы выявили комплекс критериев, которые позволяют определить, насколько важен для нас тот или иной поставщик, взвесили все за и против, оценили их при помощи системы количественных показателей, — объясняет Дзулуета. — Мы учитывали следующие факторы: насколько успешно поставщики выполняют наши требования, располагают ли они важными для нас технологиями, в какой степени их работа влияет на качество изделий и т. д. Мы составили список из примерно 200 главных поставщиков, с которыми мы все хотим работать».

«Секрет сотрудничества с поставщиками, — говорит Дзулуета, — это тесная связь с руководством компании-поставщика. Все получается, если нам удается привлечь к участию высший менеджмент, поскольку мы считаем, что он обязательно должен заниматься преобразованием процессов. Обычно такая работа с поставщиком занимает несколько месяцев. Нам не обойтись без поддержки высшего руководства. Если в ней не заинтересован президент компании, генеральный директор или генеральный менеджер, скорее всего, дело кончится неудачей».

Опыт в области «бережливое производство + шесть сигм» способствует продвижению

Джеймс Айзак являет собой пример того, как программа LM21 используется для подготовки руководящих кадров. Сейчас он директор по совершенствованию поставок в MAC-MAR, в эту должность он вступил весной 2002 года. До этого он два года работал в роли «специалиста в предметной области». «Мы получили весьма основательную подготовку, — говорит Айзак. — Наряду с ней мы прошли персональное обучение управленческим навыкам, участвуя в работе над успешно реализуемыми проектами и занимаясь повышением производительности».

До того как Айзак был назначен на его нынешнюю должность, он имел лишь косвенное отношение к управлению поставками. «До того как я стал специалистом, я 18 лет работал с Lockheed Martin как инженер-системотехник, — рассказывает он. — Было очень любопытно взглянуть на проектирование с точки зрения снабженца. Теперь я смотрю на то, что происходит с разработками, которыми занимался раньше сам, совсем другими глазами».

РЕЗУЛЬТАТЫ

На сегодня программа LM21 объединяет более 5000 проектов, больше 1000 из которых осуществляются в сфере бизнес-операций (менеджмент, финансовый менеджмент, закрытие сделок, снабжение и т. д.). Первоначально была поставлена задача снизить затраты на $3,7 млрд в течение четырех лет — на деле же сумма экономии приближается к $4 млрд. Как заметил Майк Джойс, в организации таких масштабов, как Lockheed Martin, трудно утверждать, что все это результат LM21, однако внимание, которое уделяется совершенству, несомненно, один из важнейших факторов. Улучшаются и другие показатели бизнеса: у компании рекордное количество заказов; обязательства значительно снизились по сравнению с уровнем на момент слияния; ежегодный приток денежных средств исчисляется миллиардами. Как отмечалось в главе 1, такие перемены (многие из них происходят в сфере оказания услуг) позволили Lockheed Martin создать крылатую ракету нового поколения с теми же возможностями, что и другие изделия, но при вдвое меньших затратах и втрое меньшем времени цикла. Все показатели бережливого производства на уровне подразделений и отдельных проектов значительно улучшились. В ходе многих процессов значительно уменьшилось число «передач из рук в руки», что позволило сократить время цикла и добиться более полного удовлетворения клиента.

Подобные результаты заметны и в сфере производственной деятельности непрофильного характера, которой занимается Lockheed Martin. Сравнимых показателей ускорения и сокращения затрат добилась группа Naval Electronics and Surveillance Systems (военно-морских электронных систем и систем наблюдения), которая поставляет продукты и услуги для боевого флота во всем мире, в том числе современные корабельные боевые радиоэлектронные системы в комплексе с коммуникационными системами. Эти результаты отразились и на возможностях Lockheed Martin в отношении новых заказов. К примеру, недавно компания была избрана в качестве одного из основных подрядчиков по Deepwater, самой грандиозной программе Морской пограничной охраны США за все время ее существования.

На эту программу перестройки инфраструктуры военно-морского флота выделены миллиарды долларов, и Lockheed Martin возглавит ее реализацию. Приступая к работе над программой, рассчитанной на 20 лет, компания широко применяет инструментарий метода «бережливое производство + шесть сигм» для определения ценности с точки зрения клиента и выявления важнейших для клиента требований, применяя проектирование по критерию шести сигм и устанавливая тесные связи с новыми поставщиками.

Развивайте свой бизнес

По словам Майка Джойса, важно, чтобы менеджмент не ставил знак равенства между «устранением потерь» и «увольнением людей».

«Цель LM21 состоит не в том, чтобы уволить людей после того, как мы устраним потери, но в том, чтобы совершенствовать нашу деятельность и обеспечить людей работой, добавляющей ценность, не допуская, чтобы они тратили силы впустую, — говорит он. — Устранив потери, мы сможем предложить клиенту более выгодную сделку, что позволит развивать наш бизнес».

Как и любая другая компания, Lockheed Martin признает, что не может гарантировать сотрудникам пожизненного найма. Но работа в рамках программы LM21 расширяет возможности компании получить новые крупные контракты. Сотрудники, которые участвуют в тренингах и проектах LM21, приобретают навыки, позволяющие им лучше обслуживать клиентов, а значит, их шансы на продолжительную работу в компании растут. «Клиент обеспечивает нас работой, — говорит Джойс, — поэтому конечной целью всех и каждого является стабильная занятость».

НЕПРОСТЫЕ ЗАДАЧИ

Представьте, как трудно добиться, чтобы 125 тыс. человек начали думать и трудиться по-новому, и вы по достоинству оцените работу, проделанную Lockheed Martin. Компания поставила перед собой задачу — 60 % сотрудников (около 70 тыс. человек) к 2004 году должны либо пройти недельный курс обучения для получения «зеленого пояса», либо принять участие в недельном проекте. Между тем в компании активно занимаются составлением карт потока создания ценности по всем реализуемым программам (их количество составляет 2000). Среди прочих задач:

• повышенные требования к менеджерам программ.

До сих пор от большинства менеджеров программ требовали одного — обеспечить клиента тем, что обусловлено контрактом: «Вот затраты, а вот график работ. Обеспечьте своевременную поставку». Теперь им говорят, что этого мало: они должны не только выполнить обязательства по затратам и следовать графику, но и заботиться о совершенствовании методов работы в рамках реализации программы, за которую отвечают. «Это все равно что менять правила в середине игры, — говорит Майк Джойс. — Мы хотим убедиться, что они обладают знаниями и инструментами, которые позволят им быть на уровне возросших требований»;

• синхронизация работы всех подразделений предприятия.

Предположим, компания Lockheed Martin сосредоточилась исключительно на рационализации производственных операций и сделала их олицетворением бережливого производства: быстрые, эффективные, работающие по системе «точно вовремя», без ненужных инвестиций в запасы. Однако вся эта работа пойдет насмарку, если работники планового отдела продолжают обрабатывать заказы партиями или если снабжение не устранило дефицит, а поставщики не обеспечили нужного качества или не усовершенствовали конструкцию. Проблемы такого рода могут отразиться на деятельности любой организации, которая не придерживается системного подхода к работе, заботясь о том, чтобы звенья головоломки складывались в единую картину. Неустанное отслеживание всех этих моментов помогает компаниям избежать классического состояния постоянных отказов, которые ограничивают рентабельность инвестиций в «бережливое производство + шесть сигм»;

• убедить людей, что им не обойтись без метода «бережливое производство + шесть сигм».

Ваша попытка привнести шесть сигм, и особенно бережливое производство, в сферу услуг, скорее всего, будет встречена одной из двух реплик (и в Lockheed Martin хорошо известны и первая, и вторая). Первая: «Нам это не подходит… Это не имеет никакого отношения к программному обеспечению… юридическим услугам… к ____ (впишите сами)». Вторая: «Видите ли, мы уже это пробовали. Мы делали это десять лет назад. От этого нет никакого толку». На эти возражения Майк Джойс отвечает: «Ладно, давайте понаблюдаем за вашим процессом и выясним, что происходит на самом деле». Он предлагает людям самостоятельно пройти весь процесс, который проходит документ, понаблюдать, что происходит, и собрать данные о текущем состоянии дел. Люди неизменно приходят в изумление от своих открытий… и начинают понимать, что у них предостаточно возможностей для повышения качества, скорости и снижения затрат!

Я знаю, что, используя инструменты бережливого производства и шести сигм, моя команда выполнила подготовительную работу и собрала факты, и теперь я могу предложить нашим внутренним потребителям из Lockheed Martin приступить к осуществлению совместных мероприятий кайдзен, чтобы выйти на качественно новый уровень эффективности.

Джордж Сандерс, директор по снабжению Northern Material Acquisition Center, Lockheed Martin

Глава 3. Смотрите на услуги глазами клиента: станьте организацией, ориентированной на клиента

Высочайшие прибыли [See’s Candies] определялись не только справедливой рыночной стоимостью запасов, поступлениями денежных средств или основными средствами. Дело было скорее в нематериальных активах и в первую очередь в повсеместной прекрасной репутации у клиентов, созданию которой способствовали бесчисленные приятные впечатления как от продукции, так и от персонала. Такая репутация создает особый случай, благодаря которому определяющим фактором цены продажи становится ценность продукта для покупателя, а не его себестоимость.

Berkshire Hathaway Annual Report, 1983.

Мы с Чарли, не вполне понимая ценность такой особой привилегии, видели только $7 млн чистой стоимости материальных активов (и прибыли $4,2 млн) See’s и сказали, что $25 млн (не $30 млн) — это лучшая цена. К счастью, сделка не сорвалась из-за того, что мы упрямо настаивали на $25 млн. За последние 20 лет See’s принесла Berkshire Hathaway $410 млн благодаря росту нераспределенной прибыли всего $18 млн.

Berkshire Hathaway Annual Report, 1991.

Широко известна точка зрения Уоррена Баффетта, который полагает, что стоимость создается «стабильными нормами прибылей, уровень которых превышает стоимость капитала». Это подтверждают данные фондовой биржи, представленные на рис. 1.2 в главе 1, которые говорят о том, что компании с самым высоким отношением рыночной стоимости к балансовой имеют высокие показатели роста валового дохода и экономическую прибыль.

Разумеется, Баффетт всего лишь инвестор, движимый корыстными интересами, но его замечания, касающиеся See’s Candies, созвучны старому лейтмотиву совершенствования — основе метода «бережливое мышление + шесть сигм»: качество и ценность определяются только клиентом. Следовательно, чтобы обеспечить качество, мы должны научиться вставать на точку зрения клиента и под этим углом зрения оценивать свои действия.

О методах сбора данных о «голосе клиента» написано немало (краткий обзор этих методов приводится во врезке). Однако перед данной главой стоит более широкая задача: создать мировоззренческую концепцию учета мнения клиента во всех аспектах бизнеса. Мы намерены обсудить четыре вопроса:

• учет информации о клиенте при принятии стратегических решений;

• использование данных о «голосе потребителя» при разработке продукта / услуги;

• интеграция данных о «голосе клиента» в совершенствовании процесса;

• определение должностных обязанностей и комплекса требуемых навыков с учетом нужд клиента.

ВНИМАНИЕ К «ГОЛОСУ КЛИЕНТА». ЗАДАЧА № 1: ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТРАТЕГИИ БИЗНЕСА

В самом широком смысле понимание своих клиентов (и рынков, которые они создают) должно быть неотъемлемой частью решений, касающихся положения вашей организации на рынке и стратегических целей. Для этого вам понадобятся пять видов информации о клиенте:

• в какой степени услуга / продукт в их нынешнем виде удовлетворяют (или не удовлетворяют) нужды клиента;

• какие из текущих нужд клиента остаются неудовлетворенными (возможности рынка);

• какие из ваших предложений клиент считает ненужными (анализ линейки продуктов / услуг);

• насколько конкурентоспособны ваши предложения;

• каков мировой уровень качества (cопоставительный анализ).

Обзор методов изучения «голоса клиента»

Существует два основных подхода к сбору информации о мнении клиента: либо отправиться за ней самому (проактивные методы), либо ждать, пока такая информация поступит к вам (реактивные методы).

Реактивные методы предполагают, что информация поступает к вам по инициативе клиента. Такая информация включает звонки (жалобы, благодарности, вопросы, техническую поддержку, продажи), контакты через интернет-сайты, электронную корреспонденцию или открытки от клиента, анкеты, которые клиент заполняет при покупке, обсуждение условий контрактов, обращения за советом и т. д. Наличие развитых методов отслеживания, сбора и использования такой информации жизненно необходимо для удержания имеющихся клиентов, поскольку все это сведения о том, что думает клиент о текущем состоянии ваших предложений. Поскольку чаще всего клиенты выходят на контакт, когда у них возникают проблемы или вопросы, реактивные методы предпочтительны скорее для выявления недостатков, чем сильных сторон продукта / услуги. Кроме того, такая статистика подвержена смещениям, так как не все сегменты клиентов представлены одинаково.

Проактивные методы предполагают, что контакт с клиентом осуществляется по вашей инициативе. Эти методы включают исследования / опросные листы, опросы целевых групп, интервью, посещения объектов, контакты в момент продаж и т. д. Поскольку время и содержание таких контактов определяете вы сами, проактивные методы могут решать более широкий круг задач, чем реактивные методы. В числе прочего они могут использоваться для разработки продукта / услуги, совершенствования процесса, контроля рабочих характеристик, анализа рынка и т. д. В последние годы становится все более популярным включать в команды, занимающиеся совершенствованием процесса, одного-двух представителей от клиентов.

Не забывайте, что такие данные стоят денег. Если вы собираетесь вкладывать время и деньги в сбор данных о голосе клиента, распорядитесь этими вложениями как можно разумнее и постарайтесь получить своевременную, точную и надежную информацию, которая будет доступна для ваших сотрудников и которую им будет удобно использовать.

Собирая любые из перечисленных данных, вы должны прежде всего определить, разговариваете ли вы и ваш клиент на одном языке. «Мы садимся вместе с нашими внутренними клиентами, которые измеряют все до мелочей, и обсуждаем их показатели и наши показатели, — рассказывает Мэнни Дзулуета, вице-президент центра снабжения MAC-MAR компании Lockheed Martin. — Вопрос в том, не утратили ли какие-то из показателей свое значение и какова их приоритетность. Только так мы можем убедиться, что измеряем то, что важно для клиента. Эти “значимые для клиента” показатели — основа для учета его мнения при развертывании новых инициатив. Если эта работа проделана должным образом, она способствует достижению целей, поставленных клиентами. Наша задача неизменна — всегда превосходить ожидания клиента».

Пример использования такой информации показан на рис. 3.1. Компания имеет пять потоков создания ценности (в данном случае они соответствуют пяти брендам) и начинает анализ их стратегических позиций со сбора данных о «голосе клиента» («насколько конкурентоспособны наши предложения»). Такое исследование может учитывать любую комбинацию цены, характеристик, сопутствующих услуг и т. д.

Рис. 3.1. Диаграмма, отражающая стратегическое позиционирование

Стратегическая позиция — «круги» объясняют «почему»

(Факторы рынка и / или конкурентоспособность)

Ось Y показывает, обеспечивает ли данная отрасль в целом получение экономической прибыли для каждого продукта или услуги в среднем. Размер кругов соответствует выручке для каждого бренда; их местоположение на графике определяется сочетанием конкурентоспособности и рыночной рентабельности. Бренд А занимает оптимальную позицию: он обеспечивает высокий валовой доход (круг большой, расположен на рентабельном рынке (находится в верхней части графика) и имеет высокую конкурентоспособность (находится в правой части графика). Бренд Е занимает совершенно иную позицию: он мал и находится в нижнем левом углу графика, а значит, имеет низкую конкурентоспособность и относится к нерентабельной отрасли.

Если отрасль, к которой относится данная линейка изделий / услуг, имеет отрицательные показатели экономической прибыли, она «непривлекательная отрасль». Это не значит, что в ней отсутствуют преуспевающие компании, а означает лишь то, что средняя компания не преуспевает. Например, авиакомпании изначально были убыточными предприятиями, но компании, которые имеют конкурентные преимущества, такие как Southwest Airlines, имеют позитивные показатели экономической прибыли.

Анализ показывает, что бренд С находится в привлекательной отрасли, но неконкурентоспособен. Компания может отказаться от этого бренда, но, поскольку данный рынок рентабелен, она скорее предпочтет собрать данные о «голосе клиента» и заняться совершенствованием в рамках метода «бережливое производство + шесть сигм» с целью повышения конкурентоспособности бренда С.

(На этом анализ не заканчивается: компания должна принять решения, касающиеся каждого бренда. Вы найдете эти решения в главе 4.)

ВНИМАНИЕ К «ГОЛОСУ КЛИЕНТА». ЗАДАЧА № 2: ОЦЕНКА И РАЗРАБОТКА ПРОДУКТА/УСЛУГИ

Использование информации о «голосе клиента» в стратегических целях опирается на масштабные рыночные модели; в данном случае вопрос ставится значительно уже, поскольку речь идет о реакции клиента на конкретный продукт или услугу, ее особенности, функциональные возможности и т. д. Как правило, такая информация требуется в двух случаях.

Оценка соответствия существующих продуктов / услуг критически важным характеристикам.

A. Сбор данных о «голосе клиента» для определения требований к проекту новых или модернизируемых продуктов / услуг.

B. Любая из этих задач требует понимания, что важно для вашего клиента, а что нет.

А. СОВПАДАЮТ ЛИ ПРИОРИТЕТЫ ВАШИ И КЛИЕНТА?

Клиенты покупают услугу или продукт исходя не из общих рыночных тенденций. Их интересуют конкретные особенности и функциональные возможности. Поэтому вы должны постоянно проверять, соответствуют ли характеристики / функциональные возможности вашей услуги или продукта нуждам клиента.

Пример анализа такого рода показан на рис. 3.2. Данная компания обратилась к авторитетному клиенту, чтобы определить, какие аспекты предложения компании он считает наиболее важными, а потом оценила соответствие деятельности компании и нескольких конкурентов приоритетам клиента. Столбцы на графике показывают рейтинг приоритетов клиента; каждая из линий представляет деятельность одной из компаний, соотнесенную с этим рейтингом.

Рис. 3.2. Совпадают ли приоритеты ваши и клиента?

Как видите, ни одна из компаний не работает в соответствии с приоритетами клиента; по большей части все компании имеют более высокие показатели характеристик, которые не важны для клиента. Если компания, которая провела такой анализ, сумеет улучшить характеристики продукта с учетом приоритетов клиента, это обеспечит ей конкурентное преимущество.

Схема показывает расхождение клиентского рейтинга с рейтингом компании по семи важнейшим для клиента характеристикам; компания справляется лишь с восемью характеристиками, которым клиент придает гораздо меньшее значение!

Таким образом, данная компания (и ее конкуренты) ошибочно сосредоточились на характеристиках, не имеющих большого значения для клиента. Эти результаты проявились в низких финансовых показателях данных предложений. Чтобы определить, сможет ли эта компания остаться на данном рынке и откорректировать характеристики своего предложения, требуется дальнейшее исследование.

В. УЧЕТ «ГОЛОСА КЛИЕНТА» ПРИ ПРОЕКТИРОВАНИИ

Ситуаций, подобных описанной выше, можно избежать, прислушиваясь к голосу клиента при принятии решений, касающихся проекта вашей услуги / продукта. Стандартный метод шести сигм, используемый для этой цели, называется развертыванием функции качества (Quality Function Deployment — QFD) и представляет собой метод преобразования нужд клиента в конкретные технические требования к продукту / услуге. Этот процесс включает два основных этапа, которые изображены на рис. 3.3.

1. Определить «голос клиента» (выявить, что важно для клиента).

2. Используя QFD, преобразовать нужды клиента в функциональные требования, а затем в задание на проектирование.

Рис. 3.3. Преобразование нужд клиента в технические / эксплуатационные требования

Отправной точкой процесса разработки услуги / продукта должен быть «голос клиента» — выслушайте, что хочет клиент. Развертывание функции качества представляет собой точную методологию преобразования этих требований в конечный продукт с конкретными характеристиками. Такое преобразование включает ряд этапов, которые отражены в виде так называемого домика качества, в котором функциональные возможности продукта увязываются с характеристиками изделия.

Каждый этап предполагает применение специальных, порой достаточно сложных инструментов. Их подробное описание не входит в задачи книги; далее приводится беглый обзор этой процедуры, который позволит вам получить о ней общее представление.

Этап 1. Определить «голос клиента»

На данном этапе ставятся задачи понять, чего хотят ваши клиенты и почему им нужна ваша услуга / продукт (критически важные характеристики), систематизировать собранную информацию, выявить ее структурные особенности и определить приоритеты и стратегию. На выходе вы должны получить полный, систематизированный перечень требований клиента; требования с максимальным приоритетом представляют собой входные данные для разработки. В ходе процесса нужно:

а) определить клиентов (внешних, внутренних, государство) данного продукта / услуги: чьи потребности он должен удовлетворять. Вам придется понять, насколько существенны различия в нуждах отдельных подгрупп клиентов (говорят ли они разными «голосами»). Если это так, вам придется собрать информацию о разных сегментах потребительского рынка и выявить различия между ними. Типовые факторы сегментации: экономическая информация (частота покупок, приносимый доход и т. д.), описательные факторы (географические, демографические, характеристики продукта / услуги, отрасль) и предпочтения в отношении продукта / услуги (цена, ценность, особенности). Вам необходимо сосредоточиться на сегментах, которые соответствуют бизнес-стратегии вашей компании. Не забывайте, что не все клиенты представляют для компании одинаковую ценность;

б) изучить клиентов. Используйте маркетинговые исследования, целевые группы, интервью, опросы и т. д. в зависимости от обстоятельств. Помимо проактивной информации о клиентах, обращайтесь к отчетам о маркетинговых исследованиях, экспертным оценкам, отраслевым отчетам, мнению конкурентов, информации в Интернете. Представьте свои решения в виде плана изучения клиента (рис. 3.4);

в) проанализировать собранную информацию. Задача — преобразовать данные о «голосе клиента» в клиентские требования.

Рис. 3.4. Пример плана изучения клиента

План изучения клиентов помогает структурировать групповые решения в отношении сегментов рынка, которые охватит исследование вопросов, сколько представителей каждого сегмента планируется рассмотреть (интервью, целевые группы, опросы) и с какой целью.

Чаще всего для этого используются инструменты, которые называются диаграммой сродства (чтобы определить основные области) и древовидной диаграммой (чтобы упорядочить и детализировать их).

Осмысление качественных данных — итеративный процесс, который включает в себя интерпретацию и расстановку акцентов. По всей вероятности, уточняя свои представления о нуждах клиента, вы будете обращаться к сбору данных неоднократно (табл. 3.1).

Таблица 3.1. Методы определения «голоса клиента» в зависимости от поставленной цели

Этап 2. Используя QFD, преобразовать нужды клиента в требования к проекту / эксплуатационным характеристикам

Развертывание функции качества (QFD) представляет собой ориентированный на клиента метод разработки продуктов / услуг. Он делает акцент на «внешние требования» к качеству (компания должна услышать голос клиента, а не полагаться на догадки внутренних экспертов). QFD — очень эффективный метод планирования, который снижает затраты и сокращает длительность разработки (рис. 3.5).

Рис. 3.5. QFD выведет вас на рынок быстрее традиционных методов

Традиционный процесс разработки товара / услуги уделяет недостаточно внимания планированию и сбору информации о «голосе клиента». В результате стадия проектирования обычно затягивается, как и стадия доработки, которая начинается, когда все противоречия улажены. Если с самого начала уделять больше внимания стадии планирования, процесс QFD позволит избежать в дальнейшем многих проблем, сократить общее время цикла и раньше вывести товар на рынок.

Изучение показателей качества, затрат и скорости

Раньше при изучении клиента основное внимание уделялось вопросам качества и затрат. Но теперь, когда ваша организация становится бережливым предприятием, не забудьте включить в свое исследование вопросы, касающиеся времени выполнения заказа, срока поставок и т. д.

QFD включает несколько видов анализа, увязанных со структурой «домика качества». Последний позволяет в сжатом виде представить огромное количество информации: какие пожелания высказали клиенты, какова значимость данных потребностей, как эти потребности преобразуются в функциональные требования и каков уровень конкурентоспособности предлагаемого продукта / услуги. На рис. 3.6 дан пример компании, изучающей процесс выдачи ссуд.

Рис. 3.6. QFD-анализ процесса выдачи ссуд

Эта форма, названная «Домик качества», — важнейшая составляющая процесса QFD. Она обобщает важнейшие результаты поиска и решений, принятых рабочей группой в процессе планирования. Слева представлен перечень функциональных возможностей, желательных для клиента, и их важность (в данном случае: чего хочет клиент, подающий заявление на получение ссуды). В верхней части показано, какие очевидные возможности компании позволят выполнить эти требования и какова взаимосвязь между этими возможностями («крыша» с символами). Правая сторона отражает конкурентоспособность компании в области удовлетворения требований клиентов. Рабочая группа заполняет эту форму постепенно, в ходе процесса QFD.

Здесь мы не будем вдаваться в дальнейшие подробности — в главе 14 вы найдете пример, как осуществляется разработка одного внутреннего процесса компании с применением инструмента QFD, а также более подробный рассказ о «Домике качества» и его роли в разработке услуги / продукта.

ВНИМАНИЕ К «ГОЛОСУ КЛИЕНТА». ЗАДАЧА № 3: СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРОЦЕССА И РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ

Методология DMAIC (Определение — Измерение — Анализ — Совершенствование — Контроль), которая ассоциируется с шестью сигмами, подразумевает самое пристальное внимание к «голосу клиента». На стадии «Определение», например, инструкции по формулировке задания группы включают учет любой доступной информации о «голосе клиента», относящейся к данному проекту, и определение целевых показателей на основе нужд клиента. (Если данная информация отсутствует, рабочая группа должна собрать данные о «голосе клиента», прежде чем переходить к следующему этапу.)

Кроме того, становится все более популярным включать представителей клиентов в состав рабочих групп. (В главе 12 и главе 13 приводятся примеры проектов, в которых участвуют клиенты.)

ВНИМАНИЕ К «ГОЛОСУ КЛИЕНТА». ЗАДАЧА № 4: ОПРЕДЕЛЕНИЕ ДОЛЖНОСТНЫХ ИНСТРУКЦИЙ И КОМПЛЕКСА НЕОБХОДИМЫХ НАВЫКОВ С УЧЕТОМ НУЖД КЛИЕНТА

Организации, которые по-настоящему учатся смотреть на вещи глазами клиента, как правило, принимают меры, чтобы мнение клиента (внутреннего или внешнего, в зависимости от ситуации) учитывалось всеми сотрудниками, а не только менеджерами, принимающими стратегические решения, и теми, кто участвует в проектах шести сигм.

Пример такого подхода приводит Ник Гейч, вице-президент по материально-техническому снабжению и обслуживанию клиентов в Stanford Hospital and Clinics (SHC). Он руководит несколькими логистическими службами (доставка почты и т. д.), а также снабжением и заключением договоров.

«Материально-техническое снабжение так или иначе ежедневно затрагивает интересы любого клиента, — говорит Гейч. — Поэтому в первую очередь мы должны были добиться, чтобы наша группа снабжения осознала, как серьезно их деятельность отражается на конечных результатах медицинского обслуживания». Несколько лет назад, когда эта работа только начиналась, Гейч нарисовал картинку: в центре были пациенты, их окружали те, кто непосредственно занимается оказанием медицинской помощи, а следующий концентрический круг представлял собой остальную часть организации. «Любой вид нашей деятельности затрагивает элементы этого рисунка. Если мы попадаем в цель, значит, наша деятельность в конечном счете добавляет ценность нашим медицинским услугам», — говорит Гейч.

То, к чему стремился Гейч, знакомо любой организации, намеренной оказывать клиенту услуги высшего качества: «Задача тех, кто работает в снабжении — осознать потребности врачей настолько, чтобы мы могли выявлять возможности, которые не могут найти они сами. Речь идет о вопросах, касающихся ведения переговоров о заключении контрактов, совершенствования технологий и т. д. Наша основная задача — содействовать им на таком высоком уровне, чтобы наша работа помогала непрерывному совершенствованию наших лечебных программ».

Растущее внимание к нуждам клиента не заканчивается на общем уровне. Любая работа группы Гейча пронизана пониманием ценности с точки зрения клиента. Вот один из примеров: почтовый отдел SHC располагает относительно небольшим (хотя и квалифицированным) штатом, который обрабатывает свыше 100 000 единиц почтовой корреспонденции еженедельно. «Что касается почтовых услуг, критическая точка создания ценности — сортировка корреспонденции, — поясняет Гейч. — Окончательное распределение и время доставки почты представляют собой результат этой операции. Увидев, какие объемы почтовой корреспонденции проходят через это небольшое помещение, вы поймете, что, если мы не сумеем оперативно рассортировать все эти отправления, они попадут не туда, куда нужно, не тому, кому следует, или придут не вовремя». Поэтому персонал почтового отделения стремился приобрести знания и навыки, чтобы справиться со своей задачей.

Ежегодные оценки, подобные этой, помогают специалистам по материально-техническому снабжению не отставать от меняющихся нужд организации, совершенствуя имеющиеся навыки или приобретая новые.

Такая работа не только позволяет совершенствовать услуги, но и способствует повышению статуса многих сотрудников группы материально-технического снабжения: «Наш директор по снабжению и его персонал, к примеру, перестали подсчитывать, сколько заказов на поставку выполняется в день и сколько позиций включает в себя каждый заказ, что позволяет им более профессионально выполнять свои обязанности, то есть представлять, что происходит на рынке, чтобы держать лечащих врачей в курсе новых технологий и новых возможностей, и принимать оптимальные в экономическом отношении решения по удовлетворению нужд SHC».

Сформировать такие установки и заняться изменением профессионального имиджа в группе материально-технического снабжения и, что еще важнее, в других группах SHC было непросто. «Поначалу отдел материально-технического снабжения воспринимал перемены, происходящие в организации, задним числом, — говорит Гейч. — Теперь мы стали неотъемлемой частью системы предварительного планирования, поскольку предлагаем интеллектуальные услуги, опирающиеся на глубокие профессиональные знания. Это отрадно сознавать как отдельным сотрудникам, так и отделу материально-технического снабжения в целом, и мы постоянно стремимся повышать свой профессионализм вместе с другими коллегами».

Устранение сложности в результате устаревания услуг

Этот метод использовался группой материально-технического снабжения Ника Гейча для постоянной переоценки своей деятельности, чтобы выяснить, по-прежнему ли выполняемая работа создает ценность для организации. Метод представляет собой модель, которую можно адаптировать к любой услуге как для внутреннего, так и для внешнего клиента. Если в комплексе ваших предложений есть устаревшие услуги, это порождает избыточную сложность и лишние затраты (подробнее см. главу 5).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мег Уитмен, генеральный директор интернет-магазина eBay, рассказывает в интервью журналу American Way (15 апреля 2002 года), что представляет собой подлинная ориентация на потребителя и как важно прислушиваться к голосу клиента.

American Way: Иногда вы принимаете некоторых клиентов в своей штаб-квартире для личной беседы с ними, не ограничиваясь онлайновыми и телефонными контактами. Как вы считаете, так ли это необходимо?

Мег Уитмен: Вы имеете в виду нашу программу «Голос клиента»? Каждые два месяца мы приглашаем 12 клиентов eBay в Сан-Хосе, чтобы они могли лично поделиться своими впечатлениями о работе eBay. Клиенты встречаются с высшим менеджментом практически каждого отдела, включая отделы маркетинга, обслуживания клиентов, стратегический, технологий и работы с общественностью. Во время таких встреч мы получаем ценнейшую информацию о функциях и услугах, которые работают хорошо, и о том, как усовершенствовать прочие. На протяжении шести месяцев после встречи в Сан-Хосе мы проводим с этой группой ежемесячные сетевые конференции, обсуждая актуальные проблемы. Такая программа обеспечивает нас важной информацией, поступающей непосредственно от фокус-группы постоянных, надежных и активных клиентов.

American Way: Модернизировав раздел для коллекционеров, вы получили от клиентов почти 10 тыс. рекомендаций и замечаний. Вам не кажется, что это слишком?

Мег Уитмен: Внося изменения в наш сайт, мы всегда опираемся на мнение пользователей. Они прекрасно знают наш сайт, некоторые работают с ним до восьми часов в день. Когда группа, которая ведет страницу для коллекционеров, решила, что пора изменить структуру этой постоянно расширяющейся категории, мы обратились к нашим пользователям и попросили рассказать, как они используют раздел.

В результате страница превратилась в портал для коллекционера. Его структура усовершенствована, стала более удобной для пользователя и лучше отражает разные категории, интересующие наших пользователей.

Можно сказать, что непосредственное и оперативное взаимодействие с клиентами позволяет им стать частью команды, которая занимается разработками. Их участие повышает эффективность работы нашего менеджмента. Так, например, один из пользователей предложил ускорить аукцион для нетерпеливых участников торгов, и мы создали раздел Buy it Now («Купи немедленно»), который позволяет покупателям закончить торг при назначенной цене. Теперь 45 % предлагаемого ассортимента можно приобрести, используя эту опцию, что позволяет привлечь больше покупателей и помогает завершить торги гораздо быстрее.

Как видите, подход eBay предполагает непосредственный контакт между клиентами и руководством компании, а также связь между клиентами и проектными группами.

Преимущества такого подхода иллюстрируют цитаты, касающиеся See’s Candies, приведенные в начале главы. Они объясняют, какова отправная точка неустанного внимания к клиенту. Вы должны позаботиться о том, чтобы он получал удовольствие от работы с вашей организацией, и в долгосрочной перспективе это поможет вам добиться максимальной экономической прибыли. Качество может определять только клиент.

История успеха № 2. Bank One не только крупнее, но и лучше

Как и другие ведущие банки в отрасли, где происходит слияние предприятий, Bank One[12] становится все крупнее и крупнее. Несколько лет назад здесь поняли, что пришла пора стать лучше. Именно поэтому по инициативе Лью Фишера, руководителя подразделения National Enterprise Operation (NEO), была развернута программа, которая привнесла в NEO методы бережливого производства и шести сигм. Лью Фишер возглавил эти преобразования, реформируя действующую структуру и организационную культуру. Изменения охватили все организационные уровни и принесли с собой несложные инструменты для решения проблем и новое мышление. Постепенно, по мере развития и совершенствования, началось использование более сложных аспектов метода «бережливое производство + шесть сигм».

«БИЗНЕС-ИДЕЯ»: ВЫЖИТЬ… И ПРЕВЗОЙТИ ВСЕХ

Если вы спросите персонал NEO из Bank One, почему их подразделение уделяет так много внимания совершенствованию, первое, что вам ответят, — сегодня их мотивы уже не те, что были вначале.

Майк Фишбах, старший вице-президент группы National Enterprise Operation (NEO), говорит, что после перемен, которые компания претерпела в 1990-х годах, первой побудительной причиной было самое обыкновенное стремление выжить. «Нам нужно было взяться за непредсказуемое и сделать его предсказуемым и стабильным, — говорит он. — Мы не стремились стать лучшими, мы хотели овладеть ситуацией и контролировать ее».

Спустя два года их усилия принесли плоды, и положение изменилось. Сегодня речь идет о таких целях, как:

• стабилизация основ;

• непревзойденное качество услуг;

• стимулирование роста выручки;

• формирование культуры высокого качества.

Критерии успеха также изменились от «удастся ли нам удовлетворить основные потребности клиентов» до таких четко выраженных показателей, как прибыль на акцию. Когда речь идет о такой отрасли, как банковское дело, это означает максимизацию доходов от всех видов деятельности и снижение затрат операционного отдела банка. «Мы можем совершенствовать свою повседневную работу, — говорит Фишбах, — но если мы не затронем при этом инфраструктуру, здания, оборудование, не обратим внимания на потери, прибыль на акцию не вырастет». Иными словами, думая только о качестве, Bank One не сумеет решить поставленные задачи. Нужно также уделять внимание скорости и затратам. «Все это мы делаем с одной-единственной целью — повысить доходы банка», — говорит Фишбах.

Историю Bank One нам рассказали Майк Фишбах, старший вице-президент National Enterprise Operation (NEO), Дэррил Грин, старший вице-президент группы National Performance Consulting (NPC) в составе NEO, и два его сотрудника — консультанты Джим Камински и Тим Вильямс.

Дополнительные сведения о банковской системе мы получили от Боба Делеу (президент), Брайена Кэри (исполнительный вице-президент) и Джо Уолша (исполнительный вице-президент) компании DeLeeuw Associates.

FOCUS 2.0: КУРС НА СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ

Первые мероприятия по совершенствованию в NEO были нацелены на определение критериев эффективности работы и выявление возможностей. Focus 1.0 представлял собой простой метод решения проблем, позволяющий преодолеть упущения. Старший вице-президент Дэррил Грин сравнивает Focus 1.0 с инструментом «разминка» (workout), которую использовали в GE: несложная стратегия коллективного решения проблем — люди собираются для совместного рассмотрения вопросов и принятия оперативных решений о тактических действиях в пределах своей компетенции. Но Лью Фишер, руководитель подразделения NEO, отдавал себе отчет в том, что для совершенствования NEO этого метода недостаточно.

В начале 2002 года на свет появилась программа совершенствования нового поколения Focus 2.0. По сравнению с Focus 1.0 она уделяла гораздо больше внимания задачам бережливого производства (устранение сложности, повышение скорости процесса). Focus 2.0 был основан на «подходе исследователя»: люди выполняли пилотные и демонстрационные проекты, достигали успеха и, таким образом, становились сторонниками метода «бережливое производство + шесть сигм». Развертывание планировалось осуществить в три этапа.

2002

Опробовать концепцию. Создать импульс. Создать необходимую инфраструктуру

2003

Успех в проектах должен соответствовать оперативным планам. Наращивание инфраструктуры

2004

Полномасштабное развертывание

«Одна из основных сложностей в начале работы — необходимость поверить в процесс, — говорит старший вице-президент Дэррил Грин, сам «мастер черного пояса» шести сигм, которому приходилось возглавлять внедрение трех основных методов совершенствования (бережливое производство, шесть сигм и проектирование по критерию шести сигм). — Один из способов справиться с этим — выбрать направления, которые важны для тех, кто будет заниматься реализацией программы, и всемерно содействовать их совместной работе. Люди колебались, пока мы не сказали: “Мы поможем в работе над вашим проектом и выделим вам все необходимые ресурсы”. Тогда они согласились: “Хорошо, пожалуй, мы попробуем”».

Поскольку пока сотрудники находятся на демонстрационной стадии внедрения, основное значение придается тому, что инженеры называют «экспериментальным этапом», но применительно к методу «бережливое производство + шесть сигм». Сейчас накопление критической массы знаний и поддержки не являются приоритетом. Такая работа в соответствии с планом развертывания начнется позднее. Именно поэтому Bank One отложил два вида мероприятий, с которых начинает большинство компаний.

1. Массовое обучение сотрудников. В Bank One не проводились массовые тренинги, не считая обучения основной группы экспертов. Тем не менее, по мере того как в Focus 2.0 начинают принимать участие все большее число сотрудников, здесь происходит постепенное формирование базы знаний. Джим Камински говорит: «Не думаю, что мы будем проводить мероприятия по формальному обучению бережливому производству и шести сигмам, пока для этого в целом организация не созрела. Мы еще не исчерпали возможности решения фундаментальных проблем с применением более простых инструментов».

2. Создание команд, работающих над проектами. Подразделение NEO Bank One избегает использования модели целевых групп, работающих над проектами. По иронии судьбы, привлечь к работе больше людей банку позволяет менее структурированная модель, поскольку она не требует специального обучения или долгосрочных обязательств. Чем больше сотрудников участвует в работе, тем шире сфера действия Focus 2.0. «Энергия и энтузиазм участников дают нам тот импульс, которого мы не смогли бы получить, создавая проектные группы, — говорит Джим Камински. — Кроме того, перераспределение рабочей нагрузки, которого требует создание таких групп, повлекло бы за собой нежелательные для Bank One последствия. Такой группе пришлось бы делать непростой выбор, это заставило бы ее принять на себя слишком тяжелый груз ответственности и т. д.» (Тем не менее в будущем планируется использовать более традиционные формы групповой работы.)

СОЗДАНИЕ ИНФРАСТРУКТУРЫ FOCUS 2.0

Если в NEO не проводят массового обучения и не создают целевые проектные группы, чем же они занимаются? Каждый, кто изучал шесть сигм, знает: стабильная инфраструктура — основа успеха этого метода там, где все предшествующие методы совершенствования потерпели неудачу. Наличие формальной взаимосвязи между разными уровнями менеджмента и обладателями различных поясов создает механизм более эффективного отслеживания проектов совершенствования и обеспечивает взаимосвязь приоритетов бизнеса и результатов работы.

Однако быстрое формирование многочисленного, обученного корпуса «черных» и «зеленых поясов» было для Bank One неприемлемо. Здесь выбрали иной подход к созданию инфраструктуры. Она опирается на две составляющих: 1) простую структуру, 2) немногочисленное число внутренних экспертов.

Составляющая № 1. Простая структура

Майк Фишбах и его коллеги — ветераны шести сигм и других мероприятий по непрерывному совершенствованию. Они повидали достаточно, чтобы знать, каковы причины неудач. «Многие компании, работающие в сфере услуг, пытались применять сложные инструменты шести сигм или бережливого производства, не закладывая основ культуры, которая обеспечивает стабильность и совершенствование, — рассказывает Фишбах. — Порой им удавалось успешно осуществить несколько проектов, но вскоре вся программа разваливалась».

Вывод очевиден: в банках и иных учреждениях, не имеющих продолжительного опыта непрерывного совершенствования, следует начинать с основ, лишь это обеспечит жизнеспособность дальнейших усилий. «Поэтому мы уделяем самое пристальное внимание закладке фундамента и начинаем именно с него», — продолжает Фишбах.

Основу непрерывного совершенствования, как он это называет, представляет собой действующая структура, обеспечивающая повышение эффективности на всех уровнях. По мере продвижения вверх по структуре NEO, начиная с переднего края, можно увидеть, что каждый следующий уровень пользуется все более сложными инструментами и методами для постановки целей, измерения и повышения эффективности работы (проведение анализа деловой активности, устранение разрывов при помощи инструментов решения проблем, торжества по случаю достижений и т. д.).

Несмотря на то что инструменты бережливого производства и шести сигм применяются на практике, сами эти термины употребляются в Bank One нечасто. Здесь предпочитают начинать с основ и вводить новые более мощные инструменты и более строгие методы постепенно. «В Bank One мы не используем термины вроде “бережливое производство”, поскольку этим мы лишь возведем ненужные барьеры, — говорит старший вице-президент Дэррил Грин. — Люди говорят нам, что им нужно решить проблему, мы помогаем им сделать это, обеспечивая их инструментарием решения проблем. В результате люди применяют бережливое производство, не испытывая беспокойства, которое неизбежно при чересчур организованном изучении нового метода, засилье незнакомой терминологии, инструментов и т. д.».

Составляющая № 2. Внутренний опыт

Вторая составляющая инфраструктуры — люди, которые содействуют усвоению концепций и внедрению методов. В подразделении NEO Bank One эту роль исполняет группа National Performance Consulting (NPC). Штат NPC укомплектован специалистами, владеющими передовыми методами решения проблем (речь идет как о бережливом производстве, так и о шести сигмах). Эти специалисты поддерживают тесную связь со всеми уровнями: высшим и средним менеджментом и рядовыми сотрудниками, занимаясь поддержкой усовершенствований и обучением, а временами отслеживая отдельные виды деятельности.

Если бы такая модель существовала продолжительное время, возникла бы опасность, что «повышение качества» превратится в работу небольшой горстки специалистов. Но не забывайте, что Bank One избрал для внедрения «подход исследователя» и что первые достижения используются здесь для распространения знаний и создания позитивного импульса. Кроме того, приоритеты NPC определяются приоритетами подразделений, а ресурсы NPC работают на эти приоритеты. NPC и Focus 2.0 воспринимаются как методы, помогающие людям достичь цели, стоящей перед предприятием.

РАЗВЕРТЫВАНИЕ FOCUS 2.0

В течение нескольких последних лет перед всеми подразделениями NEO была поставлена задача снижения удельных издержек. Добиться существенной оптимизации удельных издержек без анализа деятельности предприятия трудно. Необходимость повышения производительности подготовила почву для применения Focus 2.0. «Мы поняли, что настало время для внедрения Focus 2.0, поскольку все отделы искали пути совершенствования», — говорит Дэррил Грин. Focus 2.0 стал средством вовлечения в процесс как рядовых сотрудников, так и среднего и высшего менеджмента — эта программа вооружала всех инструментами и методами повышения эффективности работы.

Именно поэтому Focus 2.0 стал поворотным моментом в практическом аспекте; благодаря этой программе организация, которая традиционно отличалась разобщенностью подразделений, начала осмысливать поток работы от начала до конца. «Руководители основных подразделений задумываются о ценности каждого сотрудника организации, оценивая его работу с точки зрения клиента и осуществляя соответствующие усовершенствования», — говорит Грин.

Формирование общей концепции и назначение приоритетов

Развертывание в группе NEO программы Focus 2.0 началось с ознакомления лидеров подразделений с ее концепциями. Эти люди представили свои идеи проектов, которые соответствовали ключевым для достижения годичных целей позициям операционных планов. Мероприятия по формированию концепции были организованы следующим образом:

• в первый день персонал NPC (внутренние консультанты NEO) провели собеседование с участниками. При этом обсуждались главным образом цели и задачи соответствующего подразделения, эффективность работы с учетом поставленных целей, текущие мероприятия по достижению поставленных целей и задач, препятствия и ограниченность ресурсов;

• во второй день персонал NPC познакомил лидеров подразделений с концепциями [программы] Focus 2.0 (стратегиями с учетом времени, системой «точно вовремя», системой «вытягивания» как противовесом системы «проталкивания» и т. д.). Задача данного собрания состояла в том, чтобы начать совместную работу подразделений и NPC над будущими пилотными проектами для решения вопросов межфункционального реинжиниринга и совершенствования процесса.

Это мероприятие позволило менеджерам обменяться идеями проектов, обсудить перспективы и определить приоритетность проектов по совершенствованию процессов. После этого NPC группа распределила свои ресурсы для работы над приоритетными проектами (в главе 12 и главе 13 содержится подробное описание двух таких проектов).

Мероприятия по усовершенствованию

После того как были выявлены приоритеты совершенствования бизнеса, начался процесс внедрения усовершенствований по общей модели. Практически Focus 2.0 строится на основе ряда мероприятий по усовершенствованию по методу бережливого производства под названием кайдзен, которая предполагает интенсивную работу группы людей в течение нескольких дней. В Bank One мероприятия Focus 2.0 продолжаются пять дней и включают постановку задачи и внедрение принятых решений применительно к потоку создания ценности. Вот как это происходит.

• Цель состоит в том, чтобы взглянуть на процесс или участок работы с точки зрения межфункционального подхода. При новом подходе ставится задача увидеть бизнес-процесс от начала и до конца. Для этого используются совместные совещания смежных подразделений, которые имеют отношение к данному процессу.

• Участниками являются люди, непосредственно вовлеченные в данный процесс и, как правило, несущие ответственность за его элементы. Обычно группа включает 8–12 человек из разных функциональных подразделений. В состав группы входят три категории участников: одну треть составляют те, кто непосредственно занимается данной работой (операторы, мастера); еще треть — это менеджеры и внутренние поставщики, и, наконец, последнюю подгруппу представляют собой аутсайдеры — те, кто смотрит на процесс свежим взглядом, — обычно это члены группы NPC. «NPC продолжает работать с группой и после окончания мероприятий в рамках Focus 2.0, чтобы помочь членам группы преодолеть барьеры, препятствующие внедрению и обеспечить проекту поддержку со стороны менеджмента», — говорит помощник вице-президента Тим Вильямс.

• Участники мероприятия на несколько дней оставляют выполнение своих повседневных обязанностей. Это, пожалуй, самый сложный аспект таких мероприятий. Никто не желает, чтобы его отрывали от работы. Но группа NPC делает все, чтобы каждое подобное мероприятие было нацелено на решение приоритетных проблем и позволяло добиться осязаемых, поддающихся количественному определению результатов. Такой подход позволяет минимизировать негативные последствия [отсутствие участников на рабочем месте], которые возможны, если время будет потрачено на решение незначительных проблем или мероприятие не обеспечит значительного улучшения показателей.

Подобные мероприятия по усовершенствованию имеют сходную по своей основе структуру, которая модифицируется в зависимости от конкретной ситуации.

День 1 — в послеобеденное время участники тренинга NPC изучают базовые понятия, связанные с тремя концепциями бережливого производства: каково значение времени цикла, как отличить работу, добавляющую ценность, от той, что не добавляет ценность, и как выявить потери. Кроме того, персонал NPC рассказывает о работе, которая предстоит группе участников в течение недели.

День 2 — участники мероприятия рассматривают существующий процесс, опираясь на идеи и инструменты, с которыми познакомились в первый день. Участники обходят предприятие, следуя траектории перемещения обрабатываемого объекта и ставя себя на место объекта, который проходит рассматриваемый процесс. Группа посещает все подразделения, где осуществляются различные этапы процесса, и беседует с теми, кто занимается данной работой. Затем группа составляет карту потока создания ценности («как она есть»), которая отражает основные стадии процесса, работу, добавляющую и не добавляющую ценность, время циклов, количество операций, возвращения на переработку, задержки из-за ожидания в очереди, незавершенное производство, время на транспортировку и т. д.

День 3 — посвящается формулированию проблем и поиску решений методом мозгового штурма. По окончании этой работы команда перестраивает (на бумаге) поток создания ценности или создает карту «как должно быть», где показано, как должен функционировать процесс, чтобы решить выявленные проблемы. Кроме того, разрабатывается план мероприятий по внедрению принятых решений или проводится моделирование в порядке подготовки к четвертому дню.

День 4 — используется для проверки решений и осуществления моделирования на рабочих местах, если это возможно. Группа определяет количественные характеристики усовершенствований, оценивая сокращение времени перемещений, времени ожидания в очереди, объемов незавершенного производства, числа операций, числа бланков и т. д.

День 5 — участники мероприятия проводят для спонсора официальную презентацию результатов.

Участие спонсоров

Лидер группы, проводящей мероприятие в рамках Focus 2.0, и координаторы отчитываются перед спонсором в конце каждого дня (2–4 день). «Такие отчеты гарантируют, что спонсор понимает проблемы и рекомендации, над которыми работает группа, и имеет возможность высказать свои соображения или дать указания. Нам не нужны неожиданности во время итогового отчета на пятый день», — говорит помощник вице-президента Тим Вильямс.

РЕЗУЛЬТАТЫ

Группа NEO определила количественные значения различных показателей успеха для каждого из проведенных проектов. Цифры говорят о том, что:

• сокращение времени цикла варьирует от 30 до 75 %, порой оно измеряется в минутах (длительность одного из процессов администрирования сократилась с 20 до 12 минут), в других случаях исчисляется днями (процесс рассмотрения жалоб вместо 30 теперь занимает 8 дней);

• все финансовые показатели тоже улучшились. Проект, о котором будет рассказываться дальше, позволит Bank One повысить общую выручку. Другие проекты обеспечили снижение издержек или позволили избежать убытков в тысячи долларов.

Как всегда получены и нематериальные результаты: «Теперь, когда мы достигли успеха, спонсоры просят нас взяться за еще нетронутые участки, — рассказывает Тим Вильямс. — Приступая к годовому планированию и определяя приоритеты, мы, где это возможно, предусматриваем в плане мероприятия в рамках Focus 2.0 как один из путей достижения поставленных целей».

ПРОБЛЕМЫ

Само собой, внедрение метода «бережливое производство + шесть сигм» в условиях организации, не имеющей традиций совершенствования, связано с определенными проблемами.

№ 1. Время. Очень трудно оторвать людей от выполнения повседневных обязанностей. Преодолевая это препятствие, персонал NPC работает с линейным менеджментом, заботясь о том, чтобы все мероприятия по совершенствованию были оговорены заранее (как и предполагаемые результаты таких 5-дневных проектов) и были нацелены на подлинные приоритеты бизнеса (а значит, рентабельность инвестированного капитала окупит затраченные усилия).

№ 2. Физическое изменение рабочего места. Поскольку работа по оказанию услуг не настолько зрима и материальна, как работа на производстве, те, кто работает в сфере услуг, редко осознают, насколько планировка рабочей зоны отражается на качестве и скорости. В рамках мероприятий Focus 2.0 используются диаграммы, которые показывают, как планировка рабочей зоны влияет на поток операций.

№ 3. Осуществление подлинно бережливых усовершенствований. Некоторые инструменты и концепции бережливого производства позволяют понять, как внести в процесс относительно несложные изменения. Но иногда преобразования в рамках бережливого производства, которые необходимы для получения значительных преимуществ, кажутся тем, кто работает в сфере оказания услуг, нелогичными. Это ведет к нежеланию рабочих групп и менеджеров предпринимать шаги, которые кажутся им рискованными. Применение методов бережливого производства поставило перед Bank One и другие непростые задачи, требуя:

• сделать бережливое производство приоритетным направлением среди других инициатив. Люди должны увидеть, что инструменты бережливого производства помогают им достичь поставленных целей;

• говорить на языке, понятном для организации. Как отмечалось в главе 1, концепции бережливого производства и шести сигм сформировались на производстве, и иногда их язык непонятен тем, кто занимается оказанием услуг. Поэтому, чтобы продемонстрировать успешные результаты применения инструментов бережливого производства и шести сигм, группа NEO использует пилотные проекты. Успех в пилотном проекте сильно стимулирует сотрудников банка и помогает им связать новую для них терминологию и инструментарий с привычной средой;

• способности людей соотнести проблемы / нужды своего процесса с Focus 2.0 (рассматривать метод бережливого производства как путь их решения). Люди в сфере услуг попросту не привыкли искать потери в своих процессах и воспринимать бережливое производство как метод устранения этих потерь. Чтобы сформировать такие установки, нужно время.

ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ

Основные уроки, которыми Дэррил Грин и его коллеги готовы поделиться с другими.

1. ДОВЕРЯЙТЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМ ОРГАНИЗАЦИИ

Надо показать, что ресурсы, направленные на «бережливое производство + шесть сигм» служат для поддержки подразделений банка и выступают решающим обстоятельством для принятия этой программы. В Bank One персонал NPC делает все, чтобы работать рука об руку с линейным менеджментом и рядовыми сотрудниками, занимаясь выявлением проблем, определением целевых показателей и поиском решений. Такой подход представляется целесообразным, поскольку именно подразделения организации наилучшим образом знают сферу своей деятельности. Именно тем, кто работает в подразделениях, предстоит вносить изменения в процесс и обеспечивать их стабильность. Задача штата NPC — содействовать этой работе, создавая структуру и условия для таких изменений.

2. АДАПТИРУЙТЕ СУЩЕСТВУЮЩУЮ МОДЕЛЬ К ОСОБЕННОСТЯМ ОТРАСЛИ И ОРГАНИЗАЦИИ

Группа NEO в Bank One видоизменяет метод «бережливое производство + шесть сигм» применительно к банковскому делу и адаптирует стратегии развертывания с учетом особенностей своей организации:

• помимо поддержки сверху в банке формируют позитивное отношение снизу вверх, добиваясь успехов на уровне рядовых сотрудников;

• здесь не проводится массовое обучение. Вместо него используются демонстрационные проекты, которые позволяют вовлечь людей в реализацию программы, помогают им на собственном опыте узнать, чем им могут помочь методы Focus 2.0, и стимулируют желание участвовать в работе такого рода;

• в Bank One избегают использовать терминологию бережливого производства и шести сигм: «Мой опыт внедрения бережливого производства и шести сигм в сфере услуг показал, что в традиционном виде они отвергаются, — говорит помощник вице-президента Джим Камински. — Их терминология чужеродна, методы трудоемки, количество инструментов чрезмерно; все это отпугивает людей. При этом единственным подтверждением результативности является применение этих методов на практике. Благодаря нашему подходу — организации отдельных мероприятий и пилотных проектов — мы получаем возможность сформировать методологию, вводя лишь самые необходимые инструменты, и при этом используем ту терминологию, которая стимулирует, а не отпугивает».

3. СОИЗМЕРЯЙТЕ ТЕМПЫ С ГОТОВНОСТЬЮ ОРГАНИЗАЦИИ

«Когда я работал в GE Lighting, — рассказывает Дэррил Грин, — шесть сигм являлись весьма действенным средством благодаря наличию инфраструктуры: люди были знакомы с метриками и системами показателей, за плечами у них имелся опыт непрерывного совершенствования и т. д. Они многие годы работали над повышением производительности, а значит, в компании успела сформироваться культура снижения затрат, совершенствования операций и стремления сделать все, чтобы удовлетворить клиента».

Катализаторы перемен

Я смотрю на участников программы Focus 2.0 как на катализаторов ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ изменений, тогда как спонсоры — катализаторы, ИНИЦИИРУЮЩИЕ изменения. Без повседневного взаимодействия и контактов между первыми и вторыми проект, несомненно, потерпит неудачу.

Джим Камински, помощник вице-президента, Bank One

«Большая часть других компаний не имеет подобной истории совершенствования, — продолжает он. — NEO начала применять методологию DMAIC в 2000 году как метод изменения и стабилизации деятельности, поскольку потребность в таких преобразованиях была, как я полагаю, весьма острой. С моим приходом эта работа была приостановлена, так как мы обнаружили, что повсеместное использование основ открывает более широкие возможности, чем реализация сложных проектов. Надо сказать, что, приостановив проекты DMAIC, мы смогли ускорить создание инфраструктуры, которая, в свою очередь, обеспечивает формирование культуры высокоэффективной работы, что служит условием стабильного совершенствования».

В Bank One, считает Дэррил Грин, не пытаются превзойти самих себя. Начав с использования тщательно отобранных пилотных проектов, здесь заручились поддержкой на низовом уровне и теперь могут взяться за прочие составляющие организации.

4. ПРИВЛЕКАЙТЕ, А НЕ ЗАСТАВЛЯЙТЕ

Во многих организациях полагают, что лучше всего опираться на авторитет генерального директора, который санкционирует принятие метода «бережливое производство + шесть сигм», поскольку такой путь позволит быстро сформировать необходимые ресурсы, создать производственные мощности и получить результаты. Для Bank One более эффективным оказался иной подход к реализации программы — здесь стремились вызвать у людей желание участвовать в Focus 2.0. В Bank One увидели, что выбор проектов, обладающих первостепенной важностью с точки зрения спонсоров, как правило, обеспечивает поддержку, необходимую для осуществления усовершенствований и позволяет добиться блестящих успехов. После этого люди обращаются к группе NPC с просьбой провести мероприятия по совершенствованию. Один из таких проектов касался срочной курьерской доставки, что было чрезвычайно важно для спонсора. При наличии такой поддержки все усовершенствования были быстро внедрены и приобрели устойчивый характер. Что еще более важно, первый успех побудил спонсоров к дальнейшей работе с группой NPC над множеством других проектов.

Желание и принуждение

«Если представители высшего менеджмента будут поддерживать наши усилия своими проактивными действиями, нам это, безусловно, поможет, — говорит Джим Камински из подразделения NEO Bank One. — Что касается нас самих, едва ли у нас получится заставить высший менеджмент участвовать в нашей программе. Мы выбрали другой подход и действуем через тех представителей высшего руководства, которые позволили нам осуществить пилотные проекты Focus 2.0 в своих подразделениях. Когда мы опробовали свои идеи… они стали нашими союзниками, мы же со своей стороны старались оказать им всемерное содействие. Давление со стороны представителей своего круга сделало свое дело, и к нам стали обращаться за помощью другие подразделения».

5. РЕШЕНИЕ МЕЖФУНКЦИОНАЛЬНЫХ ПРОБЛЕМ

Персонал NPC считает, что самые большие деньги NEO принесло решение проблем межфункционального характера. «Это было настоящим открытием для участников, которые не представляли процесс работы своих поставщиков и внутренних клиентов, — говорит Джим Камински. — Решение межфункциональных проблем открывает перспективы лучшего понимания деятельности смежных подразделений и в конечном счете сказывается на внешнем клиенте».

6. ЛУЧШЕ СНАЧАЛА ОРИЕНТИРОВАТЬСЯ НА ПОВЫШЕНИЕ СКОРОСТИ, А НЕ КАЧЕСТВА

Группа NPC с самого начала выделила два вида мероприятий по совершенствованию:

• мероприятия по совершенствованию потока, которые опирались на применение концепций бережливого производства и были нацелены на рационализацию процесса, сокращение времени цикла, устранение потерь;

• мероприятия по повышению качества, нацеленные на устранение конкретных дефектов процесса (то есть использующие главным образом методы шести сигм).

Любопытно, что мы изменили название и выбрали Focus 2.0, прежде всего чтобы подчеркнуть, что мы переходим на новый уровень решения задач, но, что еще важнее, это позволяло нам избежать термина «бережливое производство». Мы понимали, что, если мы начнем бросаться такими словами, это оттолкнет людей.

Дэррил Грин, старший вице-президент, Bank One

В итоге они пришли к выводу, что если цель проекта — устранение дефектов, а не скорость процесса, добиться существенных улучшений значительно сложнее. «Не располагая нужными данными, вы не сумеете в течение недели осуществить надлежащий анализ по методу шести сигм, — говорит Тим Вильямс. — Для того чтобы определить, какие данные вам нужны, а потом собрать их, обычно требуется более продолжительное время. Из-за этого в мероприятиях, ориентированных на качество, статистика была недостаточно надежной, а недостаток данных и дефицит времени не позволяли нам выявить и проверить подлинные причинно-следственные связи. Применение инструментов бережливого производства к неусовершенствованным процессам оказания услуг оказалось проще и давало немедленные результаты».

ЗАСЛУЖИТЬ ПРАВО НА ПРОДОЛЖЕНИЕ

«Перемены давались нелегко, и так же непросто было подвести под все наши системы единую платформу, но это позволило нам создать культуру совместной работы, — говорит Майк Фишбах. — Наша цель ясна, мы поняли, что нужно объединить людей, а пристальное внимание оказалось весьма ценным способом, позволяющим ускорить процесс». В заключение он и его коллеги дали нам еще несколько советов.

• Не применяйте эти инструменты в сфере, которая не готова к этому… если ее состояние не соответствует нормальному положению дел, так как любая информация сопоставительного анализа будет неверной. Если вы пытаетесь применить «бережливое производство + шесть сигм» при отсутствии фундамента для повышения эффективности, осуществление проектов затянется, а результаты, скорее всего, не оправдают ваших ожиданий — едва ли это будет способствовать успешной реализации.

• Начинайте с малого… добивайтесь успеха… после чего убеждайте, убеждайте, убеждайте.

• Будьте избирательны, определяя хозяев пилотных проектов. Для первых проектов вам нужен влиятельный спонсор, который пользуется авторитетом в вашей организации. В этом случае, добившись успеха, вы будете иметь сильного сторонника, который может гораздо успешнее, чем вы, воздействовать на своих коллег.

«Результаты, — говорит Фишбах, — стоят затраченных усилий. Успехи, которых мы добились в пилотных проектах, дали нам возможность продолжать работу и проводить новые мероприятия, и, что еще важнее, они приносят прибыль Bank One».

Глава 4. Реализация корпоративной стратегии с помощью метода «бережливое производство + шесть сигм»

Репутация хорошего руководителя скорее зависит от лодки, в которой вы оказались, чем от вашего умения грести[13].

Уоррен Баффетт

В течение последнего десятилетия все больше компаний признают принципы, проиллюстрированные «горой стоимости» (см. ниже рис. 1.2), — графиком, составленным на основе реальных данных фондовой биржи. Основной вывод состоит в том, что главным фактором биржевой стоимости акции является возврат на инвестированный капитал (ROIC). (В сфере некоммерческой деятельности, эти термины соответственно заменяются на генерацию капитала и максимизацию выгод для заинтересованных сторон, но сам процесс достижения цели идентичен.)

Рис. 1.2. «Гора стоимости» (повтор из главы 1)

Основные биржевые мультипликаторы, подверженные наибольшему влиянию со стороны ROIC

Данные с 1994 по 1998 год, Copeland’s Valuation, ex 5.2, 2000

График показывает, почему показатели ROIC столь значимы для акционерной стоимости. Разрыв между ROIC (в процентах) и стоимостью капитала (в процентах) так важен, что получил особое название — экономическая прибыль в процентах (EP%), фактор, на который мы будем неоднократно ссылаться в этой главе. Как показано на рисунке, если EP% = 0 (то есть показатель ROIC% равен стоимости капитала), стоимость такой компании практически равняется балансовой. Если EP% составляет 5 % или выше (ROIC% выше стоимости капитала на 5–10 %), такая компания стоит уже в четыре-пять раз дороже балансовой стоимости. Если к тому же ежегодный рост валового дохода превышает 10 %, компания может продаваться в семь и более раз дороже балансовой стоимости.

Хотя руководители высшего ранга и менеджеры самостоятельных подразделений привыкли думать о возврате на инвестированный капитал, для метода «бережливое производство + шесть сигм» эти показатели служат основной предпосылкой: решения о том, как распорядиться «черными поясами», должны приниматься исходя из представлений о максимальном потенциале создания стоимости в данной организации. Поэтому очень важно, чтобы «чемпионы» стали экспертами по анализу ROIC, и очень полезно, чтобы каждый, кто задействован в цепочке создания ценности, был по меньшей мере знаком с концепциями, служащими опорой для подобного анализа.

Принимая во внимание выводы, которые позволяет сделать этот график, задаешься вопросом: как выявить проекты и установить их приоритетность с учетом максимизации показателей ROIC и роста выручки? Процесс, рассматриваемый в этой главе, опробован на практике и является гораздо более эффективным, чем внедрение, при котором проекты отбираются исключительно «черными поясами» или менеджментом низшего звена.

Отбор проектов по критерию максимизации акционерной стоимости

Переход от стратегии предприятия в целом к отдельным проектам требует понимания, где и как в вашей организации создается ценность. Для этого нужно пройти следующие этапы, показанные на рис. 4.1:

Рис. 4.1. От стратегии к проектам

1) выявление «бизнес-идей» создания акционерной стоимости как на корпоративном уровне, так и на уровне самостоятельных подразделений;

2) выявление потоков создания ценности в подразделениях, которые имеют максимальный потенциал повышения акционерной стоимости;

3) выявление в рамках каждого потока создания ценности таких проектов, которые позволят максимизировать акционерную стоимость, и определение их приоритетности (на этих проектах должны сосредоточиться «черные пояса», работающие в подразделениях).

Поддержание связей между разными уровнями — единственный эффективный путь, который позволяет оценить итоговые результаты работы, обеспечить поддержку метода «бережливое производство + шесть сигм» со стороны менеджеров самостоятельных подразделений, для которых этот подход должен превратиться в метод ведения бизнеса. Большинству компаний предстоит сделать описанную ниже подготовительную работу частью годового стратегического планирования. Эта книга не посвящена оценке или стратегии. Мы стремимся добиться целостного понимания процесса перевода стратегических задач по максимизации акционерной стоимости в цели по проектам.

ЭТАП 1. ВЫЯВЛЕНИЕ «БИЗНЕС-ИДЕЙ» СОЗДАНИЯ АКЦИОНЕРНОЙ СТОИМОСТИ

Фоном для анализа, представленного в этой главе, служит понимание вашей организацией своих основных стратегических и конкурентных задач. Любая компания участвует в конкурентной борьбе за клиента (чтобы получать доход); акционерные компании открытого типа, кроме того, конкурируют в борьбе за акционеров (что влияет на курс акций). Успех компании на этих фронтах можно определить, сравнив эффективность вашей работы с эффективностью работы конкурентов.

Такой анализ содержит две составные части:

а) анализ акционерной стоимости, который показывает потенциал создания акционерной стоимости;

б) анализ деятельности самостоятельных подразделений для определения экономической прибыли и роста валового дохода различных составляющих вашего бизнеса.

ЭТАП 1А. АНАЛИЗ АКЦИОНЕРНОЙ СТОИМОСТИ КОМПАНИИ

Общая идея такого анализа — применять данные из открытых документов, чтобы определить сравнительную успешность вашей компании на рынке в самом широком плане. Таблица 4.1 показывает наиболее распространенные показатели, которые включает подобный анализ. Для наших целей в качестве определяющего фактора при выборе проектов метода «бережливое производство + шесть сигм» важнейшими показателями являются экономическая прибыль в процентах (рассчитывается как процент изменения ROIC минус (взвешенный) процент стоимости капитала), которая представляет собой обобщенный показатель эффективности работы компании, и рост выручки.

Таблица 4.1. Форма для анализа акционерной стоимости

Когда вы сравните свои показатели с показателями конкурентов, у вас получится собственная версия рис. 1.2, которая представлена на рис. 4.2. Возможно, вам захочется нанести на график данные по динамике акционерной стоимости основных конкурентов или компаний подобного типа за последние три года, а также рассчитать, какова будет динамика вашей акционерной стоимости, если вы реализуете свою стратегическую концепцию (при помощи метода «бережливое производство + шесть сигм»).

Рис. 4.2. Выявление «бизнес-идей»

Основные биржевые мультипликаторы, подверженные наибольшему влиянию со стороны ROIC

Данные с 1994 по 1998 год, Copeland’s Valuation, ex 5.2, 2000

Данную «гору стоимости» вы можете использовать для выявления своих слабых мест по сравнению с конкурентами. Этот график включает рост выручки, поскольку последняя влияет на акционерную стоимость через будущую экономическую прибыль. Необходимо учитывать эти добавочные прибыли и инвестиции, чтобы рассчитать будущую экономическую прибыль в процентах.

Сравнивая вашу стоимость с показателями компаний подобного типа, вы, как правило, видите перспективы. Анализ других компаний-конгломератов побудил ITT Industries обратиться к методу «бережливое производство + шесть сигм». Вот мнение генерального директора по этому поводу:

«В ходе анализа мы заметили, что в одних случаях в результате диверсификации акционерная стоимость компаний-конгломератов снижается, а в других (как в случае с GE) — возрастает. Как вы думаете, в чем тут дело? Все зависит от эффективности, и мы почувствовали, что, сумев повысить свою эффективность, мы добьемся таких же премий на акции. Нам пришлось довести до сознания руководящих групп, что, несмотря на их успешную работу в отдельных отраслях, при сравнении показателей их деятельности с главными многоотраслевыми конкурентами — GE, Danaher, ITW — мы оказываемся на посредственном уровне. Так мы взялись за шесть сигм по критерию ценности».

Подобно компаниям, изображенным на рис. 1.3, курс акций компании ITT вырос более чем вдвое, тогда как индекс Standard & Poor’s 500 за тот же период снизился.

ЭТАП 1Б. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ БИЗНЕС-ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ

Анализируя деятельность подразделений, следует учитывать те же данные, которые использовались на корпоративном уровне, при условии, что вам удастся выявить конкурентов, которые специализируются на том же виде деятельности, что и ваши подразделения. Тогда вы сможете заполнить табл. 4.1 для каждого подразделения, просуммировав данные по относительной выручке и административно-хозяйственным расходам в процентах. Это позволит генеральному директору увидеть, сколько стоимости создано или разрушено данным подразделением. На уровне подразделения следует также проанализировать экономическую прибыль в процентах с учетом клиента и географии.

Вывод этапа 1

Анализ данных на корпоративном уровне позволит вам в самом широком плане определить, каковы важнейшие факторы, стимулирующие акционерную стоимость (рост валового дохода, ROIC и т. д.). При анализе деятельности подразделения данные того же рода позволят вам сфокусироваться на тех подразделениях, которые создают наибольшие проблемы (то есть может оказаться, что одно-единственное подразделение сдерживает рост стоимости на корпоративном уровне). На следующем этапе нужно опуститься уровнем ниже, чтобы рассмотреть потоки создания ценностей в отдельных подразделениях, и определить, где инвестиции в совершенствования дадут максимальную отдачу.

ЭТАП 2. РАЗРАБОТКА КАРТ ПОТОКА СОЗДАНИЯ СТОИМОСТИ ДЛЯ ПРОЦЕССОВ, ИМЕЮЩИХ НАИБОЛЬШИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПОВЫШЕНИЯ АКЦИОНЕРНОЙ СТОИМОСТИ

Большинство самостоятельных подразделений предлагают множество разнообрахных продуктов и услуг, которые зачастую имеют свой процесс создания стоимости. Разумеется, можно запустить множество проектов по каждому из них. Но распределение ресурсов будет гораздо эффективнее, если вы поймете, как каждый отдельный процесс влияет на создание стоимости или ее разрушение. Потоки создания ценности в пределах подразделения обычно выделяются по типу продукта или услуги и включают процессы поставщиков или внутренние процессы, часто распространяясь на клиента и его процессы. (В данном контексте поток создания ценности определяется как целостный процесс преобразования ресурсов, предоставляемых поставщиком, в продукцию, которая удовлетворяет определенные нужды клиента.)

И вновь в первую очередь необходимо обратить внимание на показатель экономической прибыли, на этот раз сегментированный в соответствии с потоком создания ценности. Расположив результаты в порядке убывания, вы получите диаграмму «водопад», подобную той, что показана на рис. 4.3.

Рис. 4.3. «Водопад» оценки потока создания ценности

«Водопад» экономической прибыли (в процентах): показывает, «где» создается стоимость

Компания рассчитала экономическую прибыль для каждого из пяти потоков создания ценности в пределах одного подразделения, затем нанесла результаты на график в порядке снижения процента экономической прибыли. Ось X представляет объем инвестированного капитала, а ось Y — экономическую прибыль, которая определяется как разница между ROIC и стоимостью капитала (в процентах). Ширина и направление столбцов показывают чистые активы каждого потока создания ценности, а также создает ли данный поток стоимость или разрушает. В данном случае поток создания ценности A имеет относительно небольшой инвестиционный капитал (узкий столбик), но самую высокую экономическую прибыль. В целом потоки создания ценности A и B создают стоимость, C является нейтральным, а D и Е разрушают стоимость.

Какой финансовый показатель предпочтителен: прибыль после налогообложения или доходы владельцев?

В ходе рассмотрения данного вопроса приводятся доводы эмпирического характера в пользу того, чтобы считать «голос клиента» (критически важные характеристики) и показатели ROIC основными критериями при принятии стратегических решений об инвестировании времени специалистов «бережливого производства + шести сигм» в любом процессе.

имеет существенный недостаток: недавно мы наблюдали работу компаний, которые завышали прибыль после налогообложения, относя текущие издержки к инвестициям, например капитальным затратам или запасам, или представляя ложные данные о выручке, что завышало размер дебиторской задолженности.

Какова альтернатива? Баффетт определяет доходы акционеров как денежные средства, которые могут быть использованы с выгодой для акционеров путем:

• реинвестирования в бизнес (возможность роста, если ROIC > WACC);

• обоснованных поглощений (цена покупки < NPV приобретения);

• выкупа акций (рыночная стоимость < NPV бизнеса);

• выплаты дивидендов акционерам (если ни один из перечисленных путей неприемлем).

Его формула доходов владельцев (в соответствии с Berkshire Hathaway Annual Report, 1986) такова:

Доходы владельцев = (Прибыль после налогообложения) — (Капитальные затраты) + (D&A) — (Увеличение оборотного капитала).

Поскольку капитальные затраты подвержены колебаниям, лучше использовать их среднее значение за три года.

Компанию, которая пытается скрыть текущие издержки, представляя их как капитальные затраты, запасы или счета дебиторов, можно выявить по доходам владельцев (если операции не внесены в балансовый отчет, например, как у Enron). Таким образом, при расчете ROIC замените прибыль после налогообложения на доходы владельцев. Компания, которая способна сократить оборотные средства, счета дебиторов и капитальные затраты, повышает скорость, с которой инвестиции превращаются во вливание наличных средств при неизменном уровне валового дохода.

Формула расчета дохода владельцев не выдает (обманчиво) точных цифр, как общепринятые нормы бухгалтерского учета (например, капитальные затраты представляют собой среднее значение). И несмотря на это, именно доходы владельцев, а не общепринятые данные бухгалтерского учета служат важным показателем при определении стоимости как для инвесторов, которые покупают акции, так и для менеджеров при покупке предприятия в целом. Мы согласны с замечанием Джона Мэйнарда Кейнса: «Я предпочитаю быть правым в общих чертах, чем со всей определенностью заблуждаться».

Если вы проводите такой анализ самостоятельно, учтите: детально представить распределение накладных расходов и инвестированного капитала — дело непростое. На первом этапе с этой целью можно достаточно успешно использовать примерную оценку с диапазонами значений. Это по крайней мере задаст вам направление (то есть дает понять, разрушает или создает стоимость данный поток ценности). Такой анализ обычно выявляет значительные различия в показателях экономической прибыли, при этом появляются явные победители и проигравшие.

Но на рис. 4.3 представлена лишь половина истории. Как вы, вероятно, помните, в главе 3 говорилось, что еще одной составляющей «стоимости» является потенциал роста выручки. Он измеряется через привлекательность для потребителей и экономическую прибыль рынка. Фактически на рис. 3.1 изображены пять идентичных потоков создания ценности. На этой схеме рентабельность каждого из создателей ценности сопоставляется с его конкурентоспособностью (на основе данных о рынке). Размеры круга показывают относительный размер валового дохода от каждого из предложений. Сочетание двух графиков позволяет получить более полную картину, как показано на рис. 4.4. Эти графики составлены на основе реальных данных. После проведения данного анализа компания решила:

Рис. 4.4. Составной анализ экономической прибыли

Анализ потока создания ценности (рис. 4.3) и анализ стратегических позиций (рис. 3.1)

• продать (или остановить) поток создания ценности E, который проигрывает по результатам того и другого анализа: левый график на рис. 4.4 показывает, что поток создания ценности E имеет самый высокий отрицательный показатель экономической прибыли (EP); правый график говорит о том, что к тому же этот поток значительно отстает от конкурентов и дает относительно низкую в данной отрасли выручку, давая в совокупности отрицательную EP. Несмотря на несколько прорывов, есть куда лучшие возможности использования ресурсов совершенствования. Хотя «бережливое производство + шесть сигм» подчеркивает необходимость прислушиваться к «голосу клиента», здесь представлена ситуация, в которой бизнес не позволит добиться позитивных показателей экономической прибыли. Компании следует оценить, не лучше ли переориентировать усилия, направленные на поток создания ценности E, на других клиентов, изменить ассортимент продукции или регион. В таком случае они смогут постепенно прекратить данный бизнес и сосредоточить усилия по совершенствованию на тех направлениях, которые в перспективе смогут обеспечить экономическую прибыль. (Если E представляет собой целое подразделение, компании следует подумать о том, чтобы изъять из него капиталовложения — речь об этом пойдет далее в этой главе.);

• предпринять решительные меры для улучшения позиции потока создания ценности D, который, несмотря на отрицательные показатели EP, имел конкурентные преимущества. Хотя сферой конкуренции потока создания ценности D являлась в целом нерентабельная отрасль, клиенты предпочитали D конкурирующим фирмам. Это значит, что поток создания ценности D заслуживал изучения, цель которого — определить, не представляет ли собой значительная часть общих затрат те, которые не создают ценность. Если это так, инвестиции в сокращение потерь и затрат могут значительно улучшить показатели экономической прибыли и капитализировать преимущества высокой конкурентоспособности. На практике данная компания составила карты потока создания ценности, чтобы выяснить, какие операции в процессе D порождают большую часть затрат и задержек, после чего в приоритетном порядке применила к данным участкам основные инструменты бережливого производства и шести сигм;

• вложить средства в поток создания ценности C, чтобы повысить его конкурентоспособность. Позиция C была противоположна позиции D: этот поток не создавал, но и не разрушал стоимость и при этом был среди отстающих в рентабельном секторе рынка. Компании нужно было подумать не столько о том, чтобы устранить потери и снизить затраты, как о том, чтобы сделать бренд C более восприимчивым к «голосу клиента». «Голос клиента» как фактор на входе позволил бы определить, можно ли добиться конкурентного преимущества, расширив или дополнив текущие предложения. (В главе 3 рассказывалось о методах, которые позволяют повысить ориентацию на клиента; см. также главу 14, где рассказывается о проектировании по критерию шести сигм.);

• контролировать потоки создания ценности A и B для выявления любого ослабления конкурентоспособности данных брендов или сектора рынка. «Голос клиента» и анализ конкурентоспособности показали данной компании, что эти бренды весьма важны для стабильности ее финансового состояния и позиции на рынке. Однако можно взглянуть на это и под другим углом: текущие возможности совершенствования потоков создания ценности A и B не столь важны для компании в целом, как перспективы совершенствования прочих брендов.

На какие «лодки» следует ориентироваться данной компании, спросим мы, пользуясь лексиконом Баффетта? Наилучшие шансы в отношении оптимизации показателей ROIC и стоимости, судя по всему, даст применение в этом подразделении метода «бережливое производство + шесть сигм» к потокам создания ценности C и D.

Анализ результатов формирования потоков создания ценности

Пример, приведенный ниже, иллюстрирует, как анализ вышеописанного типа позволит вам сосредоточиться на потоках создания ценности, состояние которых было наихудшим (разрушение акционерной стоимости). Опускаясь ниже уровнем, на следующий этап, вы сможете сделать ваши усилия еще более целенаправленными.

СДЕЛАЙТЕ ПАУЗУ! ПРОВЕРЬТЕ РАССТАНОВКУ АКЦЕНТОВ

Процесс, описанный в этой главе, не принимает во внимание стратегические инициативы, связать которые с итоговыми показателями акционерной стоимости бывает не так-то просто. Речь идет о таких вопросах, как необходимость повысить безопасность, снизить ответственность производителя, предотвратить угрозу нанесения ущерба окружающей среде и т. д. Методы «бережливое производство + шесть сигм» с неменьшим успехом можно применить и к решению этих проблем, но поскольку, как правило, вопросы такого рода не встают при анализе ROIC и экономической прибыли, вам следует учесть их прежде, чем решать, для каких потоков создания ценности нужно составить карты.

Кроме того, некоторые потоки могут иметь отрицательные показатели EP в настоящий момент и при этом перспективу устойчивой экономической прибыли в будущем. В таком случае показатель EP необходимо дополнить анализом чистой приведенной стоимости (NPV), которая вычисляется сопоставлением с дисконтированной стоимостью будущего состояния E (вопрос о «дисконтированной» стоимости рассматривается в главе 1).

ЭТАП 3. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРИОРИТЕТНЫХ ПРОЕКТОВ (ВЫЯВЛЕНИЕ ПОТЕРЬ ВРЕМЕНИ)

Когда вы отобрали потоки создания ценности с максимальным потенциалом создания стоимости, вам остается выявить отдельные проекты в рамках целевого потока создания ценности и определить их приоритетность с учетом предполагаемой выгоды.

Если ваша организация уже использует шесть сигм, перед вами возникнет соблазнительная возможность использовать для совершенствования управление на основе данных и процесс DMAIC. Однако данная книга исходит из того, что те, кто работает в сфере оказания услуг, не обучены выявлению проблем — основных факторов, определяющих возможности процесса. Здесь-то и пригодятся методы бережливого производства, то есть поиск потерь и снижение сложности. (Когда вы в последний раз слышали от кого-нибудь: «У нас слишком много незавершенного производства», или «Меня беспокоят потери», или «Время выполнения заказа страдает из-за отклонений спроса», или «Я считаю, что сложность нашего предложения чрезмерна»? Все это вопросы, которые нельзя решить с помощью традиционных инструментов шести сигм.)

Таким образом, отчасти проблема совершенствования потока создания ценности состоит в выборе метода, который позволит выявить неведомые нам возможности бережливого производства и снижения сложности и одновременно не упустить преимущества шести сигм.

К счастью, существует универсальный показатель, который отражает скорость, качество и сложность одномоментно, — это время. Следовательно, важнейший навык для установления последнего связующего звена между корпоративной стратегией и проектами совершенствования — умение анализировать затраты времени в ходе потока создания ценности.

ВРЕМЯ: УНИВЕРСАЛЬНАЯ ВАЛЮТА СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ

В ходе анализа, о котором рассказывалось в этой главе, вы сузили зону своего внимания до нескольких потоков создания ценности, которые сказываются на акционерной стоимости самым негативным образом, иначе говоря, ведут к ее утечке. Следующий вопрос состоит в том, к каким операциям в избранном потоке создания ценности следует в первую очередь применить инструменты метода «бережливое производство + шести сигм»? Вот несколько идей из разных дисциплин, которые являются интегральной частью этой книги.

Подсказка № 1. Выводы из закона Литтла, касающиеся незавершенного производства. Закон Литтла, с которым вы познакомились в главе 2, ясно показывает, что наличие значительных объемов незавершенного производства тормозит процесс. (Не забывайте, что незавершенным производством может быть любой объект в процессе — от отчетов и телефонных звонков до электронных писем, запросов и даже клиентов.) Чем больше объем вашего незавершенного производства, тем больше:

• затраты, не добавляющие ценность, которые будут негативно влиять на отчет о прибылях и убытках;

• инвестированный капитал, который будет портить балансовый отчет;

• общий ущерб, который нанесут две первых позиции показателям ROIC и акционерной стоимости.

Таким образом, мы связываем разрушение стоимости с объемом незавершенного производства и, следовательно, с задержками в процессе. В соответствии с методом бережливого производства считается, что длительное время перестройки, простои и плохо организованный поток порождают задержки и незавершенное производство. Но это еще не все.

Подсказка № 2. Подумайте о воздействии качества на время. Вот вам вопрос: предположим, что время выполнения заказа для определенного процесса составляет 10 дней при отсутствии проблем с качеством. Как повлияет на время выполнения заказа и объем незавершенного производства неожиданное появление 10 % дефектов? Казалось бы, время выполнения заказа тоже должно увеличиться на 10 %. Однако на самом деле последствия куда хуже: время выполнения заказа возрастает на 38 %, а число объектов в процессе увеличивается на 54 %! Таким образом, мы можем сказать, что та операция данного процесса, которая порождает эти 10 % дефектов, станет в дальнейшем источником огромных задержек и потерь, не добавляющих ценность. Основная проблема процесса (в данном случае низкое качество) вновь проявляется в виде задержек.

Подсказка № 3. Не забывайте о сложности. Подробнее мы поговорим об этом далее в данной главе и в главе 5, но сложность ваших предложений (количество и разнообразие ваших услуг / товаров) обычно более, чем какой-либо иной фактор, повышает затраты, не добавляющие ценность, число «объектов в процессе» (незавершенное производство) и задержки (вновь появляется слово, обозначающее время). Короче говоря, почти любая проблема процесса, которую вы можете назвать — дефекты, незавершенное производство, низкая производительность, сложность процесса, — приводит к дополнительным задержкам в процессе. Следовательно, универсальной валютой совершенствования служит время. Вывод очевиден: расчет задержек, которые добавляет процессу каждая из операций, поможет выйти на проблемы качества, скорости и сложности, которые создают не добавляющие ценность потери и капитал. Сделав процесс менее дорогостоящим и более быстрым, вы будете способствовать росту валового дохода и дальнейшему повышению стоимости.

От времени к его потере

Должно быть, вы помните введенный в главе 2 показатель, названный эффективностью процесса, то есть отношение времени, добавляющего ценность для клиента, к длительности процесса. Опыт показывает, что в любом процессе с эффективностью 10 % и ниже (90 % времени приходится на задержки и работу, не добавляющую ценность), менее 20 % операций (потери времени) порождают 80 % задержек во времени выполнения заказа.

Следовательно, потери времени дают нам возможность использовать показатели времени, чтобы сделать наши усилия по совершенствованию более целенаправленными. Как показывают рассуждения, приведенные выше, размер потери времени является результатом:

• задержек из-за неэффективности процесса. Рассказывая о снабжении в Lockheed Martin, мы неоднократно говорили, что такие факторы, как время переналадки и многократно повторяющиеся кривые обучения ведут к низким показателям выработки на человека в день;

• отклонения спроса и предложения. В ходе некоторых операций по оказанию услуг обрабатывается лишь один вид предложений, а продолжительное время переналадки и кривые обучения отсутствуют. В книге «Бережливое производство + шесть сигм: Комбинируя качество шести сигм со скоростью бережливого производства» приводится пример со служащим отеля, который регистрирует постояльцев. «Время переналадки» здесь практически отсутствует, и служащий имеет лишь одну обязанность: регистрацию постояльцев. В данном примере понятно, что если служащему требуется ровно 5 минут на регистрацию клиента и если клиенты прибывают с одинаковыми интервалами ровно 7 минут, то время ожидания отсутствует: постояльцы могут зарегистрироваться немедленно, и им не приходится ждать. Однако если в прибытии гостей присутствует какое бы то ни было отклонение или при регистрации возникает какая-либо проблема (что случается почти всегда!), задержки при ожидании начинают накапливаться и приводят к тому, что постояльцы будут стоять в очереди 8 и более минут, прежде чем их обслужат (см. врезку);

• отклонения пропускной способности процесса. Пропускная способность любого неусовершенствованного процесса может значительно меняться ежедневно, а порой и ежечасно из-за таких проблем, как простои (компьютеров или иного оборудования), невыходов на работу и т. д. Таким образом, в одном случае заказ клиента может быть обработан очень быстро, а в другой раз тот же процесс будет происходить с множеством задержек;

• задержки, связанные с качеством. Как описывалось выше, проблемы с качеством (дефекты) воздействуют на объем незавершенного производства (количество объектов в обработке), потери, не добавляющие ценность, и время задержки нелинейным образом.

Как отклонения влияют на задержки и незавершенное производство

В примере со служащим отеля, который приводится в книге «Бережливое производство + шесть сигм: Комбинируя качество шести сигм со скоростью бережливого производства», описана ситуация, где служащий отеля мог зарегистрировать 68 % постояльцев, затратив от 3 до 7 минут (то есть в среднем за 5 минут), а постояльцы прибывали с интервалами от 4 до 10 минут (в среднем один человек за 7 минут). При данных показателях отклонения неизбежно, что один или более постояльцев прибудут с интервалами 4 минуты, в то время как служащему понадобится 7 минут на регистрацию проблемного постояльца. В результате в среднем клиенты ожидали в очереди 8,5 минуты прежде чем получали услугу (которая, собственно, и добавляла ценность) продолжительностью в 5 минут. (Вернитесь к рис. 2.13 «Влияние отклонений на время ожидания», где наглядно представлена данная ситуация.)

Опросы показали, что основной причиной недовольства постояльцев отелей служит время регистрации. Удовлетворенный клиент вновь обращается в ту же сеть отелей в среднем три раза в год, недовольный клиент, как правило, не возвращается и при этом рассказывает о своем опыте минимум трем своим друзьям. Таким образом, довольные клиенты, а точнее, своевременная регистрация, способствуют повышению выручки отеля. В главе 2 рассказывалось о возможностях временного повышения пропускной способности, которое позволяет нейтрализовать негативное воздействие колебания объемов незавершенного производства (в данном случае количества клиентов, ожидающих регистрации) на время выполнения заказа.

Следовательно, потери времени служат важным показателем, который позволяет нам одновременно выявить проблемы, вытекающие из низкого качества и небережливых процессов. Задача состоит в том, чтобы в первую очередь выявить потери времени, затем определить, является ли причиной задержки проблема качества (которая требует применения инструментов шести сигм), проблема скорости (требующая применения методов бережливого производства) или проблема сложности (требующая применения стратегий снижения сложности).

ВЫЯВЛЕНИЕ ЗАДЕРЖЕК: НАЙТИ ПОТЕРИ ВРЕМЕНИ, ЧТОБЫ ЗАНЯТЬСЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕМ

Если потери времени — основной фактор снижения акционерной стоимости — составляют всего 20 % операций, как найти и устранить их? Существует три школы.

1) Теория «слепой свиньи». Некоторые японские компании (и некоторые консультанты по бережливому производству в Америке) используют подход, при котором ежегодно проводятся десятки и сотни мероприятий по кайдзен (проектам по интенсивному совершенствованию). Рано или поздно вы доберетесь до «Херби» или потери времени (см. врезку) и сумеете снизить время выполнения заказа. В Техасе существует поговорка: «Даже слепая свинья найдет желуди, если будет долго гулять под дубом».

Кайдзен-мероприятия по совершенствованию могут ускорить процесс DMAIC, но их эффективность будет значительно выше, если направить их на решение приоритетных проблем.

2) Смотрите туда, где скопились горы незавершенного производства, и прислушайтесь к своей интуиции. Сторонником этого подхода был Элияху Голдратт. Вы попросту выявляете самые крупные скопления незавершенного производства в вашем процессе (самые длинные очереди) и, опираясь на знание процесса, анализируете, как сократить объем незавершенного производства. Но иногда незавершенное производство скапливается на операции, которая следует за потерей времени, порождающей задержку (такой пример приведен в книге «Бережливое производство + шесть сигм: Комбинируя качество шести сигм со скоростью бережливого производства»). В примере со снабжением компании Lockheed Martin самые большие проблемы с затратами, не добавляющими ценности, возникали на заводе, то есть на отдаленном от снабжения этапе технологической цепочки, где недостаток комплектующих порождал задержки (и в конце концов проблемы отмечались именно там). Поэтому, начиная наступление в точке выявления задержек, вы далеко не всегда сумеете добиться желаемых результатов.

3) Анализ потерь времени. Вы можете рискнуть, испробовав метод «слепой свиньи», понадеявшись, что вам повезет с выявлением скоплений незавершенного производства, но можете попросту вычислить, где задержки максимальны, с учетом спроса, времени обработки и времени наладки (см. врезку ниже).

Многие компании вполне устраивает второй подход, описанный выше, но «бережливое производство + шесть сигм» побуждают нас к более тщательному анализу данных при принятии столь важных управленческих решений.

Именно поэтому следующий раздел этой главы посвящен анализу потерь времени. Показатели, которые использует этот процесс, позволяют перейти от факторов, стимулирующих ROIC (их мы выявили на этапе 2), к конкретным проектам, которые позволят справиться с потерями времени, снижающими эффективность этих факторов. Данная процедура требует:

1) создать карту сложности потока создания ценности по избранному фактору ценности. Данная карта учитывает поток операций и определяет количественные характеристики потерь и задержек;

2) выявить самые значительные потери времени;

Потери времени — не всегда недостаток мощности

В книге «Цель»[14], в которой излагается теория ограничений, Элияху Голдратт объясняет источник задержек в процессе (ограничение процесса) через образ толстяка-бойскаута по имени Херби, который задерживает отряд пеших туристов. В дальнейшем Голдратт проводит различие между ограничениями мощности (которые сдерживают общий выпуск) и потерями времени (порождают самые продолжительные задержки в процессе).

Один из несколько алогичных результатов бережливого анализа говорит о том, что два эти фактора — ограничения мощности и потери времени — не всегда тождественны. Иными словами, основной источник задержек находится не в зонах, которые традиционно считались узкими местами по мощности. Многие организации наращивали мощность (людей и / или оборудования), пытаясь сократить время выполнения заказа. Как показывает закон Литтла (см. главу 2), наращивание мощности в самом деле повышает скорость выполнения работы и, следовательно, снижает время выполнения заказа:

Однако наращивание мощности обходится дорого. Закон Литтла говорит и о том, что гораздо более эффективным рычагом является снижение объемов незавершенного производства, которое требует инвестиций не финансового (расходы на дополнительный персонал и оборудование), а скорее интеллектуального капитала.

3) определить проекты, которые позволят устранить потери времени (используя бережливое производство, шесть сигм и / или инструменты снижения сложности).

Хочется предупредить тех, кто боится математики: некоторые из расчетов, приведенных ниже, используют алгебру (хотя здесь мы приводим лишь упрощенную версию). Тем не менее познакомиться с применяемыми здесь концепциями надлежит каждому менеджеру, даже если он не желает изучать математику. Вам следует всерьез подумать об обучении ваших «чемпионов» и «черных поясов» проведению более детального анализа потерь времени, иначе финальному связующему звену между стратегией и проектами будет недоставать уверенности. (Любая компания может получить бесплатный доступ к подробностям приведенных ниже расчетов на сайте www.profisight.com.)

АНАЛИЗ ПОТЕРЬ ВРЕМЕНИ. ЭТАП 1. СОЗДАТЬ КАРТУ СЛОЖНОСТИ ПОТОКА СОЗДАНИЯ ЦЕННОСТИ

Как сказано в названии, карта сложности потока создания ценности представляет собой инструмент, который сочетает три элемента:

1) процессный поток;

2) данные о затратах времени;

3) данные о числе различных типов услуг / товаров, проходящих данный поток создания ценности (сложность).

Традиционная карта потока создания ценности отображает основные процессы в потоке создания ценности и распределяет операции по двум или трем категориям: работа, добавляющая ценность, работа, не добавляющая ценность и ненужная, работа, не добавляющая ценность, но необходимая для бизнеса. (Определения даны во врезке ниже.)

Есть несколько путей, чтобы наглядно представить работу, добавляющую и не добавляющую ценность, на карте процесса, которая служит основой для составления карты сложности потока создания ценности. Один из способов предполагает использование цветовой кодировки, другие — деление страницы на колонки (VA — добавляющая ценность, BNVA — необходимая бизнесу, но не добавляющая ценность клиенту, NVA — не добавляющая ценность и ненужная), а затем нанесение обозначений соответствующих этапов.

Как понять, добавляет или не добавляет работа ценность

Всем, кто занимается управленческими, административными и профессиональными процессами, свойственно полагать, что все, что мы делаем, «добавляет ценность», — такова уж человеческая природа. Поэтому нам так трудно увидеть потери в процессах, которыми мы занимаемся изо дня в день. Вопросы, приведенные ниже, помогут сотрудникам вашей организации стать более восприимчивыми к потерям.

А) — Добавляющая ценность (VA) (также называется «добавляющая ценность для клиента» или CVA): работа, которая способствует созданию того, что желает получить от вашего товара или услуги клиент (или того, за что он готов платить).

• Добавляет ли данная операция желаемую функцию, форму или характеристику вашему товару или услуге?

• Обеспечивает ли данная операция конкурентное преимущество (снижение цены, ускорение доставки, уменьшение числа дефектов)?

• Захотел бы клиент платить за это действие? Предпочел бы он нас конкурентам, если бы знал, что мы выполняем такие действия?

В) — Не добавляющая ценность, но необходимая для ведения бизнеса (BNVA): деятельность, за которую ваш клиент не пожелал бы платить (с его точки зрения, она не добавляет ценность), но которая необходима по ряду причин (в основном это работы, связанные с бухгалтерским учетом, а также с юридическими и регулятивными задачами). Помимо добавления ценности для клиента регулирующие органы и другие учреждения могут потребовать от вас определенных действий, которые не добавляют ценность с точки зрения клиентов.

• Требует ли выполнения данной работы закон или иные нормы?

• Позволяет ли данная работа снизить финансовый риск?

• Выполняется ли данная работа для соблюдения требований к финансовой отчетности?

• Нарушится ли процесс, если не выполнять данную работу?

(Как видите, работа, порождающая такие затраты, не создает ценность, но вы вынуждены ее выполнять. Следует убедиться, что выполнять эту работу действительно необходимо, а если такая необходимость отпала — от нее нужно избавиться; старайтесь минимизировать затраты на те виды подобных работ, которые вы не можете ликвидировать.)

С) — Не добавляющая ценность (NVA): работа, которая не добавляет ценность, с точки зрения клиента, за которую он не захотел бы платить и которая не является необходимой для названных выше целей.

• Включает ли данная работа одну из перечисленных операций: переработка, многочисленные подписи, подсчет, погрузочно-разгрузочные работы, инспектирование, переналадку, простои, транспортировку, перемещение, задержку, хранение.

• Осуществляя эти усовершенствования, посмотрите на цепочку поставок в целом. Позволят ли сокращение времени выполнения заказа и снижение затрат повысить валовой доход и загрузить существующие мощности? Если нет, значит, избыточные мощности не добавляют ценность и подлежат ликвидации.

Отражение сложности потока создания ценности

Традиционные карты потока создания ценности были созданы и развивались как часть производственной системы Toyota (которая положила начало всем существующим методам бережливого производства, используемым как на производстве, так и в сфере услуг). Если вам приходилось читать книги о составлении карт потоков создания ценности[15], вы знаете, что в них отслеживается поток одного семейства продуктов на протяжении всего процесса. Это значит, что задержки, вызванные сложностью продукта, во внимание не принимаются. Более того, по большинству стандартов описания, условия являются «простыми» — предложения носят повторяющийся характер, все продукты движутся по единой траектории (= незначительная сложность продукта или процесса) при отклонении совокупного спроса, не превышающего 10 % в месяц. На самом деле большинство компаний сталкиваются совсем с иными реалиями:

• значительная и возрастающая сложность услуг и продуктов (при отсутствии организационных усилий, направленных на снижение сложности);

• отклонения спроса на отдельный заказ значительно превышает 10 %;

• потоки процесса замедляются из-за нескольких видов деятельности.

Поскольку традиционные карты потока создания ценности рассматривали только одно семейство услуг / товаров, они упускали из виду задержки и не добавляющие ценность потери, причины которых перечислены ниже:

• перегрузка, при которой заявки на проведение работ, продукты, информация и т. д. из потоков разных процессов сталкиваются на одной стадии;

• время ожидания, порождаемое отклонением спроса и времени оказания услуги;

• сложность предложения.

Потребность рассматривать поток всех услуг или товаров одновременно можно проиллюстрировать графически. На рис. 4.5 показана карта-схема потока только для одного семейства предложений, проходящего процесс.

Рис. 4.5. Традиционная карта потока создания ценности

На самом деле эта компания имеет дело с множеством продуктовых семейств, которые проходят один и тот же процесс. На рис. 4.6 представлена случайная выборка лишь 15 % всех предложений. Нанеся все эти семейства на одну диаграмму, мы можем выявить зоны перегрузки, имеющей место на нескольких операциях. На рис. 4.5 эти зоны не видны. Новая карта-схема показывает, что несколько операций — участки, где все линии сходятся вместе, — могут оказаться основными источниками задержек, то есть потерями времени.

Рис. 4.6. Все потоки продукции

В этом примере потери времени образуются там, где множество потоков пересекается на одной стадии. Такие потери можно выявить, только рассматривая потоки всех услуг или товаров (не только одно семейство, как делалось при традиционном составлении карты потока создания ценности) наряду с отклонением спроса и сложностью. Как видите, данные о сложности потока создания ценности включают отклонение спроса, число различных услуг, оказываемых на данном этапе и потоки всех товаров или услуг, проходящих обработку.

Составление карты сложности потока создания ценности

Составление карты сложности потока создания ценности начинается так же, как составление любой другой карты процесса: вам нужно составить схему общего потока и указать все операции, которые проходит данный поток создания ценности. Как и при составлении базовой блок-схемы, важно, чтобы сотрудники, которые заняты данным процессом, фактически проследили за тем, как работа передается с одной операции на другую, не полагаясь на свои представления о том, как осуществляется данный процесс. На каждой стадии процесса вы должны собрать следующие данные (включая расчеты среднего значения и стандартное отклонение).

1. Ориентировочная стоимость каждой операции. Речь идет об общей стоимости, а не стоимости отдельного предложения. (Последний подход называется учетом затрат на основе действий (ABC — activity-based costing); он весьма сложен и трудоемок. Здесь для нашей цели достаточно общих затрат, поскольку мы намерены полностью ликвидировать операции, не добавляющие ценность.)

2. Длительность процесса. Время добавления ценности на единицу каждого типа услуг или товаров.

3. Время переналадки. Время, которое теряется при переходе с «производства» одной услуги или товара на другие, включая время, которое требуется, чтобы набрать максимальную скорость после переналадки (затраты на кривую обучения).

4. Время ожидания. Время, в течение которого объекты дожидаются обработки.

5. Время такта. Уровень потребительского спроса для каждого типа услуг или продуктов.

6. Сложность. Количество различных услуг или продуктов, обрабатываемых в ходе операции.

7. Время без простоев. Время, отработанное в течение дня, минус перерывы и остановки.

8. Дефекты и переработка. Грубая оценка (и / или процентная доля) времени и затрат, необходимых для «исправления» дефектных услуг или товаров на каждой операции.

При сборе необходимых данных нужна форма, показанная на рис. 4.7. Она же содержит перечень всех предложений, обрабатываемых в ходе данной операции, и таким образом позволяет дать количественное определение сложности. Она включает оценку отклонения каждого среднего значения, что является важным фактором, влияющим на время ожидания.

Рис. 4.7. Форма для сбора данных о процессе

По этим данным вы сможете вычислить все параметры, которые нужны, чтобы определить, какая операция (потеря времени) порождает самые продолжительные задержки процесса. Более того, вы сможете определить, насколько улучшится положение благодаря применению инструментов метода «бережливое производство + шесть сигм» или после снижения сложности.

Добавив эти данные к базовой карте потока, мы получим диаграмму, подобную изображенной на рис. 4.8. Располагая этими данными на уровне операций, вы можете вычислить эффективность процесса, время выполнения заказа и отклонения, что, в свою очередь, позволит вам определить относительную значимость потерь времени и рассчитать возможности снижения затрат и роста валового дохода, о чем будет рассказываться далее.

Рис. 4.8. Дополненная карта потока создания ценности (фрагмент)

Собирать данные достаточно долго, чтобы охватить все потоки услуг / продукции

Сбор данных играет в анализе ценности особую роль. Как отмечалось выше, потери времени и ограничения мощности — это не одно и то же, и без данных вы не сумеете определить разницу. Поэтому при анализе потерь времени очень важно, чтобы кто-то ежедневно собирал и записывал данные о процессе в течение недели или более; срок должен быть достаточно продолжительным, чтобы отследить все виды сложностей на обследуемом участке. Так можно компенсировать основной недостаток традиционных карт потока создания ценности: описание потока только для одного продукта.

АНАЛИЗ ПОТЕРЬ ВРЕМЕНИ. ЭТАП 2. ПРЕОБРАЗОВАНИЕ ДАННЫХ КАРТЫ СЛОЖНОСТИ ПОТОКА СОЗДАНИЯ ЦЕННОСТИ В ИНФОРМАЦИЮ

Даже имея все данные для составления карты сложности потока создания ценности, вы прошли лишь часть пути. Зная, где происходят потери времени, вы далеко не всегда можете ответить на вопрос, почему они возникли. Например, пока в Lockheed Martin не завершили анализ задержек при снабжении (когда закупщики тратили целый день на одного клиента, прежде чем переходить к обслуживанию следующего), причина могла быть в чем угодно — дефектах, переработке или множестве других проблем. В данном случае выяснилось, что дело, главным образом, было связано с такими факторами, как время переналадки и кривые обучения, однако заранее это было неизвестно.

Данные, необходимые для получения удовлетворительного ответа на этот вопрос, были собраны, когда вы составляли карту сложности потока создания ценности. Теперь вам необходимо сделать расчеты, которые позволят преобразовать данные в информацию. Это несколько труднее, чем может показаться на первый взгляд, поскольку процессы достаточно сложны: я и мои коллеги потратили немало времени и сил, прежде чем нашли решение, упрощенная версия которого описана ниже. Вывод этой формулы и следствия из нее являются объектом трех патентов США[16] и представляют собой более 100 страниц математических выкладок (и, как было сказано выше, вы можете получить бесплатный доступ к программному обеспечению, касающемуся сложности потока создания ценности, на сайте http://www.profisight.com).

Как найти причину потерь времени: формула факторов потерь

Теперь вы знаете, что задержки (а следовательно, потери) в любом процессе являются результатом многих факторов: времени наладки, переработки, невыходов на работу, сложности и т. д. Поэтому формула, используемая для выявления источника задержек, будет тоже сложной. Вот как она выглядит[17]:

где

? — совокупный спрос;

S — время перестройки;

Р — время обработки;

H — «простои» персонала;

М — простои оборудования;

S_R — время переналадки;

X — процент дефектов; для переработки.

Упрощенная формула справа полезна для понимания относительной важности снижения сложности, времени перестройки, качества и т. д. Формула в полном виде также принимает во внимание последствия простоев, невыходов на работу, отклонения времени оказания услуги и отклонения спроса на каждое предложение.

Большинство тех, кто занимается такими расчетами, использует программное обеспечение для составления карт сложности потока создания ценности. Оно позволяет осуществить моделирование различных ситуаций по принципу «а что, если…» и сравнить влияние повышения качества, сокращения времени наладки и / или снижения сложности на время выполнения заказа, объем незавершенного производства и затраты, не добавляющие ценность (например, как отразится на общем времени выполнения заказа уменьшение задержек при приеме заказа? каков будет результат устранения дефектов при заполнении бланка заявления?). Далее в этой главе и в главе 5 мы покажем связь между значительными объемами незавершенного производства и потерями, не добавляющими ценность.

Эта формула дает два основных результата, первый из них является основой для вывода формулы факторов потерь, а второй помогает выявить причины потерь времени (и порождаемого ими незавершенного производства).

1. Диаграмма временных задержек: график, который показывает, какое время требуется для циклического повторения всех операций, связанных с данным процессом.

2. Анализ факторов затрат: показывает относительное влияние качества наряду с проблемами бережливого производства на ваш поток создания ценности.

Сначала мы рассмотрим диаграмму временных задержек (поскольку она позволяет выявить потери времени), а затем анализ факторов затрат (поскольку он помогает выявить причины потерь времени).

Диаграммы временных задержек

В любом процессе, где сотрудники сами могут решать, когда заниматься обработкой продукции, в отличие от операций, предполагающих непосредственный контакт с клиентом, которого нельзя заставлять ждать, почти всегда есть работа, ожидающая в очереди. Обычно сотрудники сначала выполняют одну задачу или операцию, которую считают первоочередной, затем приступают к выполнению следующей задачи и т. д. Формулу, представленную выше, можно использовать для составления диаграммы временных задержек (первоначально она была приведена на рис. 2.10 и теперь воспроизводится здесь), которая показывает время, затраченное на выполнение каждой задачи, и время между выполнением этих задач.

Рис. 2.10 [воспроизведение]

В примере со снабжением в Lockheed Martin, который приведен выше, закупщики обрабатывали все заявки одного участка (без учета их срочности), поскольку переключение с одной компьютерной системы на другую было весьма трудоемкой задачей. Это приводило к задержкам при обслуживании других клиентов, порождало скопление незавершенного производства и потери, не добавляющие ценность. В данном процессе переналадка представляла собой операцию, которая требовала весьма продолжительного времени оборачиваемости и являлась основной потерей времени (второй закон метода «бережливое производство + шесть сигм»).

Просуммировав задержки между операциями и распределив результаты от самых крупных к самым незначительным, вы сможете составить диаграмму Парето для потерь времени (которая будет показана в этой главе далее).

Время ожидания — это потери?

Карта потока создания ценности почти всегда показывает, что большую часть времени работа проводит, дожидаясь обработки (в очереди). Некоторые утверждают, что работа в очереди не требует от компании дополнительных затрат, а следовательно, не должна рассматриваться как затраты, не добавляющие ценность. Это неправильно по двум причинам: во-первых, если работа находится в очереди, это значит, что существует некоторый конечный товар или услуга, который нельзя доставить клиенту, что либо порождает внутренние сбои, либо задерживает получение дохода. Во-вторых, обычно работа стоит «в очереди» из-за разных операций, не добавляющих ценность: проверок, переработки, ожидания утверждения и т. п. Поэтому дело не только в том, что задержки могут снизить ваши доходы, но и в том, что объекты на стадии обработки, как правило, ожидают работ, за которые ваш клиент не стал бы платить, если бы имел выбор!

АНАЛИЗ ПОТЕРЬ ВРЕМЕНИ. ЭТАП 3. УВЯЗКА ПРОЕКТОВ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ С ПОТЕРЯМИ ВРЕМЕНИ

Вы завершили работу по фокусировке, связанную с переходом от стратегии генерального директора к проектам метода «бережливое производство + шесть сигм»: вы выявили конкретные операции (потери времени) тех целевых потоков создания ценности в подразделении, которые являются основным сдерживающим фактором роста акционерной стоимости. На следующем (и последнем) этапе остается решить, что делать с этими потерями времени. У вас есть две опции:

1) вы можете собрать людей, которые занимаются данным процессом, и попросить их, применяя свое знание процесса, провести мозговой штурм, чтобы ликвидировать задержки, порождаемые потерями времени;

2) вы можете избрать более строгий подход, проведя анализ источников затрат.

Как и прежде, применение более строгого подхода предпочтительно, поскольку он позволяет установить более тесную связь между стратегией генерального директора и проектами по совершенствованию. Все данные, необходимые для анализа факторов затрат, уже были собраны при составлении карты сложности потока создания ценности.

Анализ источников затрат

Формула факторов потерь, о которой рассказывалось выше, имеет упрощенный вид, поскольку она, к примеру, использует средний спрос на продукт или услугу, тогда как реальная формула включает фактические показатели спроса, времени переналадки, времени обработки и качества конкретного предложения. Однако, даже работая с такой упрощенной версией, из этой формулы можно сделать ряд интересных выводов.

1. Время переналадки (S) оказывает линейное воздействие на объем незавершенного производства, поскольку оно присутствует только в числителе. Если сократить время перестройки вдвое, незавершенное производство тоже уменьшится вдвое!

2. Качество учитывается несколькими переменными, включая X — процент дефектов. Качество — весьма значимый фактор, поскольку чем больше X, тем меньше знаменатель, а значит, объем незавершенного производства резко возрастает[18].

3. Сложность находится в числителе, как и время переналадки, но возрастание N (количество разнородных предложений) повышает кривую обучения, а значит, возникает рост S, P, X. Таким образом, сложность предложения может оказать на незавершенное производство и затраты, не добавляющие ценность, более существенное влияние, чем все прочие факторы, вместе взятые.

Еще лучше эти выводы иллюстрирует график, представленный на рис. 4.9. Влияние времени переналадки и кривых обучения, а также суммарный эффект оптимизации трех показателей показан здесь отдельными линиями.

Рис. 4.9. Анализ источников затрат

Снижение сложности часто единственное и наиболее эффективное средство сокращения незавершенного производства и затрат, не добавляющих ценности

Снижение времени наладки или сложности на 50 % или ликвидация 10 % переработки

На данном графике по оси X представлен результат:

1) значительной оптимизации показателей бережливого производства (сокращения времени переналадки и кривых обучения между всеми операциями на 50 %), или

2) значительного повышения качества (сокращение переналадки с 10 до ~0 %, то есть до уровня 6б), или

3) снижения сложности предложения на 50 %. Видно, что потенциальное влияние проблем качества на затраты весьма существенно, но еще сильнее отражается на них сложность.

Поскольку формула потерь включает много источников задержек, результаты анализа факторов потерь способны помочь нам выбрать подход к совершенствованию, который обычно представляет собой комбинацию позиций, перечисленных ниже:

• основную проблему представляет качество (требуется фундаментальное совершенствование процесса по методу шести сигм);

• речь идет о проблеме скорости (требует применения метода бережливого производства);

• проблема вызвана сложностью продукта / услуги (требует стандартизации или оптимизации, о которых пойдет речь в главе 5).

На рис. 4.10, к примеру, показана диаграмма Парето, упомянутая выше, где дается перечень самых крупных потерь времени в порядке убывания. Выполнив анализ источников потерь, вы можете сочетать предложенные методы совершенствования, работая с каждой потерей времени. Вывод: если вы существенно сократите время переналадки, незавершенное производство и затраты на сложность также значительно снизятся.

Рис. 4.10. Диаграмма Парето — потери времени ловушки и предлагаемые усовершенствования

Диаграмма Парето — задержки и усовершенствования в порядке приоритетности

В данном случае важнейшим первым шагом было применение такого инструмента метода «бережливое производство + шесть сигм», как сокращение времени наладки. Именно этот инструмент позволял снизить время выполнения заказа при размещении заказов (аспект, который был определен как критически важная характеристика с точки зрения клиента). Этот и еще несколько шагов позволили избавиться от некоторых операций, не добавляющих ценности, и снизить сложность процесса. Сокращение числа поставщиков и номеров деталей — то и другое позволило снизить сложность предложения — были невозможны без предварительного ряда преобразований в рамках бережливого производства. (В главе 5 приводятся примеры, в которых приоритетной задачей было снижение внутренней сложности предложения при помощи стандартизации.)

В реальности сложности больше

Показывая относительную важность сложности, данная формула на самом деле преуменьшает ее воздействие на число объектов в обработке и потери, не добавляющие ценность. Заменяя средний спрос фактическим, мы нередко обнаруживаем, что 80 % спроса порождается 20 % всех предложений. В строгих расчетах потери, не добавляющие ценность, как правило, повышаются более чем на 25 %. Причина в том, что услуги или товары, которыми интересуются реже, либо представляют собой помехи, вклиниваясь в поток более популярных предложений, либо должны ждать своей очереди. Более того, отклонения в объемах предложений, пользующихся меньшим спросом, выше, чем отклонение объема остальных предложений. Следовательно, формула не позволяет оценить объемы незавершенного производства в полной мере. Таким образом, теория очередей показывает, что потери, не добавляющие ценность, возрастут еще больше. Любители математики, которые хотят ознакомиться с этой увлекательной темой подробно, могут сделать это, зайдя на сайт http://www.profisight.com, где представлены техническая документация, методы расчетов, вспомогательное программное обеспечение и информация о патентной защите.

СОЗДАНИЕ ЦЕННОСТИ ПРИ ПОКУПКЕ И ПРОДАЖЕ АКТИВОВ

Помимо внедрения проектов метода «бережливое производство + шесть сигм», нацеленных на устранение потерь времени, у компаний есть и другие пути оптимизации акционерной стоимости, такие как приобретение и продажа активов. Анализ стоимостных показателей, описанный выше, применим и в этих ситуациях.

Большинство корпораций имеет возможность расти за счет поглощений, синергетических с основным направлением бизнеса и способствующих его укреплению. Исследования показали, что для большинства фирм, которые совершают поглощения, 92 % затрат в процессе due diligence приходится на юридические услуги, бухгалтерию, отчеты и гарантийные обязательства и т. д. — на области не относящиеся к операциям, которые по большей части считаются «услугами». Если приобретения заканчиваются неудачей, то в 85 % случаев это связано с менеджментом и операциями. Однако функциональным подразделениям, в составе которых работают службы по слияниям и поглощениям, нечасто доводится вкушать плоды процесса непрерывного совершенствования.

Поскольку персонал, имеющий подготовку в области метода «бережливое производство + шесть сигм», обучен осуществлять диагностику стоимостных показателей, такой анализ может быть прекрасным дополнением к традиционному процессу due diligence. Моя фирма, например, трижды помогла клиенту в осуществлении процесса due diligence. Теперь при каждом предложении приобретения группа due diligence пытается самостоятельно понять или документально подтвердить:

• насколько быстро данная компания реагирует на «голос клиента»;

• конкурентоспособность компании;

• создание ценности и оценка потерь, не добавляющих ценность;

• текущее состояние ROIC и его перспективы в будущем (с учетом возможностей устранения затрат / работы, не добавляющих ценность);

• синергию работ во всех подробностях;

• оценку доходов владельцев данного бизнеса за последние три года и на ближайшие три года;

• групповую динамику менеджмента.

Цель этой работы — оценить действительную стоимость бизнеса наряду с действительной стоимостью предлагаемых платежных средств (акций или наличных) и сопутствующие риски. Такой процесс due diligence всегда отражался на цене, предложенной сотрудником отдела слияний и поглощений, и на области благоприятных условий при потерях и приобретениях. Однажды процесс операционного due diligence привел к тому, что действительная стоимость была снижена. Продавец отказался от предложенной цены, однако шесть месяцев спустя вернулся, чтобы принять предложение.

Расчет стоимости по методу «бережливое производство + шесть сигм» может пригодиться и в противоположной ситуации, когда компания думает о распродаже активов. Как мы видели на рис. 4.4, некоторые операции в бизнесе не позволяют надеяться на получение экономической прибыли. Задача в том, чтобы выжать из рынка максимальную стоимость. Например, ITT раньше владела автомобилестроительным подразделением, которое стоило $4 млрд и приносило 9 % операционной прибыли, что казалось неплохим. Однако поскольку данное предприятие было весьма капиталоемким, оно не могло дать приемлемой экономической прибыли. Применение метода «бережливое производство + шесть сигм» помогло повысить прибыли подразделения, которое впоследствии было продано по выгодной цене. Это позволило ITT расплатиться с долгами и сделать ряд стратегических синергетических приобретений, которые имеют позитивные показатели экономической прибыли в отрасли с высокими совокупными показателями экономической прибыли.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Метод «бережливое производство + шесть сигм» зародился в сфере совершенствования операционных показателей и поэтому часто воспринимается как метод, который применим только к операциям. Однако принципы ориентации на клиента, устранения потерь и дефектов, повышения скорости и снижения сложности применимы на любом организационном уровне, даже в кабинете руководства, и к любым процессам.

Стратегическая концепция роста акционерной стоимости значительно расширяется благодаря возможностям, методам и показателям «бережливого производства + шесть сигм». Применение метода «бережливое производство + шесть сигм» в сфере услуг позволяет снизить накладные расходы, которые не добавляют ценности с точки зрения клиента. Кроме того, «бережливое производство + шесть сигм» способствует в любой компании эффективному выполнению стратегии по поглощениям и изъятию капиталовложений.

История успеха № 3. Форт-Уэйн, Индиана, подъем с 0 до 60 проектов бережливого производства в мгновение ока

История предпринимательства в городе Форт-Уэйне не богата событиями. В 1965 году в средней школе Нортсайд (Northside High School) было 2600 учеников. Многие мальчики собирались после окончания школы работать на заводе International Harvester так же, как их отцы и деды. В 1982 году завод был закрыт, пав жертвой синдрома индустриального севера США, что в этих краях было обычным делом. Таким городам, как Форт-Уэйн, всегда приходилось напряженно работать, чтобы чего-то добиться.

Вот еще один красноречивый факт из жизни Форт-Уэйна: догадайтесь, с какой целью здесь чаще всего звонили в противопожарную службу. Подсказка: пожары здесь ни при чем. Правильный ответ: срочно получить медицинскую помощь. Дети бума рождаемости после Второй мировой войны теперь достигли средних лет и начали стареть. Пожарные станции Форт-Уэйна были так удобно расположены в географическом отношении, что пожарные могли приехать на вызов по номеру спасения 911 значительно быстрее, чем машины скорой помощи из больницы.

И это еще не все: в современном мире пожарным надо быть готовыми к терактам, катастрофам, применению химического оружия, авариям топливозаправщиков, торнадо, наводнениям, и теперь они проходят такую широкую подготовку, которую не сравнить с тем, чему учились пожарные десять лет назад.

Мэр города Грэхем Ричард был отлично знаком с этой историей. Перед тем как стать бизнесменом и предпринимателем в Форт-Уэйне, он был членом сената штата. Всю жизнь он изучал методы непрерывного совершенствования и был их горячим сторонником. В начале 1990-х годов при его участии была организована TQM Network (сеть всеобщего менеджмента на основе качества) — организация, которая помогла предприятиям северо-востока Индианы объединить свои ресурсы, чтобы осуществлять подготовку и обучение в области повышения качества. Впоследствии он применял методы шести сигм в собственных компаниях.

Когда осенью 1999-го Ричарда избрали мэром, его концепция была предельно четкой: он хотел сделать свой город более безопасным, обеспечить его жителям рабочие места и достойный уровень оказания услуг. Частью этой концепции являлся e-City — электронный город. «Нам нужны люди, которые видят в самих себе “e-мэров”, — говорил он. — Приставка “e-” означает не только привычную торговлю через Интернет. Я понимаю ее как стремление к исключительному, непревзойденному качеству, она говорит о том, что у города должны быть четко очерченные общие цели в отношении образования (education), окружающей среды (environment) и привлечения горожан (engaging citizens)».

Он имел четкий план реализации этой концепции — привнести бизнес-методы и бизнес-философию в работу муниципальных органов.

РАЗВЕРТЫВАНИЕ

Если вы заметили, у всех людей, которые рассказывают нам о деятельности своих компаний, в прошлом было нечто общее. Так, Карен Раго из Stanford Hospital and Clinics работала там, когда эта организация впервые занялась внедрением TQM, и участвовала в его преобразовании в рамках Stanford’s Operation Improvement. Майлс Бурке из Lockheed Martin помнит время, когда методом совершенствования производства стал статистический контроль процессов (Statistical Process Control — SPC). Его коллега Майк Джойс учился бережливому производству у японских специалистов, которые сами создали и совершенствовали этот метод. Роджер Херт долго работал в GE, участвовал в кружках качества, SPC и сертификации по стандарту ISO.

Короче говоря, все эти люди принимали участие в деятельности по повышению качества просто потому, что в течение последних полутора десятков лет они работали в сфере бизнеса.

Однако нельзя сказать то же о служащих государственного сектора. В государственные органы не просочилась ни одна из прежних методологий повышения качества. Поэтому в феврале 2000 года, когда новоиспеченный мэр Форт-Уэйна Грэхем Ричард объявил своему штату, что его город должен начать применять шесть сигм, мало кто понимал, о чем он говорит.

С одной стороны, совершенствование, начатое с нуля, означало, что подобной инициативе не грозит отношение, подобное позиции более искушенных в этом вопросе сотрудников частного сектора — «это мы уже пробовали». С другой стороны, чтобы добиться каких-либо успехов в применении шести сигм, сотрудники должны были начать с ровного места и перейти к крутому подъему. В государственных органах почти не используют данные и иногда не имеют представления о потоке процесса, нуждах клиентов и отклонениях, а значит, даже если сотрудники пройдут необходимую подготовку, ресурсы, к которым они могут обратиться, весьма ограничены.

Тем не менее всего за три года применения нового подхода к муниципальной деятельности, общая сумма экономии составила в Форт-Уэйне около $3 млн, при этом муниципалитет осуществил множество преобразований, которые позволили повысить качество обслуживания жителей города. Вот как они это сделали.

Официальное развертывание программы началось в феврале 2000-го со стремительного осуществления ряда мероприятий.

• Ричард создал исполнительный совет, который должен был стать городской группой развертывания. В этот совет вошел он сам, несколько назначенных им лиц, Роджер Херт и Дейл Сигелин из TQM Network. Совет составил план развертывания новых методов в муниципальных органах, продумав, сколько «черных поясов» нужно подготовить, над какими проектами будут работать эти «черные пояса», из каких отделов их следует отбирать и т. д.

• Менеджеры подразделений (все они назначались сверху) и прочие руководители департаментов прошли двухдневный тренинг по шести сигмам, где они узнали, что представляет собой этот подход, почему осуществляется его развертывание в муниципальных органах и какова будет их роль.

• Мэр Ричард учредил в городе должность менеджера по повышению качества и назначил на нее Мишель Хилл. Она стала первым «черным поясом» муниципалитета. (По всей вероятности, Мишель — первый муниципальный служащий в стране, которая прошла соответствующую подготовку и стала сертифицированным «черным поясом».)

• Затем подготовка по программе «черного пояса» была проведена во второй группе муниципальных служащих (всего пять человек).

• Роджер Херт согласился стать тренером и наставником новых «черных поясов» и приступить к разработке программы подготовки «зеленых поясов».

Об опыте города Форт-Уэйна в сфере «бережливое производство + шесть сигм» нам рассказали Грэхем Ричард, мэр Форт-Уэйна, Роджер Херт, бывший «мастер черного пояса» в GE (теперь он входит в состав руководящей группы, которая занимается реализацией программы совершенствования в Форт-Уэйне) и Мишель Хилл, первый «черный пояс» муниципалитета.

Форт-Уэйн — город с населением около 220 тыс. человек на северо-востоке Индианы. Подобно многим городам Среднего Запада, его экономика пострадала от синдрома индустриального севера США — устойчивой тенденции сокращения хорошо оплачиваемых рабочих мест на производстве.

Как во многих муниципальных органах, «генеральный директор» здесь — должность выборная; а круг лиц, непосредственно подотчетных мэру, меняется с каждой сменой руководства. Остальные 1800 человек — это сотрудники государственной службы, как правило, выполняющие свои обязанности по многу лет, независимо от того, что делается в руководстве организации.

Поначалу лидеры проектов и групп подбирались исполнительным советом; теперь, когда людей, прошедших должную подготовку, стало больше и каждый отдел приобрел опыт в применении шести сигм, выбор проектов стал делом менеджеров отделов, которые консультируются со своими «зелеными поясами». Потенциальные проекты по-прежнему выявляются на основе критериев, перечисленных ниже:

• что доставляет отделу наибольшие неприятности и какие из поставленных целей не удается достичь? Это помогает исполнительному совету сосредоточиться на барьерах, препятствующих достижению целей, поставленных мэром;

• одинаковы ли услуги, предоставляемые в разных районах города? Каждый отдел располагает стратегиями, которые эффективны в одних зонах, но при этом не работают или не применяются в других;

• претензии потребителей / горожан: вид услуг, к которым претензии предъявляются чаще всего;

• позволит ли проект сэкономить деньги или избежать затрат в будущем?

Каждый потенциальный проект оценивается с учетом его потенциального воздействия на потребителей и горожан и его воздействия на внутреннюю эффективность работы. По возможности совет предпочитает проекты, которые важны для горожан, а не те, которые совершенствуют внутренние операции.

Чтобы укомплектовать штаты для осуществления подобных проектов, в Форт-Уэйне начали обучение муниципальных служащих. Поскольку в их образовании обнаружились весьма обширные пробелы, большая часть усилий в первый год была затрачена на подготовку трех «волн» «черных поясов», причем обучение каждого участника включало успешное выполнение проекта. На второй год в городе начали подготовку «зеленых поясов», чтобы увеличить количество государственных органов, укомплектованных персоналом, способным участвовать в реализации проектов и помогать «черным поясам».

Любопытно, что ни «черные пояса», ни «зеленые пояса» не работают на условиях полной занятости: «черные пояса» занимаются проектами 20 % времени, а «зеленые» — 10–20 %. Отчасти это связано с ограничениями, налагаемыми на муниципальные органы, в отличие от частного сектора. Служебные обязанности каждого сотрудника муниципалитета утверждаются муниципальным советом, а работа в роли «черного пояса» в такие обязанности не входит. «Было бы неплохо иметь хотя бы одного или двух «черных поясов» на условиях полной занятости, которые могли бы работать в любой части города и заниматься межфункциональной координацией, — признает Роджер Херт. — Но даже при неполной занятости таких людей, — восхищенно отмечает он, — город достиг очень и очень многого». Впрочем, модель, которая применяется в городе, имеет свое преимущество: их «черные пояса», как правило, являются владельцами процесса, а значит, сами пользуются плодами своих усовершенствований и лично заинтересованы в поддержании изменений, внесенных в процесс.

Когда слово не расходится с делом

По общему мнению, мэр Ричард — это лидер, слово которого в отношении шести сигм не расходится с делом. Горячий сторонник формирования слаженной команды он применяет DMAIC, выстраивая собственную философию и образ действий. Он умеет гибко подходить к различным стилям обучения и всегда требует у людей четких данных: «Каковы ваши системы показателей и как вы намерены их совершенствовать?» Он регулярно выделяет в своем расписании несколько часов, чтобы лично встретиться с «черными» и «зелеными поясами» и обсудить их проекты.

РЕЗУЛЬТАТЫ

За первые три года реализации программы в Форт-Уэйне подготовлено более 20 «черных поясов» и около 40 «зеленых поясов». С тех пор муниципальная система лишилась одного «черного пояса», который перешел на работу в частный сектор. На это мэр Ричард заметил: «Разве не здорово, когда бизнес ищет сотрудников среди служащих муниципалитета?».

Запущено 60 проектов, которые дали $3 млн прямой экономии (или возможности избежать затрат в перспективе) и позволили осуществить множество усовершенствований с не столь заметным материальным результатом.

• Один из первых проектов в городе был развернут в поддержку поставленной мэром Ричардом цели — сделать город более безопасным. Группа из управления пожарной охраны изучила процесс проверки соблюдения норм пожарной безопасности. Благодаря устранению отклонений (стратегия шести сигм) и узких мест (метод бережливого производства), теперь управление может осуществлять на 23 % больше работ по проверке без расширения штата. Продолжительность времени между проверками, на каждую из которых раньше тратились сотни дней, снизилась в среднем до 34 дней.

• Время реакции на жалобы по поводу выбоин дорожного покрытия на улицах раньше составляло до 80 часов (от момента поступления жалобы до ремонта), при этом только 77 % выбоин ремонтировались в течение 24 часов. После завершения проекта 98 % выбоин ремонтируется в течение 24 часов (а среднее время реакции составляет 10 часов).

• Еще совсем недавно 35 % проектов, касающихся дорожного транспорта, отклонялись от сметной стоимости более чем на 10 %. Это приводило к дефициту наличных средств при возрастании затрат и замораживанию наличных средств, если стоимость по смете была завышена (деньги, выделенные на проекты с завышенными по смете расходами, блокировались на счете, пока затраты на осуществление проекта не оформлялись окончательно). После усовершенствования только 14 % таких проектов выходит за пределы окончательной оценки более чем на 10 %, что позволило уже за первые шесть месяцев после завершения проекта обеспечить приток наличности $150 тыс.

• Проект, развернутый «черными поясами» в управлении паркового хозяйства, был ответом на претензии горожан по поводу качества и частоты обрезания деревьев. Этот проект включал спланированный эксперимент для определения оптимальных методов коммуникации. По последним подсчетам, количество жалоб снизилось на 33 %.

Помимо этого Роджер Херт может назвать еще ряд пока нематериальных результатов, которые вполне могут окупиться в будущем. Ведь поначалу при обсуждении вопроса о потенциальном вкладе управления пожарной охраны в концепцию «безопасного города» на него не мог ответить никто, поскольку вопросы типа «Что вы будете измерять?» никогда не задавались здесь раньше. Сотрудники муниципалитета постепенно привыкали думать о том, чего хотят горожане и потребители, как можно измерить эффективность работы своих подразделений, о мероприятиях по совершенствованию, а также о путях устранения потерь.

Время реакции, или время выполнения заказа, на языке бережливого производства, — важнейший показатель работы муниципальных органов, поскольку проблемы нередко связаны с безопасностью. Для этого необходимо умение определять приоритеты. «Понятно, что, если перед чьим-то домом вышел из строя уличный фонарь, это не такая срочная проблема, как починка сломанного светофора», — говорит мэр Ричард.

Что еще дали мероприятия по совершенствованию? «Не стоит винить во всем одну лишь бюрократию, — говорит мэр Ричард и приводит следующий пример. — Мы поняли, что одна из причин, по которым мы теряли время при выдаче разрешений на строительство, заключается в том, что архитектор или инженер ведут одновременно 30–40 проектов. Поэтому они могли с легкостью сказать менеджеру, что не могут добиться разрешения муниципалитета. И это объяснение всех устраивало: “Все закончилось, даже не начавшись… Боже мой, вечно эти городские службы не желают делать свое дело… Разрешение на сток ливневых вод не получено… А дорожное управление округа даже внимания на нас не обратило…”.

Совершенствование процессов и новая система отслеживания, позволяет осуществлять всю работу в оперативном режиме, время цикла снизилось, и теперь к работе муниципалитета не придерешься».

ВЫВОДЫ

Форт-Уэйн все еще преодолевает крутой подъем кривой обучения, но здесь уже успели сделать ряд выводов.

• Организациям государственного сектора предстоит долгое обучение. Поскольку ранее никто из сотрудников муниципалитета не имел опыта участия в движениях за повышение качества, на становление этого процесса понадобится больше времени, чем в других секторах. За первый год не удалось сделать почти ничего, кроме подготовки «черных поясов» и обмена информацией. Люди знакомились с новым для себя языком, осваивали базовые концепции совершенствования (что значит измерять, что означают данные, каковы источники данных) и т. д. После проведения первых тренингов понимание и осведомленность стали расти гораздо быстрее.

• Следует избавляться от привычных моделей поведения. «Представьте себе процесс получения разрешения, в котором участвуют 14 разных организаций, причем все они находятся под разными юрисдикциями. Люди смотрят на меня и говорят: “Измени это”, — рассказывает мэр Ричард. — Они не понимают того, что понимаю я, поскольку я был членом сената штата и участвую в работе правительственных органов с 1970-х годов. Разобщенность правительственных органов имеет место уже 50–60 лет при отсутствии стимулов к изменению в виде прибылей или итоговых показателей. Уровень ожиданий населения весьма низок: люди считают, что слова “правительство” и “бюрократия” — синонимы».

Роджер Херт вспоминает, что недавно столкнулся со следующей ситуацией. Он как-то сказал одной помощнице руководителя по административным вопросам, что можно приступать к работе по конкретному проекту. Позднее он обнаружил, что, прежде чем начать действовать, эта сотрудница сделала еще четыре телефонных звонка, чтобы получить одобрение еще четырех человек. Можно ли ее винить? За свою жизнь она, по-видимому, привыкла получать выговоры за действия, НЕ получившие одобрения на множестве уровней. Чтобы убедить людей, что жизнь в муниципальных органах в самом деле изменилась, руководство должно быть последовательным и настойчивым.

• Простые инструменты могут дать очень многое. Есть два инструмента, которые действительно окупились и очень понравились служащим Форт-Уэйна:

— карты процессов. Они заставили людей понять, что происходит в ходе их работы на самом деле. Раньше ни у кого не было ни желания, ни инструментов, позволяющих это сделать. Херт обнаружил, что поначалу большинство сотрудников затруднялись составлять даже простые карты, но, когда эти карты были готовы, они узнавали о своих процессах гораздо больше;

— анализ характера и последствий отказов (Failure Modes and Effect Analysis — FMEA). FMEA представляет собой инструмент, который помогает людям предотвращать проблемы, прежде чем они успевают возникнуть. Когда инженеров — проектировщиков города попросили определить «контрольные факторы», которые могут помочь им вести и оценивать муниципальные проекты, они растерялись. Почему? Ведь никто и никогда не просил их начинать с определения технических требований или думать о путях возникновения разнообразных проблем.

• Жизненно важно иметь группу развертывания и план внешнего и внутреннего информирования. Важнейшим моментом для поддержания приверженности и последовательности при внедрении является координация работ на высшем уровне. Несмотря на то что в муниципальных органах ведется активный обмен информацией, касающейся шести сигм, Роберт Херт предупреждает, что пока население не знакомо с этими идеями.

• Самые сильные факторы мотивации — похвала и признание. «В правительстве похвала является самой важной наградой, поскольку использовать для поощрения деньги мы можем далеко не всегда, — говорит мэр Ричард. — Признание имеет первостепенное значение, поскольку большинство людей идут в правительство, чтобы работать на государственной службе, и хотят, чтобы за это им воздавали должное».

Самая важная похвала

Недавно один подрядчик сказал мэру Ричарду: «Я строю офисные здания уже 20 лет, работая на себя и на других, а потом сдаю их в аренду. Примерно пять лет назад я прекратил заниматься строительством в Форт-Уэйне. С тех пор как вы стали мэром, скорость получения разрешений повысилась на 200 %, и теперь получить разрешение на строительство в Форт-Уэйне так же просто, как в любом другом городе, где мне приходилось работать. И теперь я собираюсь снова заняться строительством в Форт-Уэйне».

• Важно, чтобы в проектах участвовали те, кто работает на переднем крае, и представители профсоюза. В Форт-Уэйне старались следить, чтобы в работе над каждым проектом шести сигм обязательно принимали участие рядовые сотрудники — те, кто чаще всего сталкивается с данной проблемой. Если проект может оказаться в каком-то смысле спорным, прежде чем определять его масштабы, в предварительном рассмотрении обязательно участвуют представители профсоюза. Если причин для полемики нет, они, как правило, действуют через руководителя подразделения, который занимается подбором членов команды.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ. НАСКОЛЬКО ЭТО ЖИЗНЕСПОСОБНО?

«Полагаю, что, разрушая некоторые традиции для того, чтобы расставить все по местам, любому политику придется очень трудно, — говорит мэр Ричард. — Одни перемены носят структурный характер: например, слияние разных подразделений муниципалитета с целью упрощения структуры. Другие касаются технологии».

Глава 5. Ценность преодоления сложности

Начало было вполне безобидным. Около четырех лет назад несколько клиентов, использующих услуги Wholesale Lockbox, предоставляемые подразделением Bank One, поинтересовались, можно ли воспользоваться срочной доставкой и получить перевод на счет (размером до $1 млн) на следующий день[19]. Естественно, Bank One ответил: «Никаких проблем. Мы обеспечим оказание данной услуги в течение четырех часов. И не станем требовать никакой оплаты».

Поначалу это было несложно. Операций по срочному внесению депозитов было немного, при этом требовалось обработать не более одного-двух платежных документов на одного клиента. Но скоро такие операции начали расти как грибы после дождя. Теперь этой услугой пользовались многие клиенты Wholesale Lockbox, причем пересылаться могли как единичные депозиты, так и несколько, и комплект платежных документов мог содержать от 1 до 500 чеков, представляющих до 200 счетов. Мало того, подавляющее большинство клиентов желало, чтобы при обработке их чеков Bank One каждый раз следовал особой процедуре в соответствии с их индивидуальными требованиями. Такие процедуры могли включать ввод данных, шифровку данных, отображение содержимого, сшивание скобкой в правом или левом углу или использование скрепок и т. д.

В итоге, по оценкам Bank One, «одна-единственная» срочная услуга превратилась фактически в несколько сотен различных процессов — и понятно, что выполнять обещание об «оказании услуги в течение четырех часов» на практике стало весьма проблематично. Сложность данного предложения и проистекающая отсюда сложность процесса неизбежно должны были привести к тому, что рано или поздно Bank One подведет кого-то из клиентов. Кроме того, в банке понимали, что большинство их конкурентов предоставляют эту услугу за дополнительную плату, но они не могли и думать об этом, поскольку были не в состоянии выполнить свои обязательства на 100 %.

Решение проблемы Bank One носило многоуровневый характер. Отчасти проблема решалась за счет рационализации внутренних процессов с помощью применения базовых принципов бережливого производства. Сотрудники банка могли попытаться снизить время переналадки между различными операциями (как сделали закупщики Lockheed Martin), определить приоритетность работ и т. д. Такие изменения позволили им снизить объем незавершенного производства (число депозитов, ожидающих обработки), что помогло решить проблемы внутренних процессов за счет сокращения потерь, затрат и времени выполнения заказа. Это до некоторой степени сократило число операций, не добавляющих ценность, и уменьшило сложность процесса. Но, когда предложение носит столь широкий характер, снижение потерь, не добавляющих ценность, за счет повышения внутренней гибкости процесса имеет свой предел.

Следовательно, банку следует взяться за другую составляющую: сложность самого предложения товара или услуги. Как было показано в главе 4, такая внешняя сложность (многообразие продуктов и услуг), которая, вторгаясь в процесс, часто увеличивает число объектов в нем (незавершенное производство), а значит, и не добавляющие ценность потери в большей степени, чем внутренние проблемы процесса (например, время переналадки).

Группа Lockbox в Bank One достигла значительных успехов в поисках идеального решения. Совершенствование процессов и четкое понимание пределов обязательств при оказании услуг позволили ей преобразовать данную услугу из порождающей значительные накладные расходы в источник выручки и при этом стабильно оправдывать ожидания клиентов. Теперь данный процесс осуществляется в соответствии с отраслевыми стандартами и совершенствуется ежемесячно. Сложность услуг, оказываемых в рамках системы lockbox по-прежнему достаточно высока, но теперь в банке знают источник этой сложности и ее последствия и могут взимать соответствующие сборы. Рабочая группа развернула инициативу по созданию ячеек / модулей обработки — «платформенному» подходу к снижению сложности, о котором рассказывается далее в этой главе. (Дополнительные сведения об этом вы можете найти также в главе 13.)

Цель данной главы — показать коварный характер незаметно возникающей сложности и вооружить вас знаниями, необходимыми для принятия рациональных стратегических решений, которые позволят организации сохранить свою индивидуальность на рынке и при этом не быть уничтоженной не добавляющими ценность потерями из-за сложности.

Многие из примеров, которые приводятся в этой главе, касаются производственных компаний, поскольку снижение сложности в компаниях сферы услуг пока находится в зачаточном состоянии. Однако данные принципы в равной мере применимы и к компании-производителю, и к сервисной компании. (На самом деле при внимательном чтении вы заметите, что сложность продукта в производственных компаниях, о которых пойдет речь, проистекает из сферы услуг внутри этих компаний — главным образом это отдел маркетинга и разработки.) Каким бы бизнесом вы ни занимались, выигрыш от устранения излишней сложности часто куда больше, чем эффект от бережливого производства и шести сигм, взятых по отдельности.

ВО ЧТО ОБХОДИТСЯ СЛОЖНОСТЬ?

Мой острый интерес к снижению затрат на сложность, и в особенности к их расчету, возник не в ходе обучения, а в результате приобретенного опыта. Когда-то я занимал пост генерального директора International Power Machines (IPM) — я сам создал эту компанию, сделал ее открытым акционерным обществом и впоследствии продал подразделению Rolls-Royce. Данная компания разрабатывала и изготавливала источники бесперебойного питания (UPS), которые защищают особо важные компьютеры и аппаратуру от нарушений энергоснабжения. Наши системы защищали в числе прочих компьютеры Нью-Йоркской биржи (NYSE), Depository Trust, Merrill-Lynch и атомных электростанций.

IPM начала с предложения одного-единственного продукта — источника бесперебойного питания на 5 кВт. Затем, как и большинство компаний на данном рынке, мы стали разрабатывать новые устройства (на 10 кВт, 20 кВт… и, наконец, на 300 кВт), стремясь удовлетворить нужды клиентов. С годами стремление расширить ассортимент привело к тому, что только в диапазоне 1080 кВт мы имели семь разных по механике и электрике проектных решений, а устройства, которые относились к разным диапазонам мощности, практически не имели одинаковых комплектующих. Удовлетворение нужд клиентов, которым требуются устройства с различными характеристиками мощности, — это сложность, добавляющая ценность; наличие семи разных конструкций, не имеющих общих комплектующих, — сложность, не добавляющая ценность (известна также как «прозрачная сложность» — transparent complexity). Многообразие используемых деталей, таких как шины или теплоотводы, не представляло для наших клиентов никакой ценности. Из-за сложности опыт в области разработок или производства изделий одной мощности был неприменим к изделиям с иными характеристиками. Производственные процессы тоже были сложными (и дорогими) и представляли собой сборку неисчислимого количества блоков, которым предстояло превратиться в несметное число разнообразных устройств.

Мы тщетно пытались найти «основные» причины наших высоких затрат, проблем с качеством, чрезмерно длительного времени выполнения заказа, но диаграммы Парето не давали ответа. Компания оказалась на грани банкротства, на производстве возникло множество сложностей с качеством, масса клиентов была недовольна, показатели роста выручки оставляли желать лучшего.

Роль разработки изделия в снижении сложности

UPS на 10–80 кВт давали 15 % валовой прибыли и имели отрицательные показатели возврата на инвестированный капитал. По мере роста компании накладные расходы росли пропорционально объему. Нам приходилось наращивать инвестированный капитал за счет займов.

Уверяю вас, когда человек знает, что через месяц его повесят, его мозг начинает работать с поразительной интенсивностью.

Доктор Сэмюэль Джонсон

В отчаянии я отправился в публичную библиотеку и среди прочего прочел, как Toyota изготавливает множество разнообразных изделий с заданным набором параметров в соответствии с требованиями заказчика на базе небольшого числа стандартизированных сборочных узлов. Приведенные данные о снижении затрат были поразительными. Я прочел и о катастрофе, к которой привела GM попытка снизить затраты за счет производства «похожих» машин. Было ясно, что оптимальный путь — стандартизировать внутренние процессы и при этом удовлетворять разнообразные нужды клиента при низкой себестоимости.

Какие альтернативы были у нас? Было два пути. Мы могли бороться со сложностью непосредственно путем стандартизации, применив инструменты проектирования по критерию метода «бережливое производство + шесть сигм» (DFLSS) при разработке услуг / продуктов (без воздействия на клиента), или же могли попытаться повысить качество процесса, применив инструменты метода «бережливое производство + шесть сигм» с целью повышения гибкости и эффективности, несмотря на внутреннюю сложность, не добавляющую ценность.

Наши внутренние производственные процессы главным образом представляли собой сборку с непродолжительным временем переналадки. Поэтому применение метода «бережливое производство + шесть сигм» к производственным процессам не имело большого потенциала. А основные дефекты качества — пропуски монтажных соединений или ошибки при сборке изделий были связаны с огромным ассортиментом выпускаемых изделий (сложность продукта). Мы поняли, что главное для нас — снижение сложности, как показано на рис. 5.1.

Рис. 5.1. Стандартизация снижает потери, не добавляющие ценности, гораздо сильнее, чем бережливое производство или шесть сигм

Одна из прежних компаний, где работал автор, столкнулась с той же ситуацией, что и Stanford Hospital and Clinics: снижение сложности позволило достичь более значительного снижения затрат и повышения скорости, чем обычные попытки усовершенствовать текущее состояние процессов.

В наших случаях стандартизация, а точнее, стандартизация платформы, означает разработку единого решения механической и электрической части устройств для всех диапазонов мощности. Мы добились того, что 80 % процентов комплектующих, блоков и монтажных схем стали едиными для всех изделий.

Следствием этого были и другие изменения. В результате мы пришли к выводу, что нам надо уйти с рынка систем для ядерных электростанций, так как эти системы всегда изготавливались по специальному заказу и затраты на сложность для них было невозможно выявить средствами бухгалтерского учета. Время выполнения производственного заказа, которое изначально составляло от 6 до 12 недель, сократилось и теперь не превышало 2 недель. Качество продукции резко улучшилось — полученный результат стал для нас неожиданным. Любые меры по совершенствованию, предшествовавшие стандартизации, оказывались неэффективными, поскольку были разбросаны среди множества конструктивных решений. Но после стандартизации мы могли сфокусировать наши усилия, занимаясь единой конструкцией.

Единые монтажные столы позволяют без промедления отправить блоки в лабораторию и осуществить их тестирование, что значительно упрощает процесс и уменьшает объем документации и затраты на обработку. При этом улучшились и показатели надежности, что привело к снижению затрат на гарантийный ремонт. Повышенная надежность стала нашим оружием в борьбе с конкурентами: мы обещали вернуть клиентам деньги, если они будут недовольны работой наших изделий. Пока этим предложением не воспользовался никто.

Помимо этого стандартизация платформы открыла для нас новые рынки. Раньше объем наших продаж за рубеж был ограничен из-за недостаточной надежности энергоснабжения за рубежом, наших проблем с качеством и таможенных пошлин. Однако стандартизированная продукция была так проста в сборке, а документальное сопровождение — столь безупречным, что мы стали экспортировать блоки, имеющие высокую добавленную ценность, предоставляя местным фирмам право собирать их, используя корпуса и трансформаторы местного производства, чтобы снизить пошлины. Когда эти блоки, распространившиеся на половину земного шара, стали превосходно работать, мы были чрезвычайно горды собой. Именно этой цели мы добивались в прошлом, когда ломали головы над тем, как решить проблемы с качеством.

Мне вспоминается отрывок из книги Э. Хемингуэя «По ком звонит колокол»:

«В его глазах, следивших за самолетами, светилась гордость. Теперь он уже различал красные опознавательные знаки на крыльях и следил за быстрым, величественным, рокочущим полетом машин… Это наши самолеты. Они прибыли сюда, запакованные, на пароходах, с Черного моря, через Мраморное море, через Дарданеллы, через Средиземное море, и их бережно выгрузили в Аликанте, собрали со знанием дела, испытали и нашли безупречными…

…Гольц смотрел на самолеты суровыми, гордыми глазами, которые знали, как могло бы быть…»[20]

Так могло быть, так и случилось. Результативность сбыта росла вместе с нашей репутацией, и перед нами открывалось все больше возможностей. Благодаря переработке конструкции все варианты механической части изделий мощностью до 200 кВт были сведены в одну. Это позволило избавиться от потерь, связанных с незавершенным производством, кривыми обучения и сопутствующими потерями, не добавляющими ценности, что позволило увеличить чистую валовую прибыль с 15 до 37 % (табл. 5.1 и рис. 5.2). Показатель ROIC вырос с –6 до +30 %, и в конечном счете компания была продана одному из подразделений Rolls-Royce в 7,2 раза дороже балансовой стоимости. Это обеспечило меня средствами и временем, чтобы посетить Toyota и другие японские фирмы, а впоследствии основать George Group.

Таблица 5.1. Результаты снижения сложности в IPM

Рис. 5.2. Стандартизация увеличивает уровень прибыли

Стандартизация систем питания 10–100 кВт

Число комплектующих деталей снизилось на 67%

Валовая прибыль возросла на 17 процентных пунктов

Верхняя линия графика показывает, как велик был суммарный эффект многообразия вариантов и конструкций для каждого диапазона мощности. После стандартизации комплектующих их общее число сократилось, а валовая прибыль возросла более чем в два раза.

Короче говоря, мы обнаружили, что источником сложности были операции, связанные с оказанием услуг, то есть стратегия маркетинга и разработка продукции, а производство и тестирование были всего лишь невинными жертвами, на долю которых выпадали все обвинения. Концепция снижения сложности представлена графически на рис. 5.3.

Рис. 5.3. Путь снижения сложности

Примечание:

NVA — действия, не добавляющие ценность;

VA — действия, добавляющие ценность.

Процесс до усовершенствования

Процесс после совершенствования по методу «бережливое производство + шесть сигм»

Процесс после снижения сложности

В верхней части рисунка представлен процесс до усовершенствования. В середине показано применение всех традиционных инструментов метода «бережливое производство + шесть сигм» по модели DMAIC: системы «вытягивания», сокращение времени переналадки, контроль процесса, планирование эксперимента и т. д. Заметьте, что количество операций, не добавляющих ценность, снизилось почти на 50 % наряду с сокращением объема незавершенного производства и времени выполнения заказа. Тем не менее, сократив количество разных задач в рамках каждой из операций, можно добиться дальнейшего значительного сокращения операций, не добавляющих ценность, объема незавершенного производства и времени выполнения заказа. Метод расчета общего полезного результата снижения сложности долго был одной из наших целей, и о нем пойдет речь далее в этой главе.

ФАКТОРЫ ПОВЫШЕНИЯ СЛОЖНОСТИ ТОВАРА/УСЛУГИ

В течение последних 80 лет бизнес исходил из установки, что клиенту следует предложить все варианты, которые он пожелает (= высокая сложность предложения), так как этот путь ведет к дифференциации номенклатуры товаров / услуг, а значит, к высоким прибылям. Происхождение этого направления и глубокая убежденность в ценности сложности восходит к росту конкуренции в промышленности в начале XX в., классическим примером которой является крах модели Т.

В 1921 году выпускаемая Ford модель Т захватила более 60 % рынка дешевых автомобилей, и ее успех казался недосягаемым. В книге My Years with General Motors Альфред Слоун вспоминает мрачные времена, когда GM балансировала на грани банкротства:

«Чтобы состязаться с Ford, нужны ресурсы казначейства США».

Но Слоун понимал, что модель Т удовлетворяет первичную потребность рынка в дешевом и практичном транспортном средстве. Доступная лишь в одном цвете и стилистическом исполнении, модель Т отражала чрезвычайную ограниченность массового производства и была антитезисом сложности продукции. Вскоре эти утилитарные потребности стала удовлетворять растущая волна подержанных автомобилей модели Т. Слоун рассуждал, что укрепление экономики в 1920-е годы привело к тому, что многим владельцам модели Т захотелось купить машину получше, пусть по более высокой цене, но зато более мощную, поставляемую в различном цветовом исполнении, обеспечивающую более высокое качество езды и т. д. Чтобы удовлетворить ожидаемый спрос, все силы были брошены на решение проблем качества Chevrolet в ущерб другим разработкам (в частности, созданию двигателя с воздушным охлаждением, который позднее принесет славу Porsche) и на создание предложения, обладающего множеством желаемых характеристик.

Иными словами, отличительной особенностью GM на рынке стало предложение клиенту более широкого выбора. «К 1925 году эта стратегия заработала, — пишет Слоун. — Столь любимые Фордом объемы, на которые делалась ставка, начали падать». И к 1928-му модель Т исчезла с рынка.

Концепция единичного изделия без вариантов вполне закономерно отправилась в мусорный ящик истории, и ему на смену пришла ничем не сдерживаемая дифференциация.

Каков же был результат? Перенесемся на 80 лет вперед. Затраты на продукцию и сложность предложения часто неизвестны даже внутри компании, не говоря уже о доступности этих сведений извне, если только катастрофическое изменение рынка не вынудит к действиям. Именно такое редкое событие случилось в авиатранспортной отрасли. Компания American Airlines в течение трех лет плелась в хвосте рейтингов авиаперевозчиков, будучи не в состоянии удовлетворить потребности и предоставить качественные услуги, в частности такие, как своевременный вылет. Ральф Ричарди, вице-президент планирования операций, заметил: «Мы изучили все задержки по городам, по времени и не обнаружили ни единой причины, которая могла бы вызвать задержку. Выяснить ее оказалось невозможно. В чем же было дело?»

Ответ был не в графике и не в укомплектовании рейсов персоналом. Дело было в сложности, которая представляла проблему скрытого характера. American Airlines пыталась обеспечить оказание разнообразных услуг, подстраивая структуру парка воздушных судов под требования клиентов, и сформировала 30 вариантов для каждого рынка и оптимизации затрат. Компания имела 14 разных типов самолетов, включая несколько «Боингов-757», оснащенных спасательными плотами (для международных рейсов) и несколько таких же самолетов без спасательных плотов; несколько MD80 с 20 местами первого класса и несколько только с 14 такими местами; самолеты Fokker F 100 и т. д.

Сослужила ли эта сложность добрую службу American Airlines и ее клиентам? Судите сами: компании приходилось обучать механиков из отдела технического обслуживания и текущего ремонта работать с 14 типами воздушных судов, что влекло за собой рост затрат вследствие кривых обучения (людям нелегко вспоминать и восстанавливать навыки выполнения задач, которыми приходится заниматься нечасто). Компания была вынуждена хранить запчасти для 14 типов самолетов, что не только увеличивало капиталовложения и накладные расходы при создании запасов, но и гораздо чаще порождало дефицит, который вызывал задержки.

Что случилось с двигателем воздушного охлаждения?

В 1990-е годы компания Porsche оказалась в отчаянном положении. Первым, кто разработал надежный двигатель с воздушным охлаждением — тайну высокой эффективности первых Porsche, — был доктор Фердинанд Порше. GM отвергла эту идею в 1920-е. Однако Porsche, кроме того, создала линию высокоэффективных двигателей водяного охлаждения. Компания имела столько разных моделей, что лобовая атака (с применением инструментов бережливого производства) на таком широком фронте оказала бы весьма незначительное воздействие на оптимизацию затрат. Было принято судьбоносное решение: Porsche отказалась от двигателя с воздушным охлаждением. (Накал эмоций, который привел к такому шагу, был невероятным: представьте, например, что компания Xerox вдруг бросила бы делать копировальные аппараты.) Это непростое решение, которое позволило уменьшить сложность и сфокусировать усилия, направленные на совершенствование, способствовало восстановлению финансового благополучия компании.

Затраты, которые породила стратегия American Airlines, направленная на дифференциацию рынка, и проистекающая из этой стратегии сложность, заставили президента компании Джерарда Арпи заметить: «Затраты на сложность не окупаются за счет денежных сборов. Сложность создает вероятность того, что вы подведете своего клиента».

American Airlines сократила число типов самолетов с 14 до 7, приблизила механиков к самолетам и внесла в свою работу множество иных изменений, которые способствовали налаживанию потока. Всего за 18 месяцев доля вылетов вовремя возросла с одной пятой до одной второй, а число жалоб клиентов сократилось вдвое. Но достаточно ли этого? Компания Southwest Airlines, имея всего один вид самолетов, демонстрирует ценовое превосходство за счет низкой сложности.

Компании должны добиться равновесия двух противодействующих сил: фактора рынка, который стимулирует рост сложности, требуя вводить новые товары / услуги и расширять предложение; и фактора сложности, который требует упрощения предложения и связанной с ним внутренней сложности, что вызвано растущими затратами. Оптимальной точкой является та, что обеспечивает максимум экономической прибыли. Допустив чрезмерное повышение уровня сложности, компания рискует стать неконкурентоспособной в ценовом отношении. Но, неумеренно упрощая предложение, фирма рискует потерять долю рынка при резком изменении спроса (из-за отсутствия дифференциации).

Суммарные выгоды преодоления сложности касаются как выручки, так и затрат: стоимостная оптимизация портфеля ценных бумаг позволяет повысить целенаправленность и эффективность продаж и избавиться от затрат на продукты с низкой экономической прибылью. Внутренняя стандартизация отражается на затратах, повышая производительность труда за счет сокращения кривой обучения и снижения издержек на единицу продукции в таких сферах, как складирование, снабжение и т. д.

Влияние сложности на рост выручки

Но затраты не единственный рычаг. Чрезмерная сложность вашего предложения может представлять собой барьер для роста. Присмотритесь к любой компании с высоким уровнем сложности, и вы заметите, что ее клиенты часто говорят: «С ними трудно иметь дело». Подобное отношение вызывают несколько обстоятельств.

• Сложность служит препятствием для ведения переговоров с клиентом. Если ваша компания предлагает множество разнообразных товаров / услуг, при этом каждое из предложений включает множество вариантов, эта сложность мешает клиенту — ему приходится продираться через дебри громоздких процессов, разбираясь в массе предложений, не добавляющих ценность, и т. д., чтобы отыскать один-два продукта или услуги, которые соответствуют необходимым характеристикам. (Так действует закон Литтла применительно к клиенту: период принятия решения клиентом = решения в стадии незавершенного производства / производительность.) Разумные люди стремятся взвесить каждое решение; таким образом, сложность переносится на процесс отбора, который осуществляет клиент, время принятия решения увеличивается, а следовательно, возрастает период (предшествующий заключению сделки), в течение которого клиент может передумать!

• Неэффективные процессы продаж. Второй аспект воздействия на рост носит внутренний характер. Он сводится к одному: фокусу. Лучше всего это видно на примере торговых агентов, имеющих дело с клиентами. В главе 2 мы рассматривали процесс определения приоритетов при рассмотрении ценовых предложений. Случаи, в которых компания ставилась в невыгодное положение по отношению к конкурентам, получала низкую валовую прибыль или в которых назначение цены было проблематичным, рассматривались в последнюю очередь (см. рис. 2.4), и в результате информация о них вообще не попадала в отдел маркетинга. Это дарвинистский подход к снижению сложности предложения. Подобного итога можно добиться гораздо быстрее за счет анализа сложности потока создания ценности.

Влияние сложности на организационную эффективность

Изложенное выше свидетельствует, что сложность влияет как на входные данные, так и на итоговые показатели работы. Кроме того, она сказывается и на эффективности менеджмента. Фактически чем выше сложность, тем менее сфокусирован менеджмент и тем меньше вероятность того, что менеджеры смогут осознать, а тем более преодолеть сложность. Мы попадаем в порочный круг! Разорвать его может лишь понимание ключевых факторов затрат, порождаемых сложностью, и распределение ресурсов с применением принципов Парето.

Примеры, приведенные в этой главе и в главе 4, показали, как сложность ведет к потерям, не добавляющим ценность. Фактически сложность часто является важнейшим и единственным фактором данной категории потерь. Устраняя «избыточные» предложения, которые не соответствуют стоимости капитала, можно добиться гораздо большей экономии, чем при обычной оптимизации процесса поставки данных предложений. Стандартизация «субкомпонентов» и их разбивка на модули позволяет получить сходные результаты (идет ли речь о заявках на получение ипотечных ссуд, о производстве или консультационных услугах), не оказывая какого либо воздействия на то, что видит клиент. В первом и втором случае снижение сложности может значительно повысить ценовую конкурентоспособность организации.

КАК ПРЕОДОЛЕТЬ СЛОЖНОСТЬ?

Как рассказывалось выше, в период с 1908 по 1921 год массовое производство единственного вида продукции компанией Ford соответствовало «голосу клиента». «Продукт для любого кошелька» Слоуна при отсутствии избыточной сложности и стоимости «суперкласса» (пример — Pierce-Arrow) соответствовал «голосу клиента» в течение 1922–1929 годов, что благоприятно сказывалось на экономической прибыли.

Финансовые услуги представляют собой отрасль, которая формировалась для удовлетворения многообразных нужд и желаний клиентов — от обслуживания индивидуальных сберегательных счетов, которые появились давным-давно, до применения сложных современных финансовых инструментов, доступных сегодня. Ведущими компаниями на рынке финансовых услуг сегодня являются те, кому удалось оптимизировать уровень сложности в соответствии со вкусами клиента. Так, например, один крупный коммерческий и инвестиционный банк, который десятки лет функционировал на внутреннем рынке как универсальный банк, предлагая любые услуги любым клиентам, обнаружил, что за последние десять лет бесчисленные конкуренты успели снять сливки, захватив наиболее прибыльные сегменты рынка и клиентов, и оставили нашему банку самые нерентабельные клиентуру и сегменты рынка и самые высокие накладные расходы.

Однако многие компании так же, как American Airlines, страдают от избытка сложности. В какой-то момент своего прошлого высокотехнологичные компании, подобные 3M, HP и IBM, сделали акцент на дифференциации и сформировали корпоративную культуру, которая поощряла высокую скорость выведения новых продуктов. Годовые отчеты гласили: «30 % нашей выручки дали продукты, которых не было три года назад», — при этом ничего не говорилось о стандартизации или ликвидации неходовых продуктов. Не лучше обстояли дела и в сфере услуг. Сколько различных услуг, предлагаемых вашей телефонной компанией или поставщиком услуг сотовой связи сегодня, были доступны пять лет назад? Насколько расширился ассортимент услуг вашей финансовой компании по сравнению с тем, что было десять лет назад?

И Bank One, и American Airlines пришли к выводу, что данная проблема имеет два аспекта:

• во-первых, дифференциация значительно повысила потери, не добавляющие ценность;

• во-вторых, ни той, ни другой компании не удалось добиться рыночной дифференциации, поскольку они были всецело поглощены борьбой с внутренней сложностью своих услуг. Они никогда не имели особого положения. В лучшем случае им удавалось не отстать от конкурентов.

Сверх того, столкновение с конкурентом, имеющим более низкие показатели сложности, представляет для них огромный риск.

Эти выводы ставят компании в трудное положение. С одной стороны, они не могут игнорировать потребность постоянно выводить на рынок новые товары и услуги, которые обеспечат им конкурентное преимущество. Спору нет, такие продукты необходимы, чтобы отреагировать на «голос клиента» и выйти на приемлемый уровень ROIC. Но если не предпринять соответствующих усилий для снижения сложности предложений, которые не отвечают данным критериям, суммарный эффект от введения новых продуктов и услуг может так и не отразиться на итоговых показателях деятельности компании.

СТРАТЕГИИ СНИЖЕНИЯ СЛОЖНОСТИ

Описанный выше случай с IPM иллюстрирует первый из двух подходов к снижению сложности; ниже приводится краткое описание обоих подходов.

1. Стандартизация. Стандартизировать и разбить на модули внутренние задачи и составляющие предложения, чтобы уменьшить число исходных позиций, из которых компонуется множество различных товаров / услуг, отвечающих «голосу клиента».

2. Оптимизация. Ликвидация предложений, которые дают устойчивые отрицательные показатели экономической прибыли, в особенности если ваше положение неблагоприятно в стратегическом отношении или вы работаете на сужающемся рынке.

СТРАТЕГИЯ № 1. СТАНДАРТИЗАЦИЯ: БЫСТРОЕ РЕАГИРОВАНИЕ НА ТРЕБОВАНИЯ РЫНКА ПРИ НИЗКИХ ЗАТРАТАХ

На затраты, связанные со сложностью вашего продукта / услуги, максимальное влияние оказывают два функциональных подразделения — отделы маркетинга и НИОКР (или любого другого подобного подразделения, занимающегося разработкой товара / услуги). Поскольку значительная часть сложности связана с историей развития предложения, попытки модернизации услуг или товаров обходятся недешево.

Принцип стандартизации иллюстрирует опыт IPM, о котором рассказывалось выше: мы снизили сложность, не добавляющую ценности (прозрачную сложность), объединив проектирование восьми отдельных устройств в рамках единой конструкции. Новая единая конструкция называется платформой. Стандартизация позволяет совершить прорыв в снижении затрат, не сокращая номенклатуры товаров или услуг, которые получает клиент.

Что такое платформа? Любое предложение, будь то продукт или услуга, как правило, включает в себя отдельные составляющие — это могут быть вещественные компоненты продуктов промышленного производства или отдельные подпроцессы при оказании услуг. В сфере оказания услуг речь может идти об общих веб-страницах, обучении, использовании единого программного обеспечения и т. д. Цель состоит в стандартизации этих составляющих и процессов их создания. Затем такие платформы компонентов можно объединить и на их основе производить богатейший ассортимент рыночных предложений при низких затратах. Участникам тренингов этот принцип демонстрируется на наглядном примере: их просят собрать некоторое число конечных продуктов из деталей, изготовленных на заказ, и из стандартных блоков конструктора Lego. Хотя последние имеют ограниченное количество форм и размеров, из них можно составить бесчисленное количество комбинаций.

Первый шаг состоит в сведении к минимуму числа внутренних задач при помощи стандартизации, затем следует снизить до минимума время переналадки между этими задачами (используя метод четырехэтапной ускоренной переналадки, описанный в главе 11), устранить дефекты и т. д.

Математика — вещь хорошая, чего не скажешь о пустых разглагольствованиях

Всем вам приходилось читать пространные рассуждения о вреде сложности и преимуществах узкой специализации в сфере производства товаров / услуг. Однако на самом деле, ограничивая себя узким ассортиментом услуг / продуктов, вы ограничиваете возможности роста выручки. Формула потерь, с которой мы познакомились в главе 4 (и которая повторно приводится ниже), позволяет нам определить более строгие рамки для полемики такого рода.

Если вам не приходилось анализировать формулы, возможно, вы не сразу сумеете сделать выводы из данного равенства. Например, если сложность высока (высокое значение N), то это плохо, если, конечно, вы не снижаете время перестройки между отдельными задачами при помощи:

• стандартизации различных внутренних задач. Представьте, что вы создаете товар или услугу по принципу конструктора Lego и получите настоящий рог изобилия, из которого сыплются конечные предложения, представляющие собой комбинации базовых компонентов;

• сокращения времени переналадки между (теперь менее многочисленными) стандартизированными задачами почти до нуля, как в примере со снабжением. Поскольку теперь вашим сотрудникам нужно держать в памяти значительно меньшее число задач, они становятся более искушенными в работе с оставшимися компонентами Lego.

Обе названные темы подробно обсуждаются в данной главе.

Кроме того, когда время переналадки (S) снижается до нуля, объем незавершенного производства и реальная стоимость сложности тоже падают до нуля. Это полностью применимо к сфере услуг и приближенно верно применительно к производству.

И последнее: процент дефектов (X) входит в знаменатель таким образом, что по мере возрастания X величина (1 — X) уменьшается, и объем незавершенного производства резко возрастает. Я не хочу преуменьшать трудности стандартизации, сокращения времени переналадки и предотвращения дефектов и т. д. Но процесс составления карт сложности потока создания ценности, описанный в главе 4, позволяет превратить бурные дискуссии в рациональный метод размещения инвестиций. Поэтому в отношении сложности мы согласимся с Наполеоном, у которого были сходные причины любить математику.

Во многих случаях всю совокупность задач можно свести к одной задаче, полностью избавившись от переналадки. Общий полезный результат подобной стандартизации иллюстрирует пример из практики Stanford Hospital and Clinics, приведенный в главе 1. Вы, должно быть, помните, что не добавляющие ценность потери в кардиологическом отделении, где проводились операции аортокоронарного шунтирования, были очень велики, поскольку каждый из шести хирургов имел собственный набор инструментов и материалов для каждого типа операции. После совместного обсуждения хирурги смогли договориться, что будут пользоваться двумя типовыми хирургическими наборами, что значительно снизило материальные затраты. (Пользуясь терминологией бережливого производства, можно сказать, что два типа наборов в данном случае представляют собой платформы.)

Разумеется, стандартизировать наборы было значительно проще и результативнее, чем обучать сестер готовить 12 разных наборов. Это показывают расчеты сложности потока создания ценности, представленные на рис. 5.4.

Рис. 5.4. Снижение сложности в Stanford Hospital

Снижение сложности в Stanford оказалось более эффективным, чем совершенствование процессов

В Stanford могли ограничиться повышением качества «процесса подготовки наборов хирургических инструментов», но это не обеспечило бы такой значительной экономии, как уменьшение числа наборов.

График построен на основе данных Stanford Hospital and Clinics. Изначально им приходилось готовить 12 разных наборов инструментов (считая разные лотки для разных операций, которые готовились отдельно для каждого хирурга). В Stanford могли бы избрать иной путь, занявшись совершенствованием процедуры подготовки 12 наборов. Альтернативным путем было снижение сложности: для этого нужно было добиться согласия хирургов пользоваться стандартными наборами. Как видите, снижение сложности позволило снизить затраты гораздо больше, чем отдельно взятое совершенствование процесса [по методу «бережливое производство + шесть сигм»].

У этой истории есть и другая часть, которая осталась за рамками главы 1: поначалу материальным обеспечением Stanford Hospital and Clinics по каждой позиции, включая поставки хирургических инструментов, занимались восемь поставщиков. Под руководством менеджера по снабжению Stanford Hospital and Clinics удалось сократить их число до двух по всем позициям — от дефибрилляторов и электрокардиостимуляторов до шовных материалов. С 2001 по 2002 год данные преобразования позволили им сэкономить более $25 млн.

Решающими факторами экономии были:

• стандартизация наборов инструментов. Теперь они закупают большие объемы (примерно в шесть раз больше) гораздо меньшего перечня составляющих;

• сокращение базы снабжения до двух поставщиков на одну позицию (что позволяет повысить объемы закупок у отдельного поставщика);

• снижение затрат на рабочую силу. После стандартизации персонал больницы занимался подготовкой всего двух типовых наборов, многократно повторяя одни и те же операции, вместо того чтобы постоянно переключаться с одного типа набора на другой и выяснять индивидуальные предпочтения каждого хирурга. Это сократило время обработки одного объекта и сократило задержки, порождаемые кривой обучения.

Предотвращение потерь

Легче предотвратить потери, позаботившись о платформе, чем «лечить» их при помощи стандартизации.

Мы потратили уйму времени, выявляя, классифицируя и устраняя потери, не добавляющие ценность. Цель этого процесса — переход менеджеров и всех сотрудников к предотвращению потерь, не добавляющих ценности, за счет разработки будущих предложений на основе стандартизированных Lego-задач с нулевым временем перестройки при переходе от одной задачи к другой. Однако для осуществления такого перехода мы должны начать с повышения производительности существующего процесса, имеющего высокий потенциал создания ценности. Причина, по которой инвестиции в стандартизацию были столь незначительны, крылась в том, что менеджеры:

1) недооценивали ее экономический эффект (его позволяют увидеть расчеты сложности потока создания ценности);

2) опасались расходов и помех, которые повлечет стандартизация существующей номенклатуры товаров / услуг.

Первый из этих вопросов рассматривался в главе 4: снижение сложности часто позволяет добиться более значительного повышения ROIC, чем применение для совершенствования существующих процессов инструментов бережливого производства или шести сигм. Второй вопрос требует осознания и решения: в самом деле, если вы хотите стандартизировать продукт или услугу, вы должны определить дату перехода на новую систему и заранее согласовать эти изменения с клиентами.

Лучший способ решить вопрос затрат на реконструкцию — избежать ее, то есть сделать стандартизацию (философию платформы) составной частью ваших решений по разработке и маркетингу в ходе проектирования вашего продукта или услуги задолго до того, как данный товар / услуга скажется на деятельности остальных подразделений организации и ожиданиях клиента.

Процесс стандартизации позволяет снизить затраты без потерь, которые может повлечь стратегия оптимизации (то есть потребность в ликвидации части существующих товаров или услуг). Вы должны сознавать, что освоение и переход на платформенную стратегию требует определенных дополнительных затрат и что она не будет работать, если вы намерены производить только один продукт или оказывать только один тип услуг. Но, если вы занимаетесь семейством продуктов, которое содержит более одного товара / услуги, платформенная стратегия быстро станет решающим фактором успеха (рис. 5.5).

Рис. 5.5. Преимущества стандартизации платформы

Преимущество стандартизации платформы

Как и на рис. 5.2, затраты на сложность стремительно повышаются по мере роста многообразия продуктов. Стандартизация составляющих, используемых для поставки данных предложений, — стандартизация платформы — позволяет компании не только сохранить сложность предложения, но и снизить связанные с ним затраты.

Расширяя перечень закупаемых изделий, включенных в договор о поставках, Lockheed Martin стандартизировал задачу размещения заказов на поставку, сведя ее для большинства позиций к методу «укажи и щелкни». Ассортимент изделий не изменился — внутренние клиенты по-прежнему получали то, что хотели, но процесс размещения заказов для большинства изделий стал идентичным. Высокая степень отклонений времени размещения заказов снизилась, что позволило значительно сократить время ожидания, а следовательно, и объем незавершенного производства.

Стандартизация и случайное изобретение микропроцессора

В 1969 году в компанию Intel обратилась японская компания, которая занималась производством калькуляторов, и попросила изготовить дюжину микросхем специального назначения. Ресурсы Intel были ограничены, и компания решила изготовить универсальную микросхему, которая будет выполнять все 12 функций, что дало бы возможность снизить затраты и увеличить объемы производства в 12 раз. Эти разумные усилия, нацеленные на снижение сложности, позволили создать первый в мире микропроцессор семейства 4000. Это пример концепции «платформы», о которой рассказывалось выше, и того, какое благо принес всему миру Его величество случай! На самом деле, как замечает в своей книге «Выживают только параноики» Энди Гроув, Intel была бы уничтожена, если бы не прекратила производство интегральных схем памяти и не переключилась на микропроцессоры. Это решение далось компании нелегко, она мучительно размышляла над ним в течение года, боясь реакции клиентов. Когда же это случилось, клиенты были удивлены, что на это решение понадобилось столько времени!

СТРАТЕГИЯ № 2. ОПТИМИЗАЦИЯ АССОРТИМЕНТА ТОВАРОВ/УСЛУГ

Несмотря на все старания по снижению затрат, ваша организация наверняка производит услуги или товары, которым вряд ли удастся выйти на показатели ROIC, превышающие стоимость капитала (подобные тем, которые производила компания, имеющая пять брендов, представленная на рис. 4.3). Следует устранить такие товары / услуги из вашего портфеля или переоценить их для получения соответствующей отдачи. Такая оптимизация может привести к кратковременной потере в выручке и часто встречает сопротивление, но она бывает весьма эффективна для снижения затрат и обеспечения клиентов продуктом или услугой с более высокой ценностью. Дело в том, что с учетом накладных расходов подобные продукты и услуги разрушают стоимость компании. Необходимо либо снизить затраты, либо ликвидировать эти продукты, чтобы не вызвать враждебности клиента.

Если затраты и ценность известны, можно осуществить стандартизацию сложного предложения, которая устраняет сложность, не добавляющую ценность. Но если продукты и услуги обладают особенностями и функциями, желанными для клиента, то есть непрозрачной сложностью, нужно основательно взвесить все за и против, прежде чем устранять их из своего предложения. Ликвидация продуктов или услуг, которые не добавляют акционерной стоимости, должна осуществляться с учетом отношений с клиентами, стратегии компании, воздействия на внутренние процессы и оптимизации показателей экономической прибыли. Цель состоит в том, чтобы определить желаемое «будущее состояние» величины постоянных расходов и создать поддерживающую стратегию, которая наряду с внедрением метода «бережливое производство + шесть сигм» позволит добиться этой цели.

Стратегия компании может потребовать оптимизации (устранения) ряда товаров / услуг, что позволит сосредоточиться на стандартизации и совершенствовании процессов с целью повышения эффективности оставшихся предложений. Правление одной компании стояло перед выбором: уйти с емкого рынка продукта там, где она отставала от конкурентов, или заняться стандартизацией и совершенствованием процессов. За счет одной лишь стандартизации им удалось значительно повысить свою ценовую конкурентоспособность.

Применение. Роль маркетинга в снижении затрат на сложность

В любой компании, занимается ли она производством или оказанием услуг, маркетинг по праву считает своей задачей повышение выручки. Казалось бы, если вы применяете философию шести сигм как следует и прислушиваетесь к «голосу клиента», ваши дела на рынке будут в полном порядке. Тем не менее любой компании следует рассчитать показатели ROIC с учетом клиента. Если вам не удается вернуть от клиента или сегмента потребительского рынка вложенные инвестиции и вы не способны выработать стратегию, которая позволит это сделать, вам лучше отказаться от соответствующей части рынка. Как отмечалось выше, отказавшись от нескольких предложений, вы сможете сосредоточиться на меньшем числе вариантов и работа в рамках метода «бережливое производство + шесть сигм» будет гораздо более результативной.

Раньше подобная проверка маркетинга или планов разработки продукции не проводилась. На самом деле низкие темпы снижения накладных расходов производства в процессе совершенствования часто вызваны избыточной сложностью, в которой виноват маркетинг.

Так, бывшее подразделение United Technologies Automotive производило комплекты шлангов и фитингов для тормозов и кондиционеров. Доходы подразделения едва покрывали стоимость капитала. Компания производила 168 разных типов комплектов шлангов с соединительной арматурой главным образом для Ford и Chrysler и в менее значительном объеме для Toyota и International Truck. Ford и Chrysler были готовы значительно увеличить объем заказов, если компания снизит время выполнения заказа с 12 до 3 дней. Уровень доходов от продаж Toyota и International Truck был ниже стоимости капитала. Убедительный план, позволяющий сделать так, чтобы эти клиенты также создавали стоимость для компании, отсутствовал, а невыполненные заказы этих клиентов не позволяли проектным и производственным подразделениям компании сфокусировать усилия по совершенствованию, поэтому производство продукции для этих двух весьма требовательных клиентов было решено прекратить.

Хотя в данном примере идет речь о сложности продукта, это не вопрос производства; инициативу по снижению затрат, вызванных сложностью предложения, пришлось проявить менеджменту и маркетингу. Снижение сложности должно быть стратегической, межфункциональной задачей.

Первичное снижение сложности ассортимента продукции позволило сфокусировать усилия в рамках метода «бережливое производство + шесть сигм». Внутренняя сложность продукции для Ford и Chrysler была относительно фиксированной и определялась требованиями к квалификационным испытаниям. Поэтому переработка компонентов с целью стандартизации потребовала длительного и дорогостоящего времени цикла. Применив метод «бережливое производство + шесть сигм» к оптимизированному ассортименту продукции, компания добилась сокращения времени выполнения заказа до трех дней и увеличила объем продаж для компании Ford в два раза, что позволило удвоить выручку. Основные источники потерь, не добавляющих ценность, накладные расходы и затраты на обеспечение качества на производстве снизились на 22 %. Это пример диагностики, которая показала, что совершенствование процесса по методу «бережливое производство + шесть сигм» откроет перед компанией перспективы наращивания ROIC, если она избавится от сложности. Результаты применения метода «бережливое производство + шесть сигм» были достаточно впечатляющими (табл. 5.2)[21]. Часто верным ответом является стандартизация и / или оптимизация с последующим совершенствованием процесса.

Таблица 5.2. Результаты оптимизации

Оптимизация ассортимента продуктовой линейки — устранение ряда нерентабельных продуктов — позволила компании сфокусировать свои усилия по совершенствованию на предложениях с более высокой добавленной стоимостью. Эта компания повысила свою акционерную стоимость, и (приобретенная изначально по балансовой стоимости) 26 месяцев спустя была продана по цене, в 3,6 раза превышающей балансовую стоимость.

Данные одной компании, которая использовала оптимизацию, чтобы снизить число предложений, представлены на рис. 5.6. Для снижения затрат на оставшиеся предложения эта компания в дальнейшем занималась совершенствованием процесса. Иногда никакая стандартизация и никакое совершенствование процесса на свете не могут сделать серию изделий или услуг рентабельными. В представленной здесь ситуации компания поняла, что лучше избавиться от нескольких видов услуг («оптимизация»), а затем сфокусировать усилия по совершенствованию на оставшихся направлениях.

Рис. 5.6. Использование оптимизации для сокращения ассортимента продукции с последующим совершенствованием процесса по методу «бережливое производство + шесть сигм»

Как показывают табл. 5.2 и этот рисунок, оптимальный путь повышения показателей ROIC состоит в сокращении части предложений и последующем совершенствовании оставшихся товаров / услуг при помощи традиционных инструментов метода «бережливое производство + шесть сигм».

РАСЧЕТЫ ЗАТРАТ НА СЛОЖНОСТЬ

Сложность увеличивает затраты на многих уровнях, но прежде всего она сказывается на двух основных факторах — объеме незавершенного производства и снижении производительности. Мы можем оценить эти показатели, используя данные расчетов формулы источников затрат, описанные в главе 4 (где она использовалась для составления карты сложности потока создания ценности). Результаты расчетов показывают:

• избыток незавершенного производства. Фундаментальный принцип бережливого производства гласит, что продолжительное время переналадки порождает значительные объемы незавершенного производства, а незавершенное производство порождает действия, не добавляющие ценность, такие как переработка, потеря клиентов, ожидание и т. д. Как показывает формула, в действительности сложность предложения повышает объем незавершенного производства больше, чем долгое время переналадки. Представьте, что вы предлагаете три семейства продуктов и имеете 1500 изделий в процессе. Если общая величина спроса остается неизменной, а названные три предложения удовлетворяют 80 % спроса и имеется, скажем, еще 13 предложений, которые удовлетворяют оставшиеся 20 % спроса, насколько возрастет объем незавершенного производства? На 300 %! Потери, не добавляющие ценность, — это логарифм от объема незавершенного производства, а коэффициенты пропорциональности определяются в ходе составления карт сложности потока создания ценности. Традиционные методы учета предполагают, что для 13 дополнительных предложений нужно назначить цену, которая позволит окупить рост затрат, иначе они будут иметь низкие показатели ROIC и станут разрушать акционерную стоимость. Альтернативным решением является устранение этих 13 предложений из ассортимента продукции, что может привести к потере выручки и доброжелательного отношения клиентов. Однако, имея представление о затратах на сложность, которые позволяет определить карта сложности потока создания ценности, менеджеры могут теперь осуществлять разумные инвестиции в стандартизацию, снижение времени перестройки и т. д., чтобы сохранить многообразие продукции при низких затратах и позитивных показателях экономической прибыли. Данные формулы показывают, что, если вы сохраните все 16 предложений, но сократите время перестройки на 67 %, вы будете иметь те же затраты, что и при производстве всего трех деталей, изготавливаемых в больших объемах! А если вы снизите количество прочих изделий за счет стандартизации и оно станет меньше 13, затраты станут еще ниже. (Для простоты при этом анализе мы не учитываем дефекты и время простоя, но добавить их совсем не сложно[22].);

• низкая производительность. Чем выше сложность, тем реже повторяется отдельная задача и тем большее количество операций, добавляющих ценность, учитывает кривую обучения (а следовательно, затраты на них повышаются). Помимо низкого суммарного объема навыки выполнения отдельных задач становятся менее уверенными, если увеличивается промежуток времени между повторениями. Оба эти фактора стимулируют рост затрат. Как мы видели, лучшим средством борьбы с низкой производительностью служит стандартизация.

Два названных вида затрат можно рассчитать с помощью формулы фактора затрат, которая дает рациональную основу для инвестирования в снижение сложности. Снижение сложности эффективно снижает затраты, связанные с незавершенным производством и низкой производительностью. График United Technologies, представленный ниже, иллюстрирует логарифмическую связь между незавершенным производством и потерями, не добавляющими ценность (рис. 5.7). Для устранения потерь, не добавляющих ценность, следует свести к минимуму время выполнения заказа (и объем незавершенного производства). (Любопытно, что данный уровень, как правило, значительно ниже того, что требует клиент.)

Рис. 5.7. Влияние незавершенного производства на потери, не добавляющие ценность

Стоимость реализованной продукции (COGS%) в% в зависимости от снижения объема незавершенного производства (WIP) до уровня, приемлемого для роста

% от первоначального значения = [(WIP/COGS)/(WIP°/COGS°)]

Взаимосвязь между объемом незавершенного производства и потерями, не добавляющими ценность, носит логарифмический, а не линейный характер. Иными словами, темпы снижения затрат, не добавляющих ценность, возрастают по мере снижения объема незавершенного производства. Фактически на рисунке представлена обратная ситуация: по мере снижения объема незавершенного производства по сравнению с первоначальным уровнем (значение 100 % с левой стороны графика), снижение затрат, не добавляющих ценность, становится более резким. Затраты начинают падать максимальными темпами, когда объем незавершенного производства сокращается до 30 % от первоначального значения, поскольку многие затраты дискретны и, прежде чем устранить их, нужно избавиться от значительной части незавершенного производства. Снижение этих показателей зависит и от решений менеджмента, и от возможности перевести персонал, занятый операциями, не добавляющими ценность, на работу, добавляющую ценность.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Для большинства компаний скрытые затраты на сложность представляют собой скрытый фонд прибыли и важный новый путь создания стоимости. Затраты на сложность можно сократить сначала при помощи внутренней стандартизации, а потом путем применения к сокращенному количеству задач инструментов метода «бережливое производство + шесть сигм», таких как снижение времени переналадки и предотвращение дефектов. В конечном счете есть предложения, которые не позволяют добиться позитивных показателей экономической прибыли, а значит, не могут способствовать росту акционерной стоимости. Такие товары / услуги следует исключить из вашей линейки, оптимизируя предложение. Иногда же именно оптимизация является стратегией.

Возможности снижения сложности при помощи оптимизации вы можете оценить, если зайдете в магазины Wal-Mart или Sam’s Club. Сравните ассортимент зубной пасты в Sam’s с супермаркетом или аптекой рядом с вашим домом, и вы поймете, что здесь используют оптимизацию как стратегию конкуренции. Sam’s работает с огромными объемами при небольшом количестве разновидностей продуктов. Это позволяет компании обрести власть над поставщиками, значительно снизить затраты на складские помещения и на рабочую силу при складировании и т. д. Поставщики не получают деньги, пока товар не продан, что позволяет Sam’s работать с негативными показателями оборотного капитала, как делал Генри Форд. Значительная часть экономии Sam’s достается покупателю, что помогает компании расширять долю рынка, «сохраняя драгоценный объем, от которого зависит все». Однако, в отличие от Ford, продукты Sam’s удовлетворяют не менее 68 % (= 1 сигма) всего населения. Этой части населения Sam’s действительно есть что предложить: люди приходят в Sam’s, поскольку зачастую эти магазины являются единственным источником недорогих товаров, удовлетворяющих их потребности. Определенно, стратегии Sam’s и Southwest Airlines опираются на снижение сложности.

Снижение сложности за счет внутренней стандартизации, совершенствования в рамках метода «бережливое производство + шесть сигм» и последующей оптимизации может обеспечить огромное конкурентное преимущество. Считайте снижение сложности новым оружием в конкуренции и мощным инструментом повышения акционерной стоимости.

История успеха № 4. Stanford hospital and clinics: на переднем крае революции качества

Применять базовые составляющие бережливого производства и шести сигм в Stanford Hospital and Clinics начали задолго до появления этих терминов. Закономерности, касающиеся процессов и качества, здесь начали использовать в середине 1980-х, когда изменения в выплате компенсаций по системе Medicare и появление программы HMO (Health Maintenance Organization) показали, что отныне поставщикам услуг в области здравоохранения наряду с первоочередной задачей оказания высококачественных медицинских услуг придется решать финансовые проблемы.

Подробности истории Stanford Hospital and Clinics нам рассказала Карен Раго. Она работала в больнице с 1977 по 2002 год, прошла путь от рядовой медсестры до старшей сестры и стала вице-президентом по разработке программ и услуг. Stanford представляет собой частный, некоммерческий учебный медицинский центр и больницу на 650 коек при Stanford University. Этот центр имеет давние традиции внедрения инноваций, включая первую пересадку сердца в Соединенных Штатах и первую успешную пересадку сердца и легких в мире.

Ситуация, которая заставила Stanford обратиться к всеобщему менеджменту на основе качества (TQM), становилась все более сложной. Во-первых, изменения в технологии делали медицину все более капиталоемким предприятием. В то же время источники выручки становились все более скудными. На рынке здравоохранения в Калифорнии конкуренция была особенно острой, а крупные HMO и группы предпринимателей делали все, чтобы снизить затраты. Многие больницы в Калифорнии начали принимать контракты, которые не покрывали собственных издержек, однако в Stanford не торопились следовать их примеру. Довод прагматиков в пользу такого решения был следующим: «Условие выполнения нашей миссии — прибыль».

К концу 1990-х многие специализированные клинические подразделения, в частности кардиологическое, стали замечать, что количество пациентов уменьшается. Этот факт встревожил как врачей, так и администрацию. Как большинство поставщиков услуг в области здравоохранения, организация нуждалась в повышении прибылей, чтобы поддерживать функционирование клиники, возобновлять запасы и возмещать бюджет. Было решено активизировать работу по совершенствованию, изыскивая возможности дальнейшей оптимизации скорости и качества. Вот как это происходило.

БИЗНЕС

Любой бизнес ощущает потребность в снижении затрат, но в здравоохранении эта потребность является особенно острой. В самом деле здесь речь идет о совершенно иной модели предпринимательства, чем те, с которыми знакомят будущих магистров.

Прежде всего организации здравоохранения не могут полностью контролировать свои постоянные издержки. В Калифорнии даже существуют законы, касающиеся уровня укомплектования организаций здравоохранения штатом медсестер. Так, если в палате кардиологического отделения находится 26 пациентов (сюда они переводятся из отделения интенсивной терапии), штат Калифорния предписывает держать для ухода за этими пациентами восемь медсестер. Если больница не выполняет эти требования, ее могут привлечь к судебной ответственности. Поэтому, даже если бы в Stanford изыскали возможность обеспечить высококачественный уход за пациентами при наличии всего шести медсестер, они не смогли бы воспользоваться преимуществом таких преобразований.

Ситуация ухудшается: всем известно, что растущее влияние НМО означает, что организации здравоохранения имеют все меньше возможностей контролировать свои доходы. Они могут назначить за свою услугу любую плату, но согласится ли Medicare или страховая компания заплатить назначенную цену или позволит ли заплатить ее пациенту — это совсем другой вопрос. Вот что рассказывает Карен Раго: «В большинстве контрактов прописана стоимость дня пребывания пациента в больнице. В их рамках не имеет значения, какой уход получают пациенты и что делаем мы, мы просто получаем поденную плату. Если пациенту, который пробудет в больнице совсем недолго, нужно сделать дорогостоящую хирургическую операцию, мы лечим его, несмотря на то что наши затраты могут не возместить».

Чтобы повысить шансы на возмещение затрат на свои услуги и найти дополнительные средства на специальные процедуры и вживляемые устройства (такие, как имплантаты сердечного клапана), Stanford работал с группой, составляющей контракты по управляемому медицинскому обеспечению. Однако рыночные силы, которые определяют, какие именно медицинские услуги будут оплачены, отличны от тех, что действуют в иных условиях бизнеса.

ВЫВОДЫ № 1 И 2: СТАТЬ ХОЗЯИНОМ ПОЛОЖЕНИЯ И ОБЕСПЕЧИТЬ ИНТЕГРАЦИЮ

Необходимость в радикальном сокращении затрат впервые заставила Stanford взяться за повышение качества в середине 1980-х. Эта кратковременная попытка получила название Service Improvement (совершенствование обслуживания) и провалилась самым жалким образом, поскольку ее идеи и методы были совершенно чужды персоналу. Однако Stanford не остановился на первой попытке и стал внедрять всеобщий менеджмент на основе качества (TQM), что имело гораздо больший успех, отчасти благодаря вниманию, которое уделялось работе в командах. Это давало два значительных преимущества, как вспоминает Раго: «Я проработала в клинике достаточно долго, чтобы понять: ничего не получится, пока мы не добьемся единодушия. Работа в группах была одним из способов помочь людям договориться. Другим преимуществом, — продолжает она, — было то, что TQM заставил Stanford вовлечь в совершенствование персонал больницы. Эти люди обладали знаниями, необходимыми для понимания ситуации, и они же участвовали в принятии решений о необходимых изменениях, — говорит Раго, — а значит, шансы на устойчивый характер изменений возрастали».

Но даже мероприятий в рамках TQM оказалось недостаточно, чтобы удовлетворить потребности организации. Тогда руководство Stanford решило разработать собственную уникальную программу, которая была названа Operations Improvement (OI) (совершенствование операций). Ее реализация началась в конце 1980-х годов. Основное изменение заключалось в том, что Operations Improvement заменяла собой процесс составления годового бюджета, то есть поиск возможностей совершенствования увязывался с разработкой годового плана и бюджета. Stanford не просто спустил сверху обязательные для всех показатели или произвольно ликвидировал ряд функций. Вместо этого в организации стали присматриваться к своим процессам, выявлять потери и излишества и применять метод, который сегодня мы бы назвали философией бережливого производства и шести сигм, и инструменты для устранения этих потерь.

При разработке программы учитывались два ключевых вопроса.

• Чтобы достичь успеха, инициативы по повышению качества должны опираться на корпоративную культуру организации. Хотя Operations Improvement заимствовала концепции и инструменты, применяемые TQM и бережливым производством, она представляла собой уникальную разработку клиники.

• Необходимость интеграции «совершенствования» и «коммерческих целей». Даже самые первые усилия Stanford Hospital and Clinics нельзя назвать просто «повышением качества». Здесь всегда ставилась цель снизить операционные затраты и текущие издержки при сохранении или улучшении качества медицинских услуг. Таким образом, совершенствование никогда не было просто дополнением к повседневной работе и не ставило своей целью одно лишь качество — для Stanford это был путь достижения коммерческих целей. Философия совершенствования и соответствующие мероприятия стали частью годового планирования и составления бюджета, а значит, интеграция целей была обеспечена.

ПОДГОТОВКА И РАЗВЕРТЫВАНИЕ

В начале программы основное внимание уделялось работе отдельных подразделений по выявлению потенциала экономии (при этом рассматривались и возможности повышения доходов, но основным направлением всегда были и до сих пор являются снижение затрат и поиск иных резервов повышения эффективности). Однако через несколько лет программа расширилась настолько, что стала включать межфункциональную оценку клинического лечения, а это позволяло получить широкое представление о том, что испытывают пациенты во время пребывания в больнице.

Для формирования таких широких представлений в рамках OI в Stanford начали с того, что подготовили группу инструкторов, набранных из персонала организации. Эти люди должны были обучать других, работая на условиях полной занятости. Таким образом, сотрудников Stanford обучали те, кого они знали. Доверие — весьма важный фактор в среде специалистов, которые составляли большую часть персонала клиники.

Окинув взглядом собственную организацию, Stanford отобрал из своих сотрудников менеджеров, из которых могли бы получиться хорошие лидеры групп во время первой волны тренингов. Первая группа познакомилась с основами TQM (не забывайте о том, что речь идет о конце 1980-х) в ходе трехдневного курса, который включал все: начиная с диаграмм «рыбий скелет» до методов стимулирования творчества. В ходе первой учебной сессии 100 сотрудников и менеджеров готовились стать лидерами групп и координаторами; в конечном счете обучение, касающееся вопросов качества и принципов бережливого производства, прошли около 1500 сотрудников и менеджеров — около 30 % всего кадрового состава.

Каждый год, с тех пор как началась программа OI, подготовленные советники обучают и тренируют от 10 до 16 межфункциональных групп. Официальный период составления бюджета / плана совершенствования начинается в январе, когда эти группы собираются вместе. До этого момента менеджеры подразделений просят своих подчиненных предлагать идеи по совершенствованию. Затем методом мозгового штурма проводятся два первых совещания по OI, в ходе которых происходят обмен идеями, предложенными сотрудниками, и генерация новых идей, затем лидеры межфункциональных групп встречаются с генеральным директором, финансовым директором и директором по операциям, чтобы доложить о своих идеях и проектах. После этого группа высшего руководства дополняет планы и задачи больницы, завершая эту работу к началу финансового года в сентябре.

С самого начала такие группы сознавали, что программа OI означает поиск путей сокращения затрат, но был и иной стимул, который побуждал их заниматься этой работой. Если им удается выявить идеи совершенствования, которые в течение трех лет или быстрее обеспечат возврат инвестиций, они получают капитал и операционные средства сверх обычного бюджета капиталовложений. Это стимулировало инициативы OI, люди понимали, что они приобретут, а не потеряют. «Например, — говорит Раго, — иногда у подразделений появлялась возможность взять еще одну медсестру на условиях полной занятости, поскольку сэкономленные средства позволяли добавить эту должность».

Как упоминалось выше, поначалу такие межфункциональные группы существовали только с января по апрель и занимались подготовкой идей и планов на будущий финансовый год. Позднее они нередко сохранялись на протяжении года как механизм наблюдения за эффективностью работы и выявления новых возможностей. Эти группы продолжали проводить ежемесячные совещания, где обменивались данными (количество пациентов, затраты на одного пациента, возмещение расходов и т. д.) и обсуждали все вопросы, которые требовали внимания.

РЕЗУЛЬТАТЫ

Стратегия Operations Improvement, взятая на вооружение в Stanford, применяется с конца 1980-х годов, поэтому получить полное представление о масштабе достигнутого довольно сложно. Большинство менеджеров могут показать документацию по десяткам проектов, которые иллюстрируют принципы метода «бережливое производство + шесть сигм», начиная с устранения врачебных ошибок (сокращение дефектов) до пересмотра процедур с целью устранения работы, не добавляющей ценность. Ниже приводится несколько показателей, касающихся направлений, с которыми Карен Раго знакома лучше всего, — кардиологии и кардиохирургии.

Количество часов в отделении интенсивной терапии на одного пациента: снизилось с 29,6 часов в 1980-е годы до 20,5 в 1995-м и до 19 часов к 2001 году.

Стоимость сэкономленных материалов: $25 млн в год (денежные потоки рассчитывались на основе показателей снижения расхода материалов на одно приведенное койко-место).

Снижение затрат на кардиохирургию: ежегодная экономия составляет от $1,1 до $2,6 млн.

Снижение затрат на кардиологию: $4,4 млн.

Экономия при проведении операций аортокоронарного шунтирования: $2400 и более на одного пациента.

Это позволяло сэкономить и на самоклеящейся бумаге для заметок

Карен Раго вспоминает, что раньше было обычным делом видеть медсестер с рядами листочков самоклеящейся бумаги, прилепленных к планке с их именем. Сестры записывали на эти листочки материалы, которые следует включить в счет тому или иному пациенту. Переход на компьютерную систему заказа материалов, действующую по принципу «точно вовремя», позволил не только снизить бюджетные расходы на $60 тыс. в год, которые уходили на неучтенные материалы и принадлежности (система самоклеящихся листочков была не слишком надежной), но и сократить инвестиции в товарно-материальные запасы более чем на $250 тыс. Кроме того, это позволило повысить чистый доход, поскольку данная система в режиме реального времени взаимодействовала с системой выставления больничных счетов, а значит, выставление счетов пациентам стало более точным и полным. Самоклеящиеся листочки остались в прошлом.

За счет чего удалось добиться таких результатов? В предыдущих главах рассказывалось о проектах, нацеленных на снижение сложности. Вот еще один пример изменений, которые оказывают весьма существенное влияние на затраты: до недавнего времени все запасы в Stanford хранились в огромном складском помещении в подвале, что требовало огромных капиталовложений. Когда сестрам требовались материалы, они звонили на склад и объясняли, что им нужно, при этом работники склада далеко не всегда владели медицинской терминологией. Во время ночной смены сестрам нередко приходилось спускаться в подвал самим, чтобы найти то, что нужно.

Тогда Ник Гейч, вице-президент по материально-техническому снабжению и обслуживанию клиентов, внедрил новый процесс, в основе которого лежали принципы бережливого производства: сведение к минимуму незавершенного производства и предупреждение возникновения ошибок за счет исключения возможных оплошностей оператора. Новая процедура опиралась на компьютеризированную систему, которая позволяла пополнять запасы в «центрах обслуживания» — небольших складах, распределенных по всей территории больницы почти по системе «точно вовремя». В каждом «центре обслуживания» хранился трехдневный запас материалов для трех-пяти специализированных подразделений больницы. Сестра или представитель вспомогательного персонала вводили заявки в компьютер, и необходимые материалы поступали в почтовый ящик подразделения через пять минут после заказа. Кроме того, компьютерные системы обеспечивали непосредственную связь с поставщиком (поставщиками), и запасы материалов пополнялись по мере их использования в тот же день.

Теперь сестры (которые получают $30–40 в час) могут уделять больше времени оказанию помощи пациентам, а не бегать по больнице в поисках материалов. С системой поставки материалов работает главным образом специально обученный вспомогательный персонал. Огромный склад в подвале, источник огромных непроизводительных затрат, заменили на небольшие склады, которые в итоге требуют гораздо меньших капиталовложений.

ВЫВОДЫ

На протяжении почти 25 лет, которые Карен Раго провела в Stanford, она получила четыре урока.

1. Переход к межфункциональным группам

Переломное значение, по словам Раго, имел переход к межфункциональным группам, поскольку в конечном счете это позволило сконцентрировать внимание на линиях оказания услуг в целом (эквивалент «потоков создания ценности» на языке бережливого производства). «Когда мы создали такие группы по линиям оказания услуг, мы могли отследить процесс оказания медицинской помощи пациенту от начала и до конца, рассматривая его не только с точки зрения бюджета отдельных подразделений, — говорит она. — В сущности, изменился сам процесс оказания медицинской помощи». Группа кардиологической помощи, которую она возглавляла, включала:

• председателя группы хирургов как соруководителя (то, что в Stanford называлось врач-«чемпион»);

• старших сестер отделений, которые занимались кардиохирургическими пациентами;

• менеджера операционных, он ведал операционными, в которых работали кардиохирурги;

• медицинскую сестру-специалиста, представляющую отделения, которые занимались кардиологическими пациентами;

• фармацевта, ЛОР-врача и физиотерапевта, которые работают с такими пациентами;

• социальных работников, управляющих делами.

Таким образом, группа включала представителей всех подразделений, непосредственно взаимодействующих с пациентами, проходящими через поток создания ценности. Это позволило Stanford разрушить барьеры и работать на общие цели, ориентированные на клиента.

В самом начале было установлено одно правило — порождение системного мышления, являющегося интегральной частью шести сигм: никакая группа не может осуществлять преобразования, касающиеся другого подразделения без согласия данного подразделения. Это было далеко не так сложно, как может показаться на первый взгляд, — не забывайте, в Stanford работали межфункциональные группы, а значит, представитель соответствующего подразделения, скорее всего, тоже принимал участие в работе группы.

Раго вспоминает проект, в задачу которого входила доставка кресел-каталок туда, где они используются (что оказалось весьма непростой логистической задачей для многих больниц). Когда группа собралась для обсуждения этого вопроса в первый раз, изменить процесс не удалось. Результаты появились лишь во второй раз, когда этой проблемой занялась межфункциональная группа. «Теперь директору по уходу за больными не надо было за глаза обвинять менеджмент службы снабжения, поскольку представители этого подразделения сидели перед ним за тем же столом. В результате в службе снабжения поняли, что их отдел мешает работе других, и всерьез задумались, как исправить положение, — говорит Раго. — Дополнительным результатом такого сотрудничества, — отмечает она, — стало прекращение беспрерывного потока жалоб на эту проблему».

2. Повышение доступности данных и интенсивности их использования

В ходе первоначальных работ по внедрению получить необходимые данные было непросто. Дело доходило до того, что приходилось специально приглашать людей со стороны, чтобы, работая с историями болезней, вручную подсчитывать количество проведенных лабораторных исследований определенного вида. Такие данные весьма важны, поскольку позволяют решить, какие процедуры можно изменить, чтобы, не нанося ущерба пациенту, сократить срок его пребывания в больнице. Вскоре после того, как программа Operations Improvement начала действовать, клиника вложила деньги в систему учета издержек, которая значительно упростила сбор данных такого рода. Раго также помогла сформировать группу штатных сотрудников в рамках структуры по оказанию услуг, которые были готовы оперативно прийти на помощь группам OI.

Ключевым моментом было то, что совместное руководство такими группами осуществляли одновременно менеджер и врач. Это был единственный способ завоевать доверие остальных врачей и сестер.

Карен Раго

На фундаментальном уровне получение достоверных данных помогает повысить качество принятия решений любой команды. Доступность данных чрезвычайно важна еще и из-за особенностей контингента, с которым имела дело Раго. «Врачи хотят видеть данные, — говорит она. — Иным способом их не убедить». Кроме того, самые острые проблемы при внедрении возникали, когда неврачебный персонал клиники выявлял возможности изменений лечебной практики врачей. «Заставить врача внести изменения в свою лечебную практику очень сложно, и любые рекомендации должны сопровождаться неопровержимыми аргументами и данными», — говорит Раго.

Наконец, важно располагать данными, собранными «после», которые позволят людям увидеть, чего они достигли, и послужат моральным стимулом для дальнейшего совершенствования.

3. Адаптация процесса к потребностям персонала и стилям работы

Возглавляя группу кардиологической помощи, Раго работала как с врачами-кардиологами, так и с кардиохирургами. Она быстро заметила, что стиль работы этих двух групп резко отличается, и старалась быть гибкой, применяя разные методы: кардиологи, которые проводили много времени в клинике, любили думать, принимая во внимание процесс и команду. Они с удовольствием посещали еженедельные совещания и обсуждали свои идеи. Кардиохирурги были гораздо более независимыми и ориентированными на результат. Поначалу они не были расположены к сотрудничеству с другими хирургами и стремились быстро принять решение и двигаться дальше. Учитывая эти стили поведения и соответственно подбирая свой подход к персоналу, Раго удавалось добиться большего.

4. Сопоставительный анализ

Любое предприятие задается вопросами: на что ориентироваться, определяя целевые показатели? Какие темпы считать быстрыми? Какой уровень качества достижим? Выявлять приоритетные направления совершенствования и ставить реалистичные цели Stanford Hospital and Clinics помогло его членство в University Health Systems Consortium (UHSC), организации, которая занималась сопоставительным анализом работы клиник. Каждая из организаций-членов должна была представить 30 историй болезни по ряду направлений специализации (например, смещение тазобедренного сустава или аортокоронарное шунтирование). UHSC проводил оценку всех случаев и давал сравнительную оценку организаций-членов. Кроме того, по каждой специализации выявлялись организации с лучшим уровнем лечебной практики, которые делились своими наработками с другими членами консорциума. По мнению Раго, это помогло Stanford понять, в чем они были лучшими, а где могли поучиться у других.

СОЗДАНИЕ МАТРИЧНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

К концу 1990-х годов Stanford Hospital and Clinics окончательно превратился в матричную организацию. Вот как описывает это Карен Раго: «Главным изменением стало то, что я и мои сторонники перестали быть менеджерами изолированных отделов и начали сотрудничать со своими коллегами. Я не привыкла к тому, что могу решить уйму проблем вместе с другими менеджерами. Если у меня возникала проблема с лабораторией и такая же проблема была у 10 других подразделений, мы имели 11 проблем с лабораторией. Так было, пока мы не стали работать вместе, преодолевая выявленные барьеры, и не начали исправлять более крупные недостатки в системе в целом».

Раго высоко оценивает руководство клиники, особенно предыдущего генерального директора Малинду Митчелл, которая сразу приняла эти перемены и сохраняла приверженность им долгие годы. «Такой образ действий должен был войти у нас в привычку, не превращаясь в дополнительную нагрузку, — отмечает Раго. — Даже если поначалу это означало дополнительные совещания, в конечном счете программа OI начала менять наш образ мышления и подход к работе. Именно тогда мы смогли увидеть крупные достижения».