Книга: Бережливое производство

Часть III. Совершенствование услуг

Часть III. Совершенствование услуг

«Не путайте действия с результатами. Команды могут показывать вам свои блестящие находки, знать назубок все инструменты, описанные в книге, но если они не могут предъявить вам итоговые результаты, то чего они добились? Вам следует обязательно уделять первоочередное внимание целям бизнеса».

Майлс Бурке, «мастер черного пояса», Lockheed Martin

Глава 10. Особенности процессов в сфере услуг

Представьте, что вы обратились к десятку сотрудников вашей организации, которые выполняют однотипную работу, с просьбой подробно, шаг за шагом, описать то, что они делают. Какова вероятность получить от всех десятерых одинаковое описание? Скорее всего, все десять опишут свою работу по-разному.

Возникает вопрос: как совершенствовать процесс, который в действительности представляет собой десять разных процессов? Как можно совершенствовать то, чего на самом деле не существует? По всей вероятности, определенная комбинация десятка разных процедур может образовать лучший процесс, который будет стабильно приносить более высокие результаты и при меньших объемах переработки и потерь.

Отсутствие стандартного, документально зафиксированного процесса, которому обучены все, — лишь одна из причин, по которым совершенствование процессов оказания услуг может быть таким сложным. Преодоление этого упущения — важнейший момент в совершенствовании оказания услуг, поскольку это позволяет снизить отклонения и потери и открывает перспективу достижения значительных результатов с помощью метода «бережливое производство + шесть сигм». В этой главе рассказывается о случаях, когда у людей нет однозначного понимания процесса, когда возникают иные препятствия, с которыми можете столкнуться и вы сами, занимаясь совершенствованием процессов оказания услуг и разыскивая способы преодоления или обхода типичных проблем.

КЛЮЧЕВЫЕ ОСОБЕННОСТИ

Характер работы по оказанию услуг таков, что определить, что и как следует изменить, бывает очень непросто. В главе 2 уже отмечался тот факт, что процессы оказания услуг гораздо менее наглядны, чем производственные процессы. Вы не можете просто стоять в офисе и наблюдать за производством материалов так же, как в заводском цеху. Поэтому одной из непростых задач служит широкое использование инструментов, которые позволяют сделать невидимую работу видимой. Разместите на рабочих местах карты и схемы процесса. Кроме того, вам придется заняться следующим:

«Даже сегодня в очень многих банках на вопрос: “Где документация по вашему процессу?” — вам могут ответить: “Поговорите с Джорджем, он работает здесь дольше всех”. До сих пор дело обстоит именно так. Документирование операций отсутствует».

Брайен Кэри, DeLeeuw Associates (бывший вице-президент Bank of America)

1) отслеживание потока. При производственных операциях используются особые средства отслеживания, позволяющие следить за графиком работ и потоком материалов в процессе. Поэтому даже если карта процесса, составленная по методу «бережливое производство + шесть сигм», отсутствует, информация о потоке процесса все равно имеется. В процессах оказания услуг не принято использовать средства слежения, а значит, узнать, в каком состоянии находится какая-либо часть работы в любой интересующий нас момент времени, невозможно. Вывод: поощряйте сотрудников разрабатывать методы, которые позволяют определить статус отдельной работы в процессе;

2) традиционная обособленность сотрудников. Те, кто работает в сфере оказания услуг, привыкли получать инструкции или общие указания, касающиеся характера работы, однако при определении структуры своих повседневных обязанностей они, как правило, предоставлены сами себе. Такой индивидуализм привел к тому, что попытки четко определить процессы в сфере оказания услуг встречают сопротивление. Люди боятся потерять свободу и возможность творческого подхода к работе, которые позволяют им оставлять способ выполнения своих обязанностей на свое усмотрение. На самом деле стандартизированные процессы обычно дают им больше свободы и возможностей для творчества, но об этом пойдет речь ниже. Вывод: единственный способ заставить людей (относительно) безболезненно принять изменения процесса — привлечь их к решению вопросов о том, что следует изменить и как это сделать;

3) отсутствие содержательных данных / отсутствие решений, опирающихся на данные. Знаете ли вы, сколько работы находится в данный момент в очереди? Известно ли вам, сколько времени требуется в среднем для обработки определенных единиц работы, будь то телефонные звонки, заявки, отчеты, счета, заказы или что-то иное? Можете ли вы это выяснить? Может ли кто-нибудь в вашем офисе ответить на вопросы о количестве, качестве и скорости своей работы? По всей вероятности, нет. Вывод: командам, которые будут заниматься усовершенствованием, предстоит потратить немало времени на работу, связанную со сбором данных. В сфере нематериальных операций есть лишь один универсальный показатель качества — время, которое требуется на выполнение работы или задачи, но почти все остальное тоже требует оценки. И даже если ваша организация располагает данными, скорее всего, это необработанные цифры, собранные в невразумительные базы данных или файлы. Роджер Херт из Форт-Уэйна, например, заметил, что у них было множество данных, однако нередко программное обеспечение не позволяло получить доступ к тому, что необходимо;

4) людьми нельзя управлять так же, как машинами. Процессы оказания услуг значительно больше зависят от взаимодействия сотрудников (как внутреннего, так и от их работы с клиентами), чем производственные процессы. В определенном смысле куда проще «сократить время перестройки единицы оборудования», чем «сократить время подготовки торгового агента к коммерческому визиту». Люди — ваше главное достояние, но они же — основной фактор отклонений, они могут сопротивляться изменениям, которые им навязывают. Вывод: на всех этапах совершенствования первоочередное внимание следует уделять людям. Чтобы сделать это, нужно объединить сотрудников, работающих на определенном участке, в команду. Их следует обучить, чтобы они понимали, почему данные, которые они собирают, так важны. Специалисты, выполняющие работу, разбираются в ее тонкостях лучше, чем «черный пояс», поэтому вы должны привлекать таких людей к сбору данных, стимулировать разработку идей по усовершенствованию, знакомить сотрудников с планами совершенствования до начала реализации и как можно шире распространять информацию о результатах.

Потребность в данных, касающихся оказания услуг

Одна энергетическая компания в условиях отсутствия государственного регулирования страдала от высокого оттока клиентов: она теряла имеющихся клиентов почти так же быстро, как находила новых. Это весьма негативно отражалось на издержках обращения и эффективности. Было сделано предположение, что общая текучесть вызвана главным образом высокой текучестью новых клиентов, которые только что приобрели дома у строительной компании и не знали, какие поставщики энергии существуют и каковы на деле преимущества, предлагаемые им данной компанией. Судя по всему, эти новые клиенты, сами того не подозревая, становились мишенью для конкурирующих поставщиков электроэнергии. Компания стала еженедельно рассылать тысячам новых клиентов «приветственный пакет» с описанием своих услуг. Затраты на один такой пакет составляли 8 долларов. Впоследствии команда, занимающаяся программой «бережливое производство + шесть сигм», проанализировала данные по текучести и обнаружила, что компанию оставляли не новые клиенты — на их долю приходилось всего лишь около 4 % общего оттока клиентов. В основном в оттоке были виноваты давние клиенты, которые решили сменить поставщика услуг. Тогда борьба с оттоком клиентов приняла иное направление. Как большинство проектов совершенствования, которые осуществляются без учета данных, результаты мероприятия по распространению «приветственного пакета» практически не отразились на итоговых показателях работы компании.

Названные проблемы могут привести вас в уныние. Однако на самом деле их решение делает совершенствование процессов оказания услуг благодарным занятием — оно позволяет людям реализовать свой творческий потенциал и относительно быстро добиться позитивных результатов (во всяком случае, при реализации первых проектов). Первопроходцы, о которых рассказывается в этой книге, видели, что каждая из перечисленных проблем открывает огромные возможности, позволяющие обойти конкурентов. Только представьте, что будет, если ваши сотрудники, занимающиеся сбытом, станут контактировать с клиентами вдвое чаще, чем сейчас? Если вам удастся уменьшить количество жалоб потребителей на 80 %? Если вы будете обслуживать своих клиентов в два раза быстрее? Подумайте, что почувствуют сотрудники вашей организации, если на наем нового торгового агента у них будет уходить 30 минут вместо 21 дня, как произошло в одной компании. На всех известных нам предприятиях сферы услуг перспективы и отдача от применения метода «бережливое производство + шесть сигм» огромны.

Самая приятная новость состоит в том, что пути решения этих проблем уже найдены, ими можете воспользоваться и вы. В этой главе и в главе 11 рассказывается о подходах к совершенствованию процессов оказания услуг; в главе 12 и главе 13 приводятся конкретные примеры из практики организаций, которые применяют изложенные здесь принципы.

Не забывайте о клиенте и сложности…

В данной книге уже рассматривались два весьма важных момента, связанных с процессами оказания услуг: 1) с клиентами нельзя обращаться как с материальными запасами, и 2) сложность процесса оказания услуг порождает огромные затраты. Груда бумаг на столе и скопление электронных писем в компьютере могут подождать, пока у вас найдется время заняться ими. Однако клиенты, которые ожидают оказания услуги, представляют собой совершенно иной вид «запасов». Их невозможно сложить в штабеля и заставить ждать, пока вы освободитесь. А значит, вам следует подойти к делу творчески и изыскивать возможности продолжать удовлетворять их нужды, одновременно занимаясь совершенствованием процесса. Что касается сложности, то следует уделять как можно больше внимания стандартизации составляющих, подпроцессов и т. д. (этот вопрос подробно рассматривался в главе 5). Это поможет снизить сложность процесса и услуг и обеспечит более сильные позиции, которые позволят вам неизменно радовать клиента своевременными и недорогими услугами.

САМАЯ СЛОЖНАЯ ПРОБЛЕМА В СФЕРЕ УСЛУГ: НАУЧИТЬСЯ РАСПОЗНАВАТЬ ПОТЕРИ

Представьте себя листочком самоклеящейся бумаги, прилепленным к пакету для срочной доставки, что поступил в отдел Wholesale Lockbox в Bank One (отдел по обработке поступающих денежных переводов). После прохождения всех стадий процесса, поднимаясь вверх и вниз на лифтах и путешествуя взад-вперед между отделами, вы преодолеете путь в полторы мили!

Вы не верите в эту цифру? Персонал Lockbox тоже сначала не поверил. Но, отследив материальный поток, соответствующий потоку создания ценности, все были обескуражены: «Похоже, он действительно проходит это расстояние!».

Однако еще более поразительными были возможности сократить это расстояние. Команда Bank One предложила такую планировку рабочей зоны, при которой для выполнения процесса требовалось сделать всего 386 шагов (расстояние, на которое перемещался объект, сократилось на 80 %).

Пожалуй, одна из самых сложных проблем на стадии «Анализ» — а на самом деле и во всем процессе DMAIC — выработка навыка распознавания потерь при оказании услуг. К сожалению, большинство функциональных подразделений, занимающихся оказанием услуг, находятся в той же ситуации, что и Bank One: долгие и порой бессмысленные перемещения объектов по коридорам воспринимаются как неотъемлемая часть привычного метода выполнения работы. Одна из составляющих бережливого производства — это «7 видов потерь». Ниже мы расскажем о том, что представляет собой эта разновидность применительно к сфере услуг.

1. Транспортировка (излишнее перемещение материалов, продуктов или информации). Это одна из проблем, которая была настоящим бедствием для первоначального процесса в подразделении Lockbox в Bank One. Избыточная транспортировка представляет собой проблему, поскольку любое перемещение с одной операции на другую занимает время (именно его стремятся свести к минимуму те, кто исповедует философию бережливого производства) и создает очереди на принимающей стороне. Во многих процессах оказания услуг документы движутся по кругу, возвращаясь на каждую из операций по несколько раз, и каждый раз простаивают в очереди. Транспортировка в процессах оказания услуг почти всегда проявляется в постоянном перемещении людей, которые ходят (или бегают) по коридорам, собирая или разнося материалы либо занимаясь физическим или виртуальным поиском информации («Кто знает эти цифры? Марси? Ладно, спрошу у Марси… Марси сказала, они есть у Гектора…»). Комплекс мер по устранению избыточной транспортировки начинается с устранения движения объекта по кругу (сократив число передач из рук в руки вдвое, вы, как правило, вдвое сокращаете время ожидания) и заканчивается возможностью перепланировки рабочего пространства в соответствии с потоком процесса.

2. Запасы (любое незавершенное производство, объем которого превышает необходимый клиенту уровень). Любой избыток незавершенного производства ведет к тому, что на последующих этапах потока создания ценности растет объем не добавляющих ценности затрат за счет ожидания и продолжительного времени выполнения заказа (по закону Литтла), что ведет к неспособности выполнить ожидания клиента. Помимо прочих проблем, связанных с избытком незавершенного производства, оно также повышает вероятность нарушения заданной последовательности выполнения работ на последующих этапах потока создания ценности. Это увеличивает время в очереди и количество движений или вызывает необходимость в ускорении, чтобы уложиться в назначенный срок. В сфере оказания услуг вам следует обращать внимание на груды бланков (например, в ящике для входящей корреспонденции), списки нерешенных вопросов во «входящих» электронных письмах, абонентов, которые «висят» на линии, людей, стоящих в очереди, и т. п. Все это говорит об избытке незавершенного производства, которое часто возникает в результате перепроизводства (см. п. 7).

3. Излишняя обработка (попытка добавить продукту / услуге больше ценности, чем готов оплачивать клиент). Лишняя обработка представляет собой выполнение большего объема работы, чем тот, что требуется, чтобы удовлетворить или порадовать ваших клиентов. Лишняя обработка имеет два аспекта: 1) вы не знаете, что хочет ваш клиент, и поэтому добавляете больше ценности, чем он готов оплатить (например, упаковка каждого предмета одежды в нарядную оберточную бумагу в дорогом модном магазине может рассматриваться как операция, добавляющая ценность, однако для большинства магазинов, занимающихся розничной торговлей, это ненужная задержка); 2) вы допускаете проникновение в процесс работы, не добавляющей ценности. Исследуйте любой процесс в вашей организации, который включает согласования или многократную передачу объекта из рук в руки. Оцените критически каждое из таких согласований и передач из рук в руки. Добавляет ли каждая из этих операций ценность с точки зрения клиента? Будет ли он недоволен, если процесс будет предусматривать только одну подпись и одну передачу из рук в руки, что позволит быстрее получить конечный результат? Если это так, вы занимаетесь излишней обработкой!

4. Ожидание (любые задержки между окончанием одного этапа / операции и началом следующего этапа / операции). Поскольку значительный объем работы в процессах оказания услуг нельзя увидеть невооруженным глазом, для обнаружения задержек очень важны методы описания процессов (в первую очередь, составление карт сложности потока создания ценности). Такие карты позволяют увидеть, где скапливается работа, стоящая в очереди. Рис. 10.1 иллюстрирует время ожидания и данные по затратам времени в ходе процесса, которые раньше были невидимыми.

Рис. 10.1. Образец карты процесса

Процесс обработки медицинских карт

Команда применила удобный инструмент бережливого производства, просуммировала время, которое затрачивается на каждый этап процесса, и выделила время ожидания на основной карте потока.

5. Движения (лишние движения, которые делают люди). «Транспортировкой» называется перемещение работы; «движениями» — действия людей. Выявление того и другого в сфере оказания услуг гораздо сложнее, чем на производстве. Движение может проявляться в том, что люди постоянно переключаются с одного сервера или дисковода на другой, вынуждены слишком много работать с клавиатурой, чтобы выполнить определенную задачу с помощью компьютера, и т. д. Решения проблем такого рода могут быть самыми разными — от перестановки столов сотрудников до приобретения эргономичной мебели и оборудования и использования программного обеспечения, которое позволяет выполнять работу в автономном режиме (то есть информация ждет персонал, а не наоборот).

6. Перепроизводство (производство услуг или продуктов в количестве, превышающем объемы немедленного потребления). Почему перепроизводство — это потери? Вспомнив пример, касающийся снабжения в центре MAC-MAR компании Lockheed Martin, который подробно излагается в главе 2, вы ответите на этот вопрос. При первоначальном процессе снабженцы занимались перепроизводством (обрабатывали несрочные заказы на поставку), поскольку для них это было удобнее, чем постоянно переключаться с одного участка на другой, что требовало значительных затрат времени. Перепроизводство вызывало длительное время выполнения заказа, нехватку материалов на последующих операциях и потери. Ряд инструментов, о которых рассказывается в главе 11, позволяет устранить такие проблемы, как продолжительное время переналадки, которое часто ведет к перепроизводству.

7. Дефекты (любые аспекты услуг, которые не соответствуют нуждам клиента). В сфере услуг дефектом может считаться все, что вызывает недовольство клиента результатами вашей работы, — от отсутствия информации до несоблюдения сроков. Некоторые дефекты порождаются предшествующими операциями, например оператор выдал не ту документацию (инструкции, бланки заказов, заявки и т. п.), другие — сменой поставщиков или изменениями в поставляемой информации / материале. Обычно дефект выявляется на одной из последующих операций тем, кому приходится либо заниматься переработкой, либо возвращать работу на операцию, где была допущена ошибка. Затраты на исправление дефектов в сфере оказания услуг могут быть ничтожными (необходимость один раз нажать на клавишу), однако для последующих операций такой дефект может обойтись очень дорого, вплоть до потери клиента, который уйдет к вашему конкуренту. (Занимаясь составлением карты сложности потока создания ценности впервые, убедитесь, что она включает этапы исправления ошибок в результате дефектов.)

Чем лучше вы умеете распознавать перечисленные виды потерь, тем более эффективны будут ваши мероприятия по совершенствованию.

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ В СФЕРЕ ОКАЗАНИЯ УСЛУГ

В течение последних десяти лет на просторах шести сигм доминировала одна базовая модель совершенствования. Эксперты в один голос утверждали, что вы должны:

• обучить около 1 % сотрудников, сделав их «черными поясами» и переведя на полную занятость;

• сформировать команды по пять-восемь человек под руководством «черных поясов» и предоставить их членам по меньшей мере день обучения основам шести сигм; эти команды могут включать и «зеленые пояса»;

• обеспечить регулярные собрания данных команд на протяжении всего периода реализации проекта (например, раз в неделю на несколько часов на протяжении трех-шести месяцев);

• пройти все этапы DMAIC или какой-либо иной модели совершенствования.

Данные по множеству примеров реализации программы шесть сигм говорят о том, что именно такая модель оптимальна для получения быстрых результатов. Так, наличие «черных поясов», работающих на условиях полной занятости, позволяет добиться вдвое больших (или еще более значительных) результатов, чем наличие «черных поясов», работающих на условиях частичной занятости.

Хотя некоторые из названных факторов отражаются и на производственных проектах, координация, разработка графика, руководство проектами и обучение людей в сфере услуг ведут к более сложным логистическим проблемам, чем на производстве. Именно поэтому многие организации стараются адаптировать базовую модель к своим конкретным потребностям. Вот несколько советов, которые могут пригодиться и вам.

1. Будьте гибкими, выбирая время для собраний.

2. Ищите возможности быстрого получения результата.

3. Используйте практические семинары по совершенствованию (кайдзен) для ускорения процесса DMAIC.

4. По возможности старайтесь не ограничиваться только работой команд.

5. Формируйте реальные ожидания.

6. Уделяйте внимание подбору команд.

Далее мы поговорим о каждой из перечисленных позиций более подробно.

Совет № 1. Будьте гибкими, выбирая время для собраний

В центре по снабжению MAC-MAR компании Lockheed Martin удобное для всех время для собраний часто означает обеспечение служащих бесплатным обедом. Занимаясь офисной работой, сотрудники компании не имели возможности отрываться от выполнения своих обязанностей в рабочее время, так как они и без того работали сверхурочно и не могли отлучаться с рабочего места, поскольку имели дело с внутренними клиентами. «Черные пояса», которые работали на условиях частичной занятости, заканчивали выполнение своих повседневных обязанностей в 15:00 и приступали к работе над проектами, нередко задерживаясь на работе допоздна. Во время процесса совершенствования людям иногда приходилось работать сверхурочно без дополнительной оплаты, чтобы устранить потери, не добавляющие ценности. Однако по завершении проекта они получили возможность сократить свою рабочую неделю.

В Stanford Hospital and Clinics, где персонал работает в три смены по 12 часов, к решению этого вопроса подошли иначе. В учреждениях здравоохранения принято проводить еженедельные собрания персонала, в которых участвуют представители всех групп. В Stanford стали использовать такие собрания для проведения мозговых штурмов, анализа альтернатив совершенствования, получения обратной связи для определения эффективности преобразований и т. д. Сбором данных и проверкой предлагаемых идей занимались менеджеры, которые не несли обязанностей на «переднем крае», и / или те сотрудники, которые имели возможность высвободить для этого немного времени. Если требовался оперативный ввод информации или принятие решения, менеджменту вменялось в обязанность до принятия окончательного решения обсудить вопрос со всеми своими сотрудниками.

Совет № 2. Ищите возможности быстрого получения результата

Если процесс, с которым вы начали работать, не описывался ранее и по нему не составлялись карты процесса, перед вами откроется множество путей совершенствования. Сотрудники будут предлагать большое число идей по исправлению существующих недостатков. Хотя предпочтительно осуществлять совершенствование при помощи модели DMAIC, где выбор альтернатив и подтверждение возможностей производится на основе данных, на раннем этапе вы обнаружите множество идей, попадающих в категорию «просто сделай это». Если целесообразность перемен очевидна, а риск невелик, имеет смысл внедрить эти предложения, не тратя время на дополнительный сбор данных или анализ процесса. Готовность взяться за дело заразительна. Быстро начиная устранять проблемы, вы покажете всем, что ваши намерения в отношении преобразований серьезны, и это поможет преодолеть первоначальный скептицизм. Стремление действовать станет особенностью, отличающей вашу компанию от прочих.

Два совета тому, кто изберет подход «просто сделай это»:

1) проведите проверку, чтобы убедиться, что перемены не нанесут ущерба другим процессам и вашим клиентам («Ребята, мы подумываем предпринять то-то и то-то, не отразится ли это на том, что вы делаете?»);

2) создайте показатель или индикатор, который позволит определить, привели ли перемены к желаемым результатам («В течение ближайших двух-трех недель время цикла должно сократиться»), и поручите кому-нибудь контролировать этот показатель.

Проблема частичной / полной занятости «черных поясов»

Общеизвестно, что «черные пояса», работающие на условиях полной занятости, могут достичь большего, чем те, кто уделяет этой работе лишь часть рабочего времени. Однако не каждая компания может сразу позволить своим сотрудникам посвятить все свое рабочее время работе по усовершенствованию. Проблемы, связанные с полной и частичной занятостью «черных поясов», рассматривались более подробно в главе 8.

Совет № 3. Используйте практические семинары по совершенствованию (кайдзен) для ускорения процесса DMAIC

Возможно, дело было в нетерпении, которое вызывает продолжительность традиционных проектов; зачастую причиной было понимание того, как тяжело людям сосредоточиться на совершенствовании, одновременно думая о выполнении повседневных обязанностей; в какой-то мере сыграло свою роль врожденное уважение к людям, которые занимаются данной работой. Много лет назад перечисленные причины привели японцев — создателей бережливого производства — к особой модели совершенствования, которая получила имя кайдзен.

Как вы, возможно, помните по рассказу о мероприятиях по совершенствованию в Bank One, кайдзен представляет собой интенсивную совокупность действий по совершенствованию, когда в течение определенного времени люди занимаются только совершенствованием и ничем иным. Традиционный практический семинар по кайдзен предполагает, что сотрудники, работающие на определенном участке, совместно с несколькими экспертами в течение четырех-пяти дней осуществляют большую часть цикла DMAIC (или цикл в полном объеме), занимаясь отдельной проблемой первостепенной важности («нам нужно ускорить доставку материалов в порт для отгрузки»). Мероприятия по кайдзен представляют собой мощный инструмент совершенствования, поскольку у людей, не занятых повседневными обязанностями, появляются время и возможность направить весь свой творческий потенциал на решение проблем и совершенствование. Компании, которые используют кайдзен, обнаружили, что подобные мероприятия а) стимулируют всплеск активности работников участка, который является объектом совершенствования, и б) позволяют быстро добиться улучшения показателей производительности и качества.

Если вам удастся использовать эту модель совершенствования, вы будете изумлены быстротой получения результатов и появившимся энтузиазмом. Однако во многих случаях оторвать от работы сразу несколько человек на целую неделю не так-то просто. В такой ситуации базовую модель можно модифицировать, что позволит вам воспользоваться позитивными результатами интенсивных мероприятий по совершенствованию.

Так, например, центр снабжения Lockheed Martin сумел обойти данное ограничение, сочетая автономную работу небольшой группы сотрудников и интенсивную работу всей команды в течение непродолжительных отрезков времени, обычно в течение половины рабочего дня. Такая гибкая схема распределения времени прекрасно подходит для межфункциональных или более крупных команд, где координация периодических собраний представляет собой отдельный проект. До начала семинаров по кайдзен здесь разработали контрольную карту, которая способствует тому, чтобы в момент собрания все члены команды были готовы к работе. «Приятно то, что нам удалось сбалансировать работы по реализации проекта и повседневные обязанности, возложенные на членов команды», — говорит Майлс Бурке, один из «черных поясов».

В ходе одного из проектов MAC-MAR, например, было организовано короткое общее собрание команды, где разъяснили суть проблемы. Затем лидер команды, «черный пояс» и один из членов команды работали автономно на протяжении нескольких недель, занимаясь сбором данных и уточнением проблемы. После чего команда вновь собралась на один день, чтобы провести экспресс-анализ проблемы и выработать план действий (а не просто предложить идеи!) по совершенствованию. Поскольку предполагаемые перемены должны были отразиться на обычной работе всех членов команды, они и другие сотрудники сами участвовали в их осуществлении без отрыва от работы и наряду с этим принимали участие в разработке плана контроля (стадия «Контроль») и определении ответственности.

Bank One придерживался традиционной модели чуть строже, однако и здесь были отступления. Мероприятия по совершенствованию в рамках программы Focus 2.0 продолжаются с 12 часов понедельника до 12 часов пятницы, таким образом, участники большую часть недели не занимаются выполнением своих непосредственных обязанностей. При этом в работе по совершенствованию им помогает внутренний консультант и менеджер / спонсор, что позволяет отобрать проблемы первостепенной важности не только для данного участка работы, но и для банка в целом. (Это веское основание для временного освобождения людей от повседневных обязанностей.) Цели мероприятий Focus 2.0 несколько скромнее, чем задачи традиционного кайдзен: вместо полномасштабной реализации принятых решений команда осуществляет только моделирование и пилотное тестирование выработанного решения. Впоследствии внутренний консультант помогает команде осуществить полномасштабное внедрение. (Более подробно о модели кайдзен, используемой в Bank One, рассказывается в части I.)

Такие модификации практического семинара по кайдзен не утрачивают своей эффективности, поскольку:

• они опираются на знания людей, непосредственно занятых выполнением данной работы;

• принятие решений осуществляется на основе данных;

• мероприятия начинаются с четкого определения проблемы или формулировки возможностей; на них часто исследуется вопрос о применении в работе принципов бережливого производства, например: «Как мы можем оптимизировать поток информации?»;

• проверяется, позволит ли поставленная цель получить значимые, измеримые результаты (например, используется карта потока создания ценности, которая подтверждает, что самые продолжительные задержки в процессе порождает одна потеря времени). Мероприятия по кайдзен, которые проводятся случайно или «попутно», без продуманного отбора, в лучшем случае могут привести к усовершенствованиям локального характера, но не могут дать ощутимых позитивных результатов для потока создания ценности в целом.

Совет № 4. Не ограничиваться только работой команд

Число участников реализации проектов в Stanford Hospital and Clinics меняется на каждой стадии совершенствования. Выше упоминалось, что мозговые штурмы и генерация идей часто осуществляются во время общих собраний персонала, где присутствует значительная часть сотрудников клиники. Затем менеджеры подразделений доносят эти идеи до «линии подачи», то есть до группы, на которую возлагается ответственность за осуществление усовершенствований. Данные межфункциональные группы включают представителей всех основных групп персонала, участвующих в оказании медицинской помощи: врача-«чемпиона», медсестер, фармацевтов, социальных работников, сотрудников управления делами, ЛОР-врачей и т. д. Каждый из этих специалистов в свою очередь доносит эти идеи до группы коллег, информирует их об изменениях, просит предлагать альтернативные решения и т. п.

Не ограничивайтесь переменами в собственной организации. Примеры, которые приводятся в главе 12 и главе 13, показывают, что сотрудничество с поставщиками и клиентами может дать прекрасные результаты.

Совет № 5. Формируйте реальные ожидания

Майк Фишбах из Bank One имеет опыт работы с программами шесть сигм, и неудивительно, что он тоже советует людям быть реалистами в отношении будущих достижений команды. Многие организации, говорит он, совершают одну и ту же ошибку, полагая, что первый же проект навсегда сделает их лучшими в своем классе (см. график C на рис. 10.2).

Рис. 10.2. Сначала управляемое состояние, потом — совершенствование

Если в данный момент ваши процессы находятся в неуправляемом состоянии и до лучших в своем классе им далеко (график А), не думайте, что вам удастся решить обе задачи одновременно (график С). Как показывает практика, сначала следует привести процесс в управляемое состояние (используя методологию управления процессами), как показано на графике В, и лишь потом заниматься повышением его пригодности.

На самом деле большинство процессов оказания услуг, во-первых, не находятся в управляемом состоянии (в строгом смысле слова это значит, что отклонения, вызванные особыми причинами, достаточно велики, а в более широком означает, что управление процессами осуществляется в отсутствие каких-либо представлений о потоке и скорости), во-вторых, их эффективность значительно ниже любых целевых показателей (см. график A на рис. 10.2). Важно понять, что речь идет о двух разных проблемах, преодолеть которые можно только по отдельности. Первоочередная задача — сделать процесс управляемым (график B на рис. 10.2) за счет применения базовых инструментов и принципов управления процессами, которые позволят избавиться от отклонений, и лишь потом следует приступать к повышению эффективности процесса (график C).

Совет № 6. Уделяйте внимание подбору команд

Одной из главных тем данной книги является мысль о необходимости более строгого подхода к принятию решений, которые до сих пор опирались лишь на оценочные суждения, опыт или чутье. Это касается и создания команд, работающих над проектами. В определенных ситуациях возможности выбора членов команды могут быть ограничены. Но когда ставки высоки и вам предстоит отобрать несколько членов команды из достаточно большого числа сотрудников, помните: есть методы, которые позволят вам подойти к формированию команды более рационально.

Самый эффективный подход предлагает доктор Мередит Белбин из Кембриджского университета. Белбин и его команда в течение девяти лет занимались интенсивным изучением управленческих групп, которые проходили подготовку для руководящих кадров и работали в смоделированных условиях, отражающих проблемы реального мира. Перед таким моделированием все участники проходили всестороннее психометрическое тестирование наряду с тестированием умственных способностей. Команда Белбина собрала огромную базу данных о взаимосвязи между успехом команды, личностными факторами, умственными и творческими способностями (их работа описана в книге Типы ролей в командах менеджеров[27]).

Закончив свое исследование, Белбин добился поставленной цели: научиться прогнозировать, какие команды ждет успех, а какие — провал. Фундаментальное открытие состояло в том, что каждый человек имеет одну или более предпочтительных ролей,и для высокой эффективности работы команды следует сбалансировать эти роли. Белбин выявил девять таких ролей, которые представлены в табл. 10.1.

Таблица 10.1. Девять ролей членов команд

Белбин обнаружил, что личные качества, позволяющие человеку внести определенный вклад в работу команды, обычно сопровождаются «слабостями», которые следует учитывать. В примечании к таблице дается еще один важный вывод: очень редко встречаются люди, которые были бы хороши во всех девяти ролях. И наконец, не бывает «хороших» и «плохих» ролей — каждая роль нужна, и предпочтительная роль, избранная каждым, хороша только тогда, когда человек относится к ней сознательно и выполняет ее, работая в команде.

Очевидны следующие выводы: лучше всего команды работают тогда, когда роли их членов сочетаются, дисбаланс выявляется и разрешается. Фактически исследование Белбина позволило выявить конкретные движущие силы команды, которые определяют ее эффективность (или отсутствие таковой).

Факторы неэффективности команды

1. Отсутствие оценщиков: в отсутствие данной роли при принятии решений команда вряд ли тщательно взвесит все варианты.

2. Избыток оценщиков: паралич, порожденный анализом, перевешивает творческие способности.

3. Отсутствие финишеров или исполнителей: команда разрабатывает хорошие стратегии, но не может воплотить их в жизнь.

Факторы эффективности команды

4. Наличие мыслителей: большее число идей обеспечивает разработку лучших стратегий, однако таким командам необходимы также оценщики и координаторы (для доработки и оформления идей).

5. Исследователи ресурсов обеспечивают ориентацию на внешнюю среду.

6. Лидеры поддерживают ощущение срочности достижения результатов, что весьма важно для высокоэффективных команд.

7. Избыток лидеров ведет к большому числу конфликтов; команде необходим коллективист, который оказывает благотворное влияние на взаимоотношения.

8. Наличие специалиста важно в ситуациях, требующих специальных знаний.

9. Признание и компенсация «допустимых слабых сторон» для каждой роли.

Открытия Белбина говорят о следующем:

• для каждого человека нужно определить предпочтительные роли в команде (обычно их больше, чем одна). Это роли, для исполнения которых у человека есть природные склонности или приобретенные навыки;

• компания должна тщательно продумывать структуру и состав команды;

• команда должна осознанно использовать сильные стороны своих членов и преодолевать слабости;

• команда, в которой данные роли не сбалансированы или отсутствует план устранения недостатков, скорее всего, потерпит неудачу;

• использование этой модели поможет вам предотвратить неудачу. Так, в команду оценщиков рекомендуется включить члена с ярко выраженными способностями формирователя в качестве переключателя.

ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЙ СОВЕТ: БУДЬТЕ ЧУТКИ К СВОЕЙ АУДИТОРИИ

Общим для организаций сферы услуг является потребность иметь дело с людьми, для которых язык и методы «бережливого производства + шесть сигм» будут совершенно новыми (и, возможно, пугающими). Есть несколько путей справиться с этой проблемой.

• Перевести терминологию метода «бережливое производство + шесть сигм» на язык, понятный вашим сотрудникам (в Bank One вместо термина «кайдзен» используют «мероприятия по совершенствованию»). Интегрируя метод «бережливое производство + шесть сигм» в существующие системы, вы можете опираться на любую традиционную терминологию / язык.

• Соотносите инструменты и методы с конкретной работой, выполняемой в вашей организации.

• Позаботьтесь, чтобы все примеры, которые используются в процессе обучения, относились к сфере оказания услуг. Примеры, касающиеся производства, при обучении работников сферы услуг подобны кнопке автоматического отключения.

• Воодушевляйте людей личным примером. Майлс Бурке из Lockheed Martin первым упорядочил и привел в порядок свой офис по методу «5S» — составной части бережливого производства (подробно об этом рассказывается в примере № 9).

• Убедитесь, что ваши «черные пояса» и тренеры имеют навыки объяснения терминологии и концепций метода «бережливое производство + шесть сигм» людям, не знакомым с методами сбора данных и соответствующими терминами.

• Уделяйте первоочередное внимание базовому комплексу инструментов метода «бережливое производство + шесть сигм» (диаграммы Парето, карты потоков создания ценности и временные графики), а не инструментам, которые требуют более развитых навыков работы с данными (например, регрессионному или дисперсионному анализу); при необходимости позаботьтесь о квалифицированной помощи со стороны «мастеров черного пояса».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организации, о которых рассказывается в этой книге, могут преподать нам важный урок: ни одна из них не следовала традиционным принципам шести сигм под девизом «все или ничего». Все они адаптировали соответствующие методологии применительно к конкретным традициям, условиям работы и потребностям бизнеса своей организации. Если вы не можете позволить себе выделить людей для совершенствования на условиях полной занятости, используйте любые ресурсы, которые могут обеспечить прирост производительности и иные преимущества, чтобы обосновать увеличение будущих инвестиций.

Глава 11. Использование DMAIC для совершенствования процессов оказания услуг

Каким бы ни был избранный вашей организацией подход к развертыванию команд по совершенствованию, им следует знать, что от них требуется. Чрезвычайно полезной для этого может оказаться стандартная модель совершенствования DMAIC (Определение — Измерение — Анализ — Совершенствование — Контроль), поскольку она обеспечивает команды своего рода дорожной картой — то есть планом действий.

Существует множество материалов, описывающих процесс DMAIC. Цель данной главы — рассмотреть особенности использования процесса совершенствования DMAIC в сфере услуг, описать самые полезные методы и инструменты и дать рекомендации, касающиеся работы с людьми на каждой из стадий процесса. Конкретные примеры, иллюстрирующие применение многих представленных здесь инструментов и концепций, вы найдете в главе 12 и главе 13.

Сводная таблица инструментов метода «бережливое производство + шесть сигм» представлена на рис. 11.1. Одним из важнейших преимуществ метода «бережливое производство + шесть сигм» служит возможность предотвратить возникновение двух конкурирующих лагерей — сторонников бережливого производства и приверженцев шести сигм. Обучая сотрудников и, в первую очередь, «черные пояса» сразу двум комплексам инструментов, вы развеете их сомнения, почему для максимизации показателей ROIC нужны и скорость процесса, и его качество.

Рис. 11.1. Инструменты процесса DMAIC в рамках метода «бережливое производство + шесть сигм»

Определение

• Инструменты отбора проектов

 Карта потока создания ценности

• Финансовый анализ

• Паспорт проекта

• План проекта

• Анализ заинтересованных сторон

• План обмена информацией

• Карта SIPOC

• Верхнеуровневая карта процесса

 Анализ работы, не добавляющей ценности

• Анализ «голоса клиента» и анализ Кано

• Развертывание функции качества

• RACI

Измерение

• Операционные определения

• План сбора данных

• Диаграмма Парето

• Гистограмма

• Методы выборки

• Анализ системы измерений

• Контрольные графики

 Эффективность процесса

 Определение параметров процесса

• Воспроизводимость процесса, индексы воспроизводимости С_р и С_рк

Анализ

• Диаграмма Парето

• Матрица «причин и следствий»

• Диаграмма «рыбий скелет»

• Мозговой штурм

• Детальные карты процесса «как есть»

• Основные статистические инструменты

 Выявление ограничений

 Анализ потерь времени

 Анализ работы, не добавляющей ценности

• Проверка гипотез

• Доверительные интервалы

• Анализ характера и последствий отказов (FMEA)

• Простая и множественная регрессия

• Дисперсионный анализ

 Теория очередей

 Аналитическое определение объема партии

Совершенствование

• Мозговой штурм

• Сопоставительный анализ

 Комплексное обслуживание оборудования

 5S

 Балансирование процесса

 Выравнивание потока процесса

 Пополнение за счет «вытягивания»

 Планирование продаж и операций

 Сокращение времени переналадки

 Вытягивание

 Кайдзен

 Пока-Йока

• Анализ характера и последствий отказов (FМЕА)

• Проверка гипотезы

• Матрица принятия решений

• Карты процесса «как надо»

• Пилотные проекты и моделирование

Контроль

• Контрольные графики

• Стандартные рабочие процедуры

• План обучения

• План коммуникаций

• План внедрения

 Визуальный контроль процесса

 Защита от ошибок

• Планы контроля процесса

• Запуск проекта

• Тиражирование

Цикл PDCA (планируй — делай — проверяй — воздействуй)

Единый курс обучения методу «бережливое производство + шесть сигм» для «черных поясов», как правило, включает все перечисленные здесь инструменты (жирным шрифтом выделены инструменты бережливого производства). В этой главе рассматривается несколько самых важных и распространенных инструментов.

ЗАДАНИЕ КОМАНДЫ ПРОЕКТА: ПЕРЕХОД К СТАДИИ «ОПРЕДЕЛЕНИЕ»

Как правило, до официального формирования команды «чемпион» программы «бережливое производство + шесть сигм» работает вместе с менеджерами самостоятельных подразделений / спонсорами, создавая проект задания команды, поскольку окончательная расстановка акцентов требует четко определить идеи проектов.

Цель такой работы — превратить информацию, умещающуюся на почтовой открытке и полученную на этапе отбора проектов, в основательное описание проекта. «Чемпион» должен обсудить соответствующие детали проекта и с другими группами — комиссией по отбору проектов, менеджерами программы «бережливое производство + шесть сигм» и с топ-менеджментом компании, — чтобы они могли принять обоснованные решения о том, какие проекты следует запустить в первую очередь. Некоторые компании используют для этой цели форму определения проекта (PDF, Project Definition Form), подобную показанной на рис. 11.2. Данная форма — живой, изменяющийся документ, который развивается по мере формирования команд и в ходе реализации проекта. Хотя в форму определения проекта включается больше информации, чем было представлено на карточке или в таблице, необходимости в обстоятельном описании проекта пока нет, поскольку проектные команды будут пополнять и конкретизировать информацию по мере продвижения вперед.

Рис. 11.2. Пример формы определения проекта

В идеале форма определения проекта включает достаточно информации, чтобы комиссия по отбору проектов могла определить среди множества идей приоритетные и не утонуть в деталях.

Давать простое определение проекта следует еще и потому, что, расставляя акценты, комиссия по отбору проектов должна ознакомиться с каждым проектом, а это чревато большой нагрузкой на ее членов. Идеальная форма определения проекта умещается на одной, максимум двух страницах и содержит данные, достаточные для оценки общего полезного результата, требуемых ресурсов и показателей ROIC.

ОСНОВНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ СТАДИИ «ОПРЕДЕЛЕНИЕ»

На этапе «Определение» команда и ее спонсоры должны договориться, что представляет собой проект и каковы его задачи. Если черновой вариант паспорта проекта готов, основная задача команды на этапе «Определение» — завершить анализ того, что следует предпринять в ходе проекта, и утвердить этот план у спонсора (спонсоров). Команда и спонсор должны:

• иметь единые представления о проблеме: как проект отразится на клиентах, каков «голос клиента», в чем существующий процесс или его результаты не удовлетворяют потребности клиентов и т. д.;

• понимать связь проекта с корпоративной стратегией и представлять ожидаемое влияние проекта на показатели ROIC;

• прийти к соглашению о границах проекта;

• знать, какие показатели будут использоваться для оценки успеха проекта.

Практика подтверждает, что в сфере услуг два последних вопроса особенно важны. Когда процесс изучен и составлена его карта, установление границ проекта — задача простая: нужно лишь поставить на карте начальную и конечную точки. Поскольку большая часть процессов оказания услуг до совершенствования не описывалась, то когда команда создает карту SIPOC или карту потока создания ценности, сначала между командой и спонсорами идет обсуждение и уточнение, что же должно стать частью проекта, а что — нет. Определение границ проекта — один из важнейших факторов успеха.

Определение границ проекта

Если ваши проекты будут слишком крупными, дело кончится тем, что команды, которые не могут уложиться в разумные сроки, пойдут ко дну. Если вы будете выбирать слишком мелкие или незначительные проекты, вы никогда и никого не убедите, что инвестиции в шесть сигм окупаются. Если вы будете выбирать проекты, которые почти не влияют на общие финансовые показатели (не обеспечивают роста выручки или снижения затрат), все, начиная с линейных менеджеров и до руководителей высшего ранга, быстро потеряют интерес к этой работе.

Другим фактором, который отражается на масштабе проектов, служит уровень квалификации «черных поясов» и прочих участников проекта. Во время обучения «черные пояса», скорее всего, будут работать только над одним проектом ограниченных масштабов. Приобретая опыт, они смогут заниматься более масштабными проектами или вести несколько проектов одновременно.

Что касается показателей успеха, проблема заключается не в том, что люди не понимают, что такое показатели, а в том, что они не привыкли задумываться, как можно обеспечить количественное измерение процессов управления или оказания услуг. Ниже предлагается несколько таких показателей.

• Удовлетворенность клиентов обычно измеряется при помощи опросов, которые позволяют охватить все сегменты потребительского рынка.

• Скорость / время выполнения заказа (см. врезку ниже).

• Повышение уровня cигм (число дефектов на миллион возможностей), которое требует, чтобы команда четко определила, что такое «дефекты» и «возможности».

• Финансовые результаты — акцент на стабилизацию уровня дохода и рост или на снижение / ликвидацию затрат.

Если собрано очень мало данных, касающихся конкретного процесса, вряд ли у вас будут цифры, которые можно подставить в формулу времени выполнения заказа (она же закон Литтла), или возможность оценить прочие важные переменные. Если дело обстоит именно так, вам следует заранее сделать несколько приемлемых выборочных оценок соответствующих значений, а когда вы будете располагать точными данными, пересмотреть эти цифры.

Возможные варианты измерения скорости или времени выполнения заказа (времени цикла)

Один из способов измерить время цикла — проследить путь изделий в процессе. Можно прикрепить к заказу на поставку бирку или формуляр и проследить, чтобы на каждом этапе процесса на этой бирке проставляли время. Можно пройти по процессу самостоятельно, следуя за продуктом с секундомером. Обычно эта процедура достаточно трудоемка, и отклонения результата весьма велики.

В качестве альтернативы вы можете быстро получить ориентировочное значение для времени выполнения заказа, вспомнив вездесущий закон Литтла:

Если вам известна средняя скорость выполнения работы или вы можете дать ей приемлемую оценку и подсчитать число «изделий в процессе», чтобы определить время выполнения заказа, то останется лишь подставить эти значения в данную формулу. Этот чрезвычайно быстрый метод, который можно повторять хоть каждый день, позволяет быстро обнаружить скрытые проблемы с незавершенным производством.

ВАЖНЕЙШИЕ ИНСТРУМЕНТЫ СТАДИИ «ОПРЕДЕЛЕНИЕ» ДЛЯ СФЕРЫ УСЛУГ

Инструменты, используемые на этапе «Определение», помогают подтвердить или уточнить масштабы и границы проекта. Общепринятым является использование двух инструментов:

• диаграмм SIPOC;

• многоэтапных планов.

Диаграммы SIPOC

Ключевой принцип метода «бережливое производство + шесть сигм» состоит в том, что дефектами могут быть любые факторы, вызывающие недовольство клиента, например, длительное время выполнения заказа, изменчивость времени выполнения заказа, плохое качество или высокие затраты. Первый шаг к решению любой из этих проблем — выработать «процессный взгляд» на то, что делает компания для удовлетворения конкретного требования клиента. Поскольку многие организации до сих пор функционируют в виде разрозненных служб, где никто не владеет процессом в целом и есть лишь те, кто ответственен за отдельные этапы, скорее всего, очень немногие люди когда-либо анализировали процесс от начала до конца.

Инструмент для создания укрупненной карты процесса называется SIPOC, по первым буквам английских слов:

Supplier — Поставщик: человек / процесс / компания, поставляющие все, что используется в процессе (информация, комплектующие, материал). Поставщик может быть внешним или внутренним, то есть другим подразделением компании.

Input — Вход: поставляемая информация или материалы.

Process — Процесс: серия мероприятий, которые преобразуют входные данные в выходные с добавленной стоимостью.

Output — Выход: продукт, услуга или информация, направляемые клиенту (предпочтительно с акцентированием внимания на критически важных характеристиках).

Customer — Клиент: следующий этап процесса или конечный (внешний) потребитель.

Диаграмма SIPOC (рис. 11.3), как правило, составляется на стадии «Определение» процесса DMAIC, но ее роль не уменьшается на протяжении всего проекта совершенствования. На стадии «Измерение» команда оценивает время выполнения заказов и уровень качества в любом месте, где процесс не удовлетворяет критически важным характеристикам (CTQ) с точки зрения клиента. На стадии «Анализ» команда соотносит каждое критичное для качества требование и каждую потерю времени (выход, или Y в терминологии шести сигм) с несколькими параметрами процесса (Х), изменение которых улучшит критически важную характеристику или позволит избавиться от потери времени. На стадии «Совершенствование» команда изменяет входные параметры и этапы процесса, которые влияют на критичный выход. Достигнутые улучшения — предмет особого внимания на стадии «Контроль», когда главная задача — сохранение достигнутого эффекта.

Рис. 11.3. Диаграмма процесса SIPOC

На рисунке показана диаграмма SIPOC для организации, которая занимается лизингом оборудования. На ней показаны не только элементы S-I-P-O-C, но и критически важные характеристики (CTQ), например «составляется за 5 рабочих дней».

Развернутый план проекта

Есть много причин, по которым вы можете захотеть разделить исследуемый процесс совершенствования услуги или процесса на стадии. Так, например, в главе 10 представлена модель формирования реалистических ожиданий, идея которой такова: прежде чем ставить цель о достижении самой высокой эффективности в своем классе, следует вначале добиться управляемости процесса. А уже после выполнения проекта «сделать процесс управляемым» последует второй проект «повысить качество».

Подобным образом, стремясь удовлетворить множество требований клиента, вы можете разбить их на группы, которыми будете заниматься последовательно (например, сначала осуществите проект, который позволит улучшить выполнение базовых требований к вашей услуге / продукту, а на следующем этапе возьметесь за улучшение дополнительных характеристик). Третья причина — практичность: описание улучшений, которых можно добиться в пределах срока, отведенного на отдельный проект.

Развернутый план проекта помогает закрепить этот принцип, определяя (наряду с текущими целями) задачи для будущих поколений продукта или услуги. Наличие такого плана облегчает диалог между командой и руководством при выявлении наиболее значимых задач текущего проекта и четком определении его границ. Пример развернутого плана приводится в главе 14.

СТАДИЯ «ОПРЕДЕЛЕНИЕ»: ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР

На стадии «Определение» есть два важнейших момента, касающихся людей.

• Позаботьтесь, чтобы в команду вошли те, кто нужен. Решение о том, кто должен войти в состав команды, принимается не только с учетом того, кто будет представлять рабочие зоны, на которых отразится реализация данного проекта, и обладают ли будущие члены команды знанием, опытом и подготовкой, соответствующими целям проекта, но и с учетом групповой динамики (которую можно оценить, применяя, например, подход Белбина, описанный в главе 10, или иные аналогичные методы).

• Убедитесь, что все участники проекта имеют одну точку отсчета и единые ожидания. Речь идет о членах команды, владельцах процесса, «чемпионах», «черных поясах» и прочих сотрудниках, которые занимаются данным процессом, не будучи членами команды. Чем лучше все они понимают, что планируется сделать, чем глубже осознают важность проекта для организации, тем выше вероятность того, что проект будет завершен без помех.

Весьма непростая задача при любых преобразованиях — это информирование. Команда должна разработать план коммуникаций, чтобы обеспечить упреждающее обеспечение информацией, должна стимулировать обратную связь, которая позволит получать информацию о статусе и успехах проекта. Очень важно, чтобы «черные пояса» регулярно встречались со спонсором проекта или владельцем процесса — представителем (или представителями) руководства, которые поддерживают проект и будут отвечать за его результаты и за сам процесс после завершения перемен. Обратная связь со стороны спонсора и корректировка цели проекта — важнейшие факторы успешного внедрения.

ОСНОВНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ СТАДИИ «ИЗМЕРЕНИЕ»

Одно из главных преимуществ шести сигм — потребность в менеджменте на основе данных. Многие методы совершенствования, включая бережливое производство, переходят к совершенствованию сразу после определения проекта, не имея достаточного количества данных, которые позволят по-настоящему понять подлинные причины проблемы. В итоге — множество краткосрочных проектов, результаты которых скоро сходят на нет. Сочетание данных со знаниями и опытом отличает подлинное совершенствование от попыток исправить процесс на скорую руку.

Если вы когда-либо занимались сбором данных в своей области деятельности, вероятно, вам приходилось сталкиваться с одной или несколькими проблемами, типичными для сферы услуг:

1) нужные данные никогда не собирались ранее;

2) данные собраны, но их использование в практических целях невозможно (например, их нельзя отслеживать с помощью компьютера или доступ к ним затруднен из-за того, что соответствующим программным обеспечением умеют пользоваться всего несколько человек);

3) данных много, но нельзя отделить зерна от плевел;

4) данные не позволяют оценить то, что должно измеряться.

Если процесс оказания услуг ранее не исследовался, скорее всего, любая команда, которая возьмется за его совершенствование, потратит массу времени на решение проблем, связанных с получением данных. Ниже дается несколько рекомендаций, касающихся инструментов и методов, которые могут быть чрезвычайно полезны в сфере услуг.

1. ОЦЕНИТЕ ТЕКУЩЕЕ СОСТОЯНИЕ

В главе 4 представлено множество показателей, связанных с созданием карты сложности потока создания ценности. Ниже приводится краткий перечень показателей, которые желательно отслеживать.

Незавершенное производство (WIP) / «Изделия в процессе»: объем работы, поступившей на вход процесса, но не оконченной.

Производительность: среднее количество единиц работы, которые удается завершить за определенный отрезок времени (как правило, день).

Время выполнения заказа, или время цикла: за какое время единица работы проходит процесс от начала до конца.

Отклонение спроса: величина флуктуации спроса на выходе вашего процесса. Объем работы, поступающей на отдельную операцию, измеряется в единицах / день и определяется через среднюю скорость выполнения единицы работы. Показатели отклонения используются в теории очередей для оценки задержек, порождаемых данным отклонением.

Выход с первого раза: доля «изделий в процессе», которая проходит процесс с первого раза и не нуждается в исправлении или повторной обработке. Выход с первого раза — хороший общий показатель, который показывает, насколько успешно функционирует процесс. Кроме того, он отражает цели бережливого производства и шести сигм: чтобы иметь высокие показатели выхода с первого раза, ваш процесс должен функционировать без помех (то есть поток процесса должен быть хорошо отлажен), а число ошибок должно быть незначительным.

Согласования или «передача из рук в руки»: для медленных процессов почти всегда характерны 1) многократные согласования, предшествующие выполнению работы, или 2) многократная передача работы из рук в руки между людьми или группами. Отличительной особенностью бережливых процессов с высоким уровнем качества служит значительно меньшее число согласований и «передач из рук в руки». Хотя небольшой процент согласований и передач из рук в руки еще не гарантирует бережливого процесса, эти данные все же пригодятся. При совершенствовании процесса этот показатель почти неизбежно снизится.

Переналадка, простои, кривые обучения: любые задержки или потери производительности, возникающие, когда людям приходится переключаться с одной задачи на другую. (Вопрос о переналадке рассматривается в этой главе далее.)

Уровень дефектов / пригодность: если вы уже знакомы с принципами шести сигм, вы знаете, что уровень сигм представляет собой число дефектов по отношению к числу возможностей их возникновения. Ключевым моментом является выработка определений, которые: 1) будут единообразно интерпретироваться всеми членами команды и 2) согласуются с остальными определениями, используемыми в организации. Например, если речь идет о заполнении бланка, считаете ли вы возможностью ошибки каждое нажатие на клавишу? Или в качестве такой «возможности» рассматривается бланк в целом? Идентичны ли опечатки и пропуски? Подсказка: следует уделять основное внимание аспектам, значимым для потребителя. Бланк, отчет или услуга могут быть «дефектными» в техническом смысле, однако не все дефекты значимы для внутренних и внешних клиентов. Например, разные сотрудники могут выполнять работу в немного разной последовательности. Если «последовательность» отражается на значимых для клиента аспектах качества, тогда нарушение очередности выполнения операций — дефект, подлежащий регистрации. Если порядок выполнения работы не сказывается на клиенте, возможно, вам следует заняться другими, более важными проблемами.

Сложность: число разнообразных задач, выполнение которых требуется для осуществления какой-либо операции в процессе ежедневно / еженедельно / ежемесячно (представляет собой функцию от предлагаемого числа вариантов продуктов / услуг). Оценка этого показателя необходима, чтобы рассчитать, как влияет незавершенное производство, вызванное сложностью, на задержки в процессе.

Если ваш процесс содержит множество этапов и / или имеет дело с большим объемом выпуска (объемом работы), поначалу займитесь выборочной оценкой (например, методом случайной выборки).

2. НАБЛЮДАЙТЕ ЗА ПРОЦЕССОМ

Вспомните знаменитую фразу Йоги Берра: «Можно многое увидеть, просто наблюдая». Ничем не заменишь простое беспристрастное наблюдение — способ, который позволяет убедиться, что происходит в процессе на самом деле, где возникают потери и упущения, которые порождены текущим методом выполнения работы.

Наблюдать за движением «материалов» и «продуктов» в офисе не так-то просто. Здесь вам приходится отслеживать такие объекты, как электронные письма, отчеты, телефонные звонки, данные, которые вводятся в компьютер, то есть зачастую речь идет об объектах, которые существуют лишь виртуально. Представьте на минуту свои ощущения, если кто-то будет дышать вам в затылок, наблюдая за каждым вашим движением, и вы поймете, почему эта задача очень и очень непроста. Если рядом внезапно появится незнакомец с блокнотом в руках, который будет делать заметки, это принесет больше вреда, чем пользы. Наблюдение за процессом дает результаты, когда им занимаются специально обученные приглашенные наблюдатели, а к обсуждению целей наблюдения вы привлекаете самих сотрудников («что мы намерены выяснить?»). Персонал участвует в принятии решений о том, где будет проводиться наблюдение, кто из сотрудников добровольно согласится, чтобы за ним наблюдали, и т. д.

На рис. 11.4 показана форма, которая используется в компании Lockheed Martin для наблюдения за процессом. Здесь считают, что на ранних стадиях совершенствования это бесценный инструмент, который позволяет подтвердить (или опровергнуть) представления о том, что происходит на самом деле, и помогает точно определить зоны, требующие дополнительного внимания.

Рис. 11.4. Лист регистрации наблюдений за процессом (Lockheed Martin)

3. СОБИРАЙТЕ ДАННЫЕ, УЧАСТВУЯ В ПРОЦЕССЕ

Есть ли лучший способ оценить конкретную услугу, чем стать потребителем этой услуги? Роджер Херт из Форт-Уэйна вспоминает один проект, в ходе которого команда хотела повысить качество отзывов на звонки жителей города. Вместо того чтобы постфактум проводить опросы клиентов, звонивших по телефону, они воспользовались методом, который становится все более распространенным: использовали «подставных» клиентов (secret/mystery shoppers) — исследователей, которые вели себя как настоящие клиенты. Каждого из «подставных» клиентов снабдили стандартной легендой, которая соответствовала типичным вопросам и жалобам граждан. Этих людей попросили звонить в соответствующее подразделение муниципалитета в разное время (чтобы таким образом поговорить с разными сотрудниками), после чего был проведен анализ того, как ведут себя сотрудники, отвечающие на звонки. Было обнаружено, что при классификации и регистрации запросов персонал был весьма непоследователен, что приводило к тому, что жители города не всегда получали правильные ответы или должную реакцию. Данная информация позволила подразделению разработать программу обучения сотрудников, отвечающих на звонки. Вторая проверка с использованием «подставных» клиентов дала значительно лучшие результаты.

Подобный метод сбора данных — довольно тонкое дело. С одной стороны, желательно на себе проверить, какой уровень сервиса оказывается настоящим клиентам. С другой стороны, если такой способ оценки окажется для сотрудников полной неожиданностью, он может вызвать у них бурю негодования. Здесь нет однозначных ответов. Как информировать сотрудников и насколько подробно можно рассказывать им о подобной проверке, должны решать ваши «черные пояса» и команды, занимающиеся совершенствованием.

ОСНОВНЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ СТАДИИ «ИЗМЕРЕНИЕ»

Типовой набор инструментов, используемых на стадии «Измерение», включает все — от форм регистрации данных до методов мозгового штурма и инструментов для определения приоритетов (например, диаграмм Парето). На рис. 11.1 перечислено множество инструментов этапа «Измерение», которые не рассматриваются в данной книге, поскольку информацию о них вы можете найти в других книгах. Эти инструменты выполняют одну или несколько целей измерения, названных ниже:

1) описание процесса;

2) фокусирование / определение приоритетов;

3) сбор данных и обеспечение точности;

4) расчет и описание отклонений.

Ниже дается краткий обзор ряда самых распространенных инструментов в каждой из этих категорий.

Инструмент стадии «Измерение» № 1. Инструменты описания процесса

• Карты сложности потока создания ценности: карты потока процесса, которые выделяют работу, добавляющую ценность, и работу, не добавляющую ценность, и включают данные о времени и сложности (подробное описание данного инструмента содержится в главе 4).

• Эффективность процесса: определяется расчетным путем как отношение времени, добавляющего ценность, к длительности процесса.

• График времени создания ценности: график, наглядно показывающий время, добавляющее ценность, и время, не добавляющее ценности.

Инструмент стадии «Измерение» № 2. Инструменты фокусирования / определения приоритетов

• Диаграммы Парето: столбиковая диаграмма, на которой каждый столбик характеризует относительный вклад отдельной причины или компонента в общую проблему, при этом столбики расположены в порядке убывания. Обычно, как показано на рис. 11.5, большую часть проблем вызывает незначительное число факторов. Команде надо сфокусировать свои усилия на изучении этих нескольких факторов. Если столбики диаграммы Парето почти одинаковы по высоте, это может указывать на сложность процесса или на наличие в процессе общего отклонения.

Рис. 11.5. Диаграмма Парето для ошибок при составлении накладных

Диаграммы Парето помогают команде акцентировать внимание на важнейших причинах проблемы. Данная диаграмма показывает, насколько часто допускаются разные виды ошибок при составлении накладных. Команде необходимо сконцентрировать свои усилия на первых двух видах ошибок, поскольку решение этих проблем уменьшит число дефектов на 80 %.

• Анализ характера и последствий отказов (Failure Modes and Effects Analysis — FMEA): таблица, которая связывает потенциальный вид отказа для продукта, услуги или процесса с тремя параметрами, измеряемыми по шкале от 1 до 10.

1) Вероятность возникновения отказа (1 = маловероятно; 10 = весьма вероятно).

2) Обнаружение отказа (1 = обнаружение весьма вероятно; 10 = обнаружение маловероятно).

3) Опасность отказа (1 = опасность незначительна; 10 = чрезвычайная опасность, например, получение травмы или большие финансовые потери).

Метод FMEA завоевывает все большую популярность, так как он позволяет командам, работающим в сфере услуг, систематизировать свои идеи. (Пример такой таблицы дан на рис. 11.6; еще один пример заполненной таблицы, оформленной в Форт-Уэйне, вы найдете на рис. 12.8)

Рис. 11.6. Форма анализа характера и последствий отказов (FMEA)

Форма анализа характера и последствий отказов (FMEA) для процесса / продукта

Анализ характера и последствий отказов представляет собой инструмент планирования, который помогает командам предвидеть проблемы и предотвращать их. На каждой стадии процесса команда задает вопрос «Что может пойти не так?» и решает, что предпринять.

Инструмент стадии «Измерение» № 3. Сбор данных и обеспечение точности

• Анализ повторяемости и воспроизводимости измерений — это метод, с помощью которого изучаются и корректируются системы измерений с целью повышения достоверности их результатов. «Повторяемость» означает, что человек, производящий измерения одного и того же объекта с помощью одного и того же приспособления, получит один и тот же результат. «Воспроизводимость» означает, что разные люди, измеряющие один и тот же объект, получат один и тот же результат. Традиционно данный метод использовался, чтобы обеспечить надлежащее функционирование измерительной аппаратуры на производстве и единый подход к использованию данных средств всеми операторами. В сфере услуг основная проблема заключается не в погрешности измерительных приборов, а в единообразии сбора данных. Например, в какой момент люди включают секундомер при измерении времени цикла. Является ли этот момент единым для всех? Одинаков ли подход членов команды к подсчету дефектов? Многие работы по шести сигмам содержат полное описание методологии повторяемости и воспроизводимости измерений.

Что означает повторяемость и воспроизводимость измерений в сфере услуг

Следуете вы или нет методу повторяемости и воспроизводимости измерений в полном объеме для оценки системы измерений, вы не должны забывать главное: ни одна система измерений не может считаться точной, пока это не подтверждено практикой! Если вы входите в команду или занимаетесь анализом работы команды, выясните, какие меры были приняты, чтобы данные, собранные одним человеком или в определенный момент времени, соответствовали тем, что собраны другими людьми или в другое время.

Инструмент стадии «Измерение» № 4. Расчет и описание отклонения

• Контрольные графики: на контрольном графике данные упорядочиваются по времени. Специальные расчеты помогают понять, представляет ли собой отклонение данных естественное состояние данного процесса (такое отклонение называется «случайным» или «общим»), или происходит нечто особенное, на что следует обратить внимание (отклонение, вызванное «особой причиной», или «определимое» отклонение). Использование контрольных графиков на стадии «Измерение» позволяет вам определить тип отклонения и с учетом этого планировать свои действия (см. рис. 11.7). Кроме того, контрольные графики используются на стадии «Контроль» для оценки эффективности процесса. Хотя теория составления контрольных графиков может поначалу показаться пугающей тем, кто не привык работать с числами, но большинство команд быстро овладевают базовыми навыками с помощью «черных поясов».

Рис. 11.7. Образец контрольного графика

Базовая структура контрольного графика неизменна. На нем представлены: а) данные, упорядоченные во времени, б) центральная линия, показывающая среднее значение, в) контрольные пределы (линии, нанесенные на расстоянии около трех стандартных отклонений от среднего), которые показывают ожидаемый уровень отклонений в процессе. Если отклонение в процессе — результат случайных колебаний постоянно присутствующих факторов, распределение данных будет носить случайный характер. Если же внутри контрольных пределов наблюдаются неслучайные закономерности, либо какая-то точка выходит за контрольные пределы, это показатель «особого» случая, требующий немедленного расследования.

РОЛЬ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО ФАКТОРА НА СТАДИИ «ИЗМЕРЕНИЕ»

К сожалению, многие из тех, кто работает в сфере услуг, имеют исключительно негативный опыт работы с данными. Они привыкли, что цифры являются поводом для упреков за низкую эффективность работы или причиной для наказаний тех, кто работает недостаточно продуктивно, факты же используются для оправдания увольнений или сокращений, а статистику применяют лишь для подтверждения несостоятельных аргументов. Поэтому когда команды впервые займутся сбором данных, будьте готовы к определенному недоверию и осторожности. Как и в большинстве случаев, когда речь идет о людях, решить проблему помогут обмен информацией и активное вовлечение: попросите сотрудников помочь вам решить, какие данные следует собирать и почему, как они будут использоваться, обращайтесь к ним за советом при разработке листков регистрации данных или в ходе самого сбора данных и т. д.

ОСНОВНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ СТАДИИ «АНАЛИЗ»

Цель стадии «Анализ» — осмыслить всю информацию и данные, собранные в ходе стадии «Измерение», и использовать эти данные для подтверждения первопричины задержек, потерь и низкого качества. Сложность задачи, с которой сталкиваются все команды на стадии «Анализ», состоит в том, что, делая выводы о первопричинах проблем, следует исходить не только из своего опыта и представлений, но и придерживаться данных. Наиболее распространенными инструментами на стадии «Анализ» являются те, что позволяют выявить и исследовать причинно-следственные взаимосвязи (анализ по методу «5 почему», диаграммы причинно-следственных связей, диаграммы разброса, планирование эксперимента и т. д.).

ИНСТРУМЕНТЫ СТАДИИ «АНАЛИЗ»

Инструменты обработки данных, которые используются на стадии «Анализ», имеют два основных назначения — дать команде возможность осмыслить собранные данные и выявить закономерности, указывающие на фундаментальные или коренные причины, которыми предстоит заниматься на стадии «Совершенствование».

Точечная диаграмма

Точечная диаграмма представляет собой простой инструмент, позволяющий установить, существует ли взаимосвязь между двумя наборами данных. Например, коррелирует ли «отставание в работе» с «долей ошибок при вводе данных в компьютер»? Точечные диаграммы дают прекрасное визуальное представление о том, связаны или не связаны потенциальные входы с целевыми выходами процесса и какова эта связь. Часто достаточно визуального представления для подтверждения или выбора конкретного способа действий, например, следует ли применять специальные контрмеры к потенциальной причине. При необходимости количественно оценить степень взаимосвязи между двумя факторами используются более точные методы, например, регрессионный анализ (см. рис. 11.8 и книгу «Бережливое производство + шесть сигм: Комбинируя качество шести сигм со скоростью бережливого производства», с. 243–244).

Рис. 11.8. Точечная диаграмма

На диаграмме разброса команда ищет закономерности, чтобы определить, существует ли корреляция между двумя факторами. Данная диаграмма показывает «отрицательную корреляцию» — чем больше «опыт торгового агента», тем меньше «продолжительность звонка». Иными словами, у неопытного торгового агента на телефонный звонок уходит больше времени, чем у его более опытных коллег.

АНАЛИЗ ПОТЕРЬ ВРЕМЕНИ: АНАЛИЗ СЛОЖНОСТИ ПОТОКА СОЗДАНИЯ ЦЕННОСТИ

Одна из основных идей метода «бережливое производство + шесть сигм» заключается в том, что медленные процессы — дорогие процессы. В большинстве процессов на создание добавленной ценности уходит 5 % всего времени обработки (бланков, звонков, заявок), а остальное время тратится на ожидание, переработку и т. д. Увеличив время создания добавленной ценности на 20 %, можно сократить объем работы, не добавляющей ценности (и затраты), на 20–50 %. Как добиться столь значительного увеличения времени создания добавленной ценности в процессе? Следует также учесть, что 80 % задержек порождается небольшим числом всех потерь времени. Выявив эти потери времени, можно наметить проекты, которые повысят эффективность цикла на 20 % и выше, а значит, обеспечат значительный результат — как правило, это повышение операционной прибыли (от выручки) на 5 % и сокращение объема незавершенного производства на 50 %.

Обученный «черный пояс» может помочь команде составить карту потока создания ценности, чтобы рассчитать минимальный объем партии, выявить скрытые потери времени и т. д. Как рассказывалось в главе 4, в качестве дополнения к вычислениям вручную для составления карт сложности потока создания ценности можно использовать специальное программное обеспечение. Оно связывает традиционное планирование мощности, которое, вероятно, уже используется вашей компанией, и новые информационные потребности, связанные с проектами метода «бережливое производство + шесть сигм».

ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР НА СТАДИИ «АНАЛИЗ»

Самой сложной задачей, связанной с людьми, на стадии «Анализ» является то, что большинство членов команды не знакомы с инструментами анализа данных и им предстоит учиться работать с ними. Здесь неоценимое значение имеет квалифицированное руководство опытного «черного пояса» или иного инструктора, особенно если его подход позволит команде выполнить данный анализ самостоятельно.

ОСНОВНЫЕ СОСТАВЛЯЮЩИЕ СТАДИИ «СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ»

Единственной целью стадии «Совершенствование» служит внесение в процесс изменений, позволяющих устранить дефекты, потери, затраты и т. д., связанные с потребностями клиента, которые выявлены командой на стадии «Определение». Общепринятые инструменты и стратегии, которые упоминаются в любых источниках, касающихся стадии «Совершенствование» процесса DMAIC, включают матрицы решений, где решения, найденные методом мозгового штурма, увязываются с потребностями клиента, целью проекта и методами внедрения избранных решений.

В компании Lockheed Martin разработали собственную версию матрицы решений, которую здесь называют «диаграммой ВО-ВО» (PICK chart). Команды считают ее весьма полезной для определения приоритетных идей для внедрения (см. рис. 11.9).

Рис. 11.9. Пример диаграммы ВО-ВО (Lockheed Martin)

Диаграмма ВО-ВО помогает команде систематизировать идеи решений и определить их приоритетность за счет распределения их по четырем категориям: «Внедрить», «Обдумать», «Возможно», «Отвергнуть». На графике видно, что множество идей внедрить несложно, и они обеспечат значительную отдачу — все они попадают в категорию «Внедрить». Четыре идеи имеют высокую окупаемость, но их внедрение может оказаться сложным, поэтому они попали в категорию «Обдумать» (команде следует рассмотреть эти идеи еще раз — действительно ли они обещают высокую отдачу? Нет ли возможности добиться тех же результатов иными способами?). Лишь одна идея имеет невысокую отдачу, поэтому она попала в категорию «Возможно», и ни одна из идей не попала в категорию «Отвергнуть». Следующий этап представляет собой составление графика, согласование со спонсором, решение вопросов финансирования проектов, единодушно отобранных командой, внедрение проектов и наблюдение за внедрением.

Многие инструменты бережливого производства наиболее важно применять именно на стадии «Совершенствование». Система «вытягивания» подробно рассматривалась в главе 2, а затем в главе 10; ниже приводится краткий обзор еще трех инструментов.

ИНСТРУМЕНТ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА НА ЭТАПЕ «СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ» № 1. СОКРАЩЕНИЕ ВРЕМЕНИ ПЕРЕНАЛАДКИ

Намереваясь подготовить месячный отчет, менеджер самостоятельного подразделения начинает сбор нужной информации. Он обнаруживает, что данные по продажам не разбиты по регионам, звонит в бухгалтерию и просит как можно быстрее выслать данные по отдельным регионам. Кроме того, он видит, что у него есть последние данные лишь по трем из четырех проектов программы «бережливое производство + шесть сигм», которые внедряются в его подразделении. «Черного пояса», который занимается недостающим проектом, сегодня нет на месте, и менеджер тратит несколько минут, чтобы отыскать и получить необходимую информацию в устном виде. Теперь ему остается получить сведения о месячной зарплате и бонусах из отдела кадров, и он может приступать к составлению отчета.

Дэйв, один из самых опытных специалистов в отделе информационных технологий, знает о компьютерах больше, чем кто-либо другой в компании. Проблема в том, что группа графического дизайна работает на Macintosh. Поэтому, тратя 95 % процентов своего времени на поддержку пользователей PC, Дэйв вынужден каждый месяц отвечать на несколько звонков пользователей Mac’а. Описывая свои ощущения, он говорит, что, переключаясь с Windows на OS X, ему приходится некоторое время «перенастраивать» и свои мозги.

Марси, которая работает в отделе кадров, собирает все заявки о приеме на работу. Часть из них приходит по почте, некоторые — по факсу, а какие-то — поступают через интернет-сайт компании. Она обнаружила, что ей гораздо удобнее подождать, пока накопится не менее 20 заявок, чтобы ввести их в базу данных все сразу, чем обрабатывать по мере поступления.

Не исключено, что хотя бы один из этих примеров напоминает то, что происходит у вас на работе: отслеживание информации для выполнения определенной задачи; переключение с одного комплекса задач на другой, заниматься которым приходится нечасто; обработка объектов партиями, поскольку такой подход кажется вам более удобным и эффективным. Общим для этих ситуаций является то, что людям приходится отвлекаться от выполнения работы, добавляющей ценность.

Возможно, теперь, когда вы стали мыслить категориями бережливого производства, вы поймете, что хотя каждый из данных методов работы встречается в сфере услуг сплошь и рядом — и обычно воспринимается как «так это принято делать», подобная деятельность представляет собой не добавляющую ценность работу, которая увеличивает задержки и объем незавершенного производства. А значит, такие методы работы, помимо прочего, препятствуют быстрому выполнению работы, добавляющей ценность.

Пользуясь терминологией бережливого производства, можно сказать, что во всех трех ситуациях есть проблемы переналадки, которые порождают задержки и препятствия при выполнении работы, добавляющей ценность. В первом случае задержки возникают, когда менеджер разыскивает информацию. Эффективность работы сотрудника технической поддержки снижается, когда ему приходится выполнять работу, которой он занимается нечасто, — здесь имеет место фактор «кривой обучения», — поскольку ему приходится переключаться с одного «образа мышления» на другой. Заявки о приеме на работу обрабатываются с задержкой, поскольку сотрудница предпочитает иметь дело с партиями.

Хороший пример того, как отражается время наладки на процессе в целом, приводился в главе 2, где снабженцы центра MAC-MAR компании Lockheed Martin «замыкались» на внутренних клиентах — производственных участках — и не обрабатывали заказы в порядке приоритетности из-за того, что для переключения с одного участка на другой требовалось продолжительное время. Здесь также возникала кривая обучения, поскольку сотрудникам приходилось работать с 14 разными системами обозначений изделий. В данном случае решением было создание специального программного обеспечения, которое позволяло снабженцам обрабатывать запросы внутренних клиентов в соответствии с их приоритетностью, вместо того чтобы работать с партиями, занимаясь поочередным обслуживанием клиентов. Этот пример говорит и о том, что «переналадка» возникает всегда, когда смена задачи приводит к падению производительности, поскольку это вынуждает нас заниматься одной задачей более продолжительное время, откладывая выполнение других задач.

Инструмент снижения времени переналадки — метод четырехэтапной ускоренной переналадки. Принцип данного метода — устранить все, что снижает производительность или прерывает работу. Вот как работает данный инструмент в сфере услуг.

Этап 1. Выявить и занести в таблицу любую работу по процессу, которая относится к одной или нескольким из следующих категорий:

a) задерживает начало работы, добавляющей ценность;

б) создает помехи действиям по добавлению ценности;

в) людям требуется время, чтобы выйти на «полную скорость»;

г) очень похожа или идентична иной задаче в данном процессе.

Именно здесь пригодятся ваши способности распознавать потери. Обычно именно это — самый сложный момент для сотрудников, связанных с оказанием услуг, поскольку они так привыкли к огромному количеству потерь и работы, не добавляющей ценности, что и то, и другое кажется само собой разумеющимся. Вам придется научиться беспристрастно наблюдать за сотрудниками, работающими в определенном процессе, и отмечать все, что мешает им выполнять работу по добавлению ценности.

• Постарайтесь понять, в какие моменты вы или тот, за кем вы наблюдаете, откладываете, замедляете или прекращаете работу по добавлению ценности, и задайте себе вопрос, почему это происходит.

• Как показывают примеры, приведенные выше, ответом на вопрос «почему» может быть отсутствие информации, необходимость освежить свою память перед переключением на другую задачу, выполнять которую приходится нечасто, необходимость накопить определенное количество изделий в очереди (создать партию), прежде чем приступить к работе, и т. д.

Сфокусируйтесь только на задержках или помехах, непосредственно связанных с процессом. Так, сотруднику снабжения, который занимается выполнением заказа на поставку, может позвонить его коллега и попросить предоставить ему какую-либо информацию. Чтобы ответить на его вопрос, закупщику, скорее всего, придется прервать обработку заказов. Следует учитывать, что подобные задержки вызваны причиной, не имеющей отношения к процессу обработки заказов на поставку.

Поиск работы, которая идентична той, что выполняется на иных этапах процесса, поможет вам выявить повторяющуюся работу: ее объем растет по мере того, как обеспечение отдельных видов или характеристик продуктов или услуг начинает требовать большего количества времени. Если вы обнаружите аналогичные операции, подумайте, нельзя ли совместить их, устранив, таким образом, необходимость переключаться с одной задачи на другую, заниматься дополнительной переналадкой и т. д. Если это так, вносите изменения как можно быстрее.

Этап 2. Подумайте, нельзя ли передать куда-либо операции, вызывающие помехи / задержки

На этом этапе вы должны найти возможности выполнения подготовительной работы за пределами основного потока процесса, чтобы информация или материал ждали вас, а не наоборот. Цель — позволить людям без задержек и помех выполнить всю работу по добавлению ценности.

Проанализируйте каждую операцию или задачу, в ходе которой вам приходится останавливать процесс. Затем задайте себе вопрос, почему возникает данная проблема, и подумайте, как устранить источник помех или задержек.

Так, в примере со снабжением в Lockheed Martin, на который мы уже неоднократно ссылались, решение состояло в разработке программы, которая автоматически подключалась к любой из старых систем на всех 14 участках каждую ночь, и к утру, когда снабженцы приходили на работу, вся информация была уже готова. Поскольку процесс «поиска информации» удалось передать специальной программе, эта операция перестала быть источником задержек.

Этап 3. Оптимизировать или автоматизировать все вызывающие помехи / задержки операции, которые нельзя передать на сторону

В любом процессе есть задержки / помехи, которые стали неотъемлемой его частью. Постарайтесь творчески подойти к изысканию путей устранения или радикального сокращения задержек, порождаемых данными операциями.

В примере со снабжением одна из проблем состояла в том, что каждая из 14 баз данных использовала разные номера деталей для одних и тех же комплектующих. Поскольку «выявление соответствия между номером детали и комплектующей деталью» представляло собой операцию, которую нельзя было устранить полностью, компания вложила деньги в разработку базы данных, которая проводила данное сопоставление автоматически, и эту работу больше не приходится делать людям.

Подобным образом, сегодня многие сети по продаже пиццы спрашивают у вас только телефонный номер, если вы обращаетесь к ним вторично.

Они избавились от необходимости узнавать у вас адрес, имя и подробности проезда во второй раз.

Имеется несколько методов оптимизации, которые можно использовать, если причина задержек / помех кроется в «кривой обучения», связанной с редким выполнением какой-либо операции. Один из них предполагает, что все однотипные заявки поручаются одному высококвалифицированному или специально обученному сотруднику, чтобы повысить производительность. Например, если в отдел технической поддержки компьютеров поступает в месяц 10 звонков с вопросами по Mac, будет лучше, если на все 10 звонков ответит один Дэйв, чем если каждый из десяти сотрудников отдела будет отвечать на один звонок по Mac в месяц. Часто есть возможность создать визуальные или автоматические памятки, которые избавляют людей от необходимости запоминать детали сложных процессов (такими памятками могут служить выпадающие или всплывающие меню на экране компьютера).

• Работа партиями допустима, только если вам не удается решить проблему переналадки.

• Постарайтесь снизить сложность, чтобы уменьшить число переналадок. Не забывайте, чем выше сложность выполняемых операций, тем реже повторяется каждая отдельная операция, что ведет к постоянным потерям производительности из-за наличия кривой обучения.

Этап 4. Сделайте процесс статистически управляемым

Заключительный этап данного метода также показывает, что проблемы могут решаться с помощью интеллекта, а не денег. Переналадку нельзя считать законченной, пока выход процесса не будет отвечать требованиям допусков и не будет находиться в статистически управляемом состоянии (то есть когда отклонение времени выполнения заказа будет находиться в предсказуемых пределах ±3?). Автоматическая система должна регистрировать любой выход за пределы этого диапазона. Наблюдая новый процесс в действии, изыскивайте любые возможности снижения изменчивости, меняя методы выполнения операций или скорость их выполнения.

Как правило, сокращение отклонения требует достаточно скромных капиталовложений. Сокращение времени переналадки на этой стадии зависит от сложности процесса и может варьироваться от 30 до 100 %.

Примеры, которые мы приводили, одновременно свидетельствуют о важности сокращения времени переналадки и о применимости данного инструмента для сферы услуг. Его значение (наряду с системой «вытягивания» и другими инструментами бережливого производства) для снижения времени выполнения заказа очевидно. Более того, применение данного инструмента в сфере услуг дешевле и эффективнее, чем на производстве.

Инструмент бережливого производства остается таковым, как его ни назови…

Если вы будете говорить кому-либо на производственном предприятии о данных этапах четырехэтапной быстрой переналадки, едва ли кто-нибудь поймет, что вы имеете в виду. На производстве больше в ходу термины, похожие на неудачный перевод с японского на английский. Если вы хотите узнать о быстрой переналадке больше, узнайте более подробно о следующем:

1) разделение внутренней переналадки и внешней. «Внутренняя» переналадка — работа, которую можно выполнить, только остановив процесс. Операции по «внешней» переналадке можно осуществлять параллельно с процессом;

2) превращение внутренней переналадки во внешнюю;

3) оптимизация оставшихся операций внутренней переналадки;

4) исключение переналадки как таковой.

Каково допустимое время переналадки?

В примере со снабжением в Lockheed Martin, где снабженцы подолгу занимались одним участком из-за проблем со старым программным обеспечением (об этом рассказывается в главе 2), первоначальное время переналадки составляло 20 минут. Это время сократилось до нуля, когда процесс проанализировали и применили к нему инструменты бережливого производства. Но снабженцы могли бы работать более эффективно, если бы знали правило «десятикратного времени переналадки», которое гласит, что продолжительность выполнения одной задачи не должна быть дольше десятикратного времени переналадки, поскольку после этого производительность падает[28].

В нашем случае эта величина составляет немногим более трех часов (10 ? 20 мин = 200 мин) — на рис. 11.10 вы можете увидеть, что кривая резко идет вверх еще до того, как время приближается к трем часам (180 мин.). Поэтому даже в отсутствие прочих усовершенствований, данное правило позволило бы поставщикам, переключаясь каждый раз после трех часов работы с одним участком, обработать запросы всех клиентов менее чем за шесть дней. Поскольку фактически полный цикл работы часто занимал у них 14 дней и более, это было бы значительным шагом вперед в удовлетворении важнейшего требования клиентов.

Рис. 11.10. Правило «десятикратного времени переналадки»

Производительность в зависимости от времени обработки на каждого клиента

(время наладки = 0,33 часа; средняя продолжительность размещения одного заказа = 0,2 часа)

Данный график показывает, что преимущество непрерывной работы с одним клиентом резко падает, когда продолжительность этой работы приблизительно в десять раз превышает время переналадки, составляющее 20 минут (200 минут, или немногим более трех часов).

ИНСТРУМЕНТ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА НА СТАДИИ «СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ» № 2. МЕТОДЫ ОЧЕРЕДЕЙ ДЛЯ СОКРАЩЕНИЯ ПЕРЕГРУЗОК И ЗАДЕРЖЕК[29]

Перегрузка часто возникает из-за отклонения спроса, подобного влиянию отклонения во времени прибытия на процесс регистрации постояльцев отеля, о котором рассказывалось ранее. В данном примере, хотя среднее время регистрации составляло 5 минут, вновь прибывшим часто приходилось стоять в очереди 10 минут или более из-за того, что служащие на регистрации не могли пропустить столько людей. Отклонение времени выполнения различных операций также может привести к перегрузкам и задержкам, что следует из формулы.

Как только перегрузка, возникающая из-за отклонения спроса на услугу, выявлена, для ее снижения можно применить три основных метода.

• Привлечение других ресурсов. Обучение персонала различным специальностям с целью подключения других сотрудников во время пиковых нагрузок. Так, в одной сети отелей служащих офиса обучают, как помочь сотрудникам на регистрации справляться с прогнозируемыми и с непредвиденными перегрузками.

• Определение приоритетов. Распределение работ по категориям в зависимости от их объема. Типовые приоритеты включают деление времени оказания услуги на малое, среднее и длительное, а проблем — на простые, незначительные и реальные, катастрофические. Затем разрабатываются различные схемы и стратегии, выделяются ресурсы для решения каждой категории проблем. В главе 2 мы рассматривали пример расстановки акцентов в процессе обработки коммерческих предложений отделом маркетинга, где персонал выявлял предел объема незавершенного производства и принцип подачи в процесс работы.

Определение приоритетов

Принцип определения приоритетов весьма успешно применяется в самых разных ситуациях. Возьмем, к примеру, ремонтную мастерскую, которая занимается кузовным ремонтом. В таких мастерских принято, чтобы каждый механик занимался тремя-пятью машинами (= большой объем незавершенного производства) с различной степенью повреждения. Время выполнения заказа (ремонта) составляло две-три недели — к неудовольствию клиентов и страховых компаний. После классификации степеней повреждения кузовов в зависимости от серьезности этих повреждений машины с незначительными поломками стали направляться на особую линию, на которой они перемещались на следующую ремонтную операцию каждые четыре часа. Благодаря применению этого метода ремонт машин с незначительными повреждениями теперь занимал всего два-три дня. Средними и серьезными повреждениями занимались более опытные / квалифицированные механики в традиционном ремонтном боксе. Затраты стали более обоснованными, чистая валовая прибыль стала расти, клиенты и страховые компании были довольны, а механики стали зарабатывать больше денег благодаря возросшим объемам работы. Были ли потери? Разве что в затратах, не добавляющих ценности!

• Резервные возможности. Объединение ресурсов и определение приоритетов эффективно снижает пиковые задержки, связанные с отклонением спроса. Но что происходит, когда избыточный спрос на определенное предложение устойчив? Вы уже использовали все возможные резервные источники роста производительности, объединяя ресурсы и разумно расставляя акценты. При пиковых нагрузках можно было бы на непродолжительное время привлечь сотрудников на сверхурочную работу, но такой подход дорог и ненадежен. Наилучший способ справиться с устойчивой пиковой нагрузкой — обучить разным специальностям всех операторов / персонал, которые работают в зонах, где возникают отклонения спроса. Варьируя плановые остановки (например, обед, перерывы и т. п.), вы сможете при необходимости увеличить производительность на 20 %. Наконец, если высокий спрос действительно устойчив (что подтверждают данные контрольного графика), вам понадобятся дополнительное оборудование или люди.

• Снижение изменчивости времени. В приведенном выше примере с авторемонтной мастерской после определения приоритетов отдельных процессов отклонения времени ремонта в рамках каждого из процессов значительно снизились. Для сотрудников снабжения в Lockheed Martin во многих случаях отклонения времени при размещении заказов на поставку практически исчезли — 40 % заказов размещались одним щелчком мыши, когда изделия вносились в договор поставки.

ИНСТРУМЕНТ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА НА СТАДИИ «СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ» № 3. СИСТЕМА «5 + 1 S»

Задумайтесь, на что тратится ваше время в течение обычной рабочей недели. Как полагаете, сколько времени вы теряете, занимаясь розысками нужной папки, нужного файла или нужного документа? Часто ли вы бегаете по офису в поисках листка самоклеящейся бумаги для заметок, карандаша, маркера или конверта? Похож ли ваш офис на тот, что вы видите на рис. 11.11?

Рис. 11.11. Рабочее пространство в Lockheed Martin — каким оно было раньше

Почему-то большинство из нас привыкло к неразберихе, которая царит на работе. Кое-кто даже считает ее признаком творческого начала.

На самом же деле беспорядок и неразбериха в офисе ведут к значительным потерям времени. Если вы приведете в порядок собственное рабочее место (и то же самое сделают ваши сотрудники), вы можете добиться поразительных результатов в повышении эффективности работы вашей организации. Цели такой работы: 1) избавиться от потерь времени при выполнении сотрудниками своих повседневных обязанностей, 2) обрести профессиональный имидж в глазах клиента и 3) обеспечить возможность безболезненной замены сотрудников (их коллегами или временными работниками) во время командировок, болезни, отсутствия на рабочем месте из-за совещаний и т. д. Такая возможность появляется за счет того, что для всего есть свое место и все лежит на своих местах — то есть существует четкая планировка рабочей зоны.

Сочетая такой подход с инструментом бережливого производства, известным под названием визуальный менеджмент, вы можете создать саморегулирующуюся организацию, где текущая работа идет своим ходом без вмешательств извне. Визуализация рабочего места делает акцент на обмене информацией при помощи досок объявлений, графиков, информации о текущем статусе дел, интернет-сайтов, приборных панелей и т. д., которые позволяют увидеть текущее состояние процесса любому, кто оказывается в рабочей зоне. Цель такой работы — сделать так, чтобы все без исключения были в курсе текущего состояния дел, существующих приоритетов и предстоящих мероприятий.

Составляющие Инструмента «5 + 1 S»

Сортируй: Организовать и отделить нужное от ненужного (Seiri).

РаСположи по порядку: Организовать и обозначить все для удобства пользования (Seiton).

ОчиСти: Навести чистоту и поддерживать ее (Seiso).

Стандартизуй: Следить за первыми тремя S и поддерживать их (Seiketsu).

Сохраняй: Дисциплина, соблюдение правил и стимулирование мотивации (Shitsuke)[30].

Lockheed Martin и другие организации часто добавляют еще одно S (отсюда «5 + 1 S»).

БезопаCность: Устранение риска и опасностей (Safety).

Метод «5S» можно эффективно применять практически к любой деятельности. В одном случае компания намеревалась купить несколько дополнительных серверов и сетевых маршрутизаторов для банка, работавшего в режиме онлайн. Прежде чем выделение денежных средств было одобрено, один из «черных поясов» решил применить к существующим серверам философию 5S. Выяснилось, что 70 % мощности одного из имеющихся серверов тратится на обслуживание информационных запросов 5 % пользователей! Дальнейшее исследование показало, что большая часть запрашиваемых данных используется нечасто и не в режиме реального времени. За счет архивирования данных удалось значительно повысить мощность сервера. Пример применения 5S вы найдете и в главе 13.

Предупреждение

«Обычно 5S — это первое, за что берутся на производстве, чтобы сделать видимым “поток” материальных запасов. В офисной среде применение этого метода должно быть третьим или четвертым по счету мероприятием по совершенствованию, поскольку те, кто работает в офисе, в большей степени, чем работники цеха, склонны видеть в этом методе посягательство на их личное рабочее пространство. Подобные мероприятия должны на 100 % осуществляться под руководством и с поддержкой менеджеров, а их реализация должна проводиться уважаемыми на данном участке сотрудниками. Ведь речь идет об изменении культуры».

Майлс Бурке, «мастер черного пояса», Lockheed Martin

ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР НА СТАДИИ «СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ»

Подлинные перемены процесса осуществляются лишь на стадии «Совершенствование» DMAIC, а значит, именно на этом этапе вы должны уделять особое внимание вопросам, связанным с людьми: информированию, вовлечению и приверженности. Обычно члены команды — представители более широкой группы, которая занимается данным процессом. Внедрение пройдет гораздо более гладко, если члены команды будут регулярно обмениваться информацией со своими сотрудниками, в особенности если речь идет о двусторонней связи, которая стимулирует вовлечение и приверженность. Команда может, например, поделиться своими идеями, выслушать мнение остальных сотрудников и попросить добровольцев помочь опробовать данные изменения в небольшом масштабе. Использование практических семинаров по кайдзен на стадиях «Определение» и «Измерение» сплачивает команду и придает коммуникации упреждающий характер, что подготавливает членов команды к работам по «Совершенствованию».

Другой аспект человеческого фактора на стадии «Совершенствование» — поддержка предстоящих перемен спонсором. Спонсора (и владельца процесса, если он не входит в состав команды) на этой стадии процесса следует привлечь к участию, поскольку он управляет финансированием и системами, которые необходимы для осуществления изменений.

ОСНОВНЫЕ СОСТАВЛЯЮЩИЕ ЭТАПА «КОНТРОЛЬ»

Цель этапа «Контроль» — сохранять любые усовершенствования в процессе до тех пор, пока новые знания и данные не позволят найти еще лучший способ работы. Команде следует подумать, как передать приобретенные ею знания владельцу процесса и сделать так, чтобы все, кто работает с данным процессом, были обучены использовать все новые, документально зафиксированные процедуры. Для сферы услуг самыми важными являются шесть направлений стадии «Контроль».

1. Документирование усовершенствованного процесса (при этом существующая документация регулярно используется).

2. Выражение результатов в денежном эквиваленте (подтверждается финансовым отделом).

3. Подтверждение сохранения достигнутых результатов в будущем.

4. Установка системы автоматического контроля, которая выявляет отклонения производительности.

5. Пилотные проекты при внедрении.

6. Разработка плана контроля.

1. Обеспечение документирования усовершенствованного процесса (при этом существующая документация регулярно используется)

Процессы оказания услуг опираются на сложившиеся у персонала привычки выполнять свою работу определенным образом. Изменить эти привычки гораздо сложнее, чем изменить переключатели на станке. Вы должны задокументировать новые шаги в письменном виде, обучить людей новым процедурам и обеспечить легкость применения нового процесса (и трудность возврата к устаревшим процедурам) так, чтобы сотрудники не могли вернуться к старым привычкам. Отвечать за документирование, обучение и разработку подходов, которые обеспечат использование новых методов, должен владелец процесса.

2. Всегда выражайте результаты в денежном эквиваленте

В отличие от некоторых предшествующих методов «бережливое производство + шесть сигм» — не мероприятие, цель которого — приятное самоощущение. Речь не идет о попытке «объять необъятное». «Бережливое производство + шесть сигм» нацелено на проекты, создающие большую стоимость. Компании используют этот метод, чтобы повысить свою рентабельность и конкурентоспособность. Следует получить подтверждение финансовой результативности проекта до его запуска и отслеживать его результаты в дальнейшем (информируя о них генерального директора). Совместно с финансовыми аналитиками вашей организации разработайте методы контроля усовершенствований и количественного выражения их финансовых результатов (снижение или ликвидация затрат, рост выручки и т. д.).

При этом важно понимать, что не все позитивные результаты можно с легкостью выразить количественно. Некоторые результаты можно без труда отследить при помощи существующих систем бухгалтерского учета, с другими — например, сокращением использования запасов или повышением объема продаж благодаря наращиванию мощности — дело обстоит несколько сложнее. Есть результаты, не поддающиеся измерению, например рост доверия, который отмечается, когда служащие участвуют в совершенствовании собственных процессов.

Один из инструментов совершенствования шести сигм, который часто упускают из виду в сфере услуг (планирование эксперимента)

На стадии «Совершенствование» DMAIC из виду упускаются не только инструменты бережливого производства. Еще один недостаточно используемый инструмент — это планирование эксперимента. Планирование эксперимента — это метод, который позволяет одновременно исследовать до нескольких десятков потенциальных факторов отклонений в процессе. Раньше планирование эксперимента использовалось только статистиками, но несложное программное обеспечение сделало его доступным для многих. Ниже приводится один из примеров его применения.

Крупная компания по производству ковровых покрытий имела сотни подразделений, занимающихся розничной торговлей, и отклонение объема продаж в разных магазинах было очень высоко. Было высказано более 1500 идей о причинах этого отклонения. Все они сводились к 12 основным факторам, которые могли повлиять на более высокий или низкий объем продаж в одном магазине по сравнению с другими. Спланировав эксперимент из двенадцати факторов, компания определила, какие из них существенны для роста выручки. Эксперимент показал, что важнейшими факторами, которые неизменно способствовали росту выручки магазина, были: 1) приветливость в отношении покупателей и 2) демонстрация ковра при различном освещении (солнечном, под лампами дневного света и лампами накаливания), поскольку такая услуга очень нравилась покупателям. Сосредоточение всего на двух факторах (вместо того чтобы распылять усилия на реализацию 1500 «хороших идей») и стандартизация практики работы всех магазинов (инвестиции в источники освещения и обучение продавцов) позволили добиться повышения розничных продаж в среднем на 20 %.

3. Убедитесь в стабильности результатов спустя некоторое время

Организации, имеющие опыт совершенствования, знают: прежде чем люди освоят новые процедуры и привыкнут к ним, должно пройти какое-то время, поэтому обычно спустя два-три месяца после официального завершения проекта проводится проверка, которая позволяет убедиться, что перемены стали стабильными.

4. Установите систему автоматического аварийного оповещения

Широкое распространение компьютерных систем сделало возможным создать автоматические системы оповещения в «аварийных случаях», которые оперативно оповещают персонал о состоянии процесса или подают предупредительные сигналы, если что-то пошло не так. Некоторые компании используют доступные через сеть «электронные информационные панели», где в режиме реального времени отображаются числовые значения важнейших показателей процесса; другие располагают программами, которые автоматически генерируют электронный отчет о показателях процесса за вчерашний день (или за последний час). Как минимум следует позаботиться о том, чтобы в течение нескольких месяцев после завершения перемен в процессе осуществлялось его неавтоматическое наблюдение, — это позволит обеспечить стабильность процесса, который дает желаемые результаты.

5. Пилотные проекты

Пилотный проект представляет собой проверку решения в ограниченном масштабе, и использовать возможности такого подхода следует для как можно большего числа проектов. Пилотный проект может осуществляться в отдельном регионе, на отдельном предприятии, при наличии бета-версии программы и небольшом количестве персонала. Также он может представлять собой моделирование функционирования будущей услуги после ее внедрения. Продолжительность пилотного проекта должна позволять собрать соответствующие данные, которых должно быть достаточно, чтобы доказать руководству и тем, на ком отражается данное решение, что новая услуга соответствует их требованиям. Позитивные результаты пилотных проектов включают рост доверия к проекту, понимание связанных с ним преимуществ и возможность незначительной модификации решения при внедрении. Еще один позитивный результат — снижение риска. Команда заранее определяет, где могут возникнуть проблемы, что помогает избежать непредвиденных негативных последствий при внедрении.

6. Разработка плана контроля

Чтобы новый процесс соответствовал предъявляемым к нему требованиям и в будущем, команда разрабатывает план контроля процесса. Обычно план контроля процесса составляется на основе карты будущего состояния процесса, которая показывает распределение ответственности за участки нового процесса. Кроме того, выявляются важнейшие для процесса показатели и методы сбора и представления данных. Широко распространены контрольные карты, содержащие данные по затратам, выручке, уровням производительности или удовлетворенности клиента. Для эффективного обмена информацией полезны инструменты визуального контроля процесса. «Владение» новой услугой оформляется окончательно, и таким образом формируется команда управления процессом, которая будет отслеживать характеристики функционирования после внедрения.

ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР НА СТАДИИ «КОНТРОЛЬ»

Так же, как и на стадии «Совершенствование», возможности стадии «Контроль» процесса оказания услуг всецело зависят от людей, которые занимаются данным процессом изо дня в день. Разница в том, что на данной стадии команде следует убедиться, что владелец процесса взял на себя ответственность за соблюдение процедур и документации по данному процессу.

«Стадия “Контроль” обычно представляет собой переломный момент, — говорит Роберт Херт из Форт-Уэйна. — Когда я работал в GE, именно в этот момент вступал в свои права владелец процесса. Считалось крайне важным, чтобы владелец процесса поставил свою подпись, показывая, что он знает и понимает, что такое план контроля. “Черный пояс” занимался процессом до окончания преобразований, а затем 100 % полномочий принимал на себя владелец процесса. В муниципалитете Форт-Уэйна используется несколько иная модель. Мы занимаемся непосредственным обучением владельцев процесса в ходе работы над проектами в их подразделениях. Это позволяет повысить эффективность их работы и облегчить им жизнь». Это значит, что переходный период проходит менее болезненно, поскольку владельцы процесса участвуют в проекте от начала и до конца.

Другим важным человеческим аспектом на стадии контроля служит обмен информацией с теми, кто не принимает непосредственного участия в проекте. Урок, который нелегко дался Stanford Hospital and Clinics:

Совокупный результат различных проектов, касающихся операций аортокоронарного шунтирования в Stanford Hospital and Clinics, позволил выписывать пациентов значительно раньше, чем прежде, и часто с меньшим количеством осложнений. Однако персонал больницы вскоре обнаружил, что они упустили весьма важное звено в процессе лечения, — кардиологи, которые давали направление на операцию, говорили пациенту: «Вам необходима операция аортокоронарного шунтирования. После операции вы пробудете в больнице около девяти дней». А через четыре дня после операции пациенту сообщали, что его выписывают. Хотя при выписке из больницы люди обычно не огорчаются, пациенты, ожидавшие, что проведут в больнице девять дней, были убеждены, что ранняя выписка связана с необходимостью сокращения расходов и что они не получили медицинскую помощь в полном объеме. Кроме того, их беспокоило, что члены их семей не успели подготовиться к их возвращению домой на четвертый день. Так в Stanford Hospital and Clinics поняли, что неотъемлемой частью плана контроля должно быть широкое информирование всех, кто имеет дело с пациентами.

ИНСТРУМЕНТЫ НА СТАДИИ «КОНТРОЛЬ»

Один из инструментов контроля — контрольные графики — уже рассматривался на стадии «Измерение». На стадии «Контроль» могут оказаться весьма полезными две тесно связанные концепции — предотвращение ошибок и защита от ошибок. Предотвращение ошибок предполагает изыскание таких методов, благодаря которым совершение ошибки исполнителем станет невозможным или маловероятным. Защита от ошибок означает, что даже если ошибка совершена, работа не передается на следующую стадию.

В производственных процессах предотвращение ошибок зачастую осуществляется путем проектирования деталей и узлов таким образом, что соединить их вместе можно лишь одним (правильным) способом; защита от ошибок обеспечивается благодаря тому, что станок попросту не примет деталь или материал с отклонениями.

В процессах работы с документами предотвращение ошибок все чаще осуществляется при помощи программного обеспечения. Так, в ходе одного из процессов в Форт-Уэйне определенная графа одного из электронных бланков принимает только цифры (делая ошибки, операторы наряду с цифрами вводили в него буквы). Этот же бланк снабжен всплывающими подсказками, которые помогают при его заполнении.

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ВАШИХ УЛУЧШЕНИЙ

Мэнни Дзулуета, вице-президент центра снабжения MAC-MAR компании Lockheed Martin, поставил перед своим персоналом дерзкую цель — полный цикл усовершенствования для всех команд должен осуществляться в течение 30 дней. Пока дело обстоит совсем иначе — обычно на реализацию проекта у команды уходит от 3 до 6 месяцев. Поэтому в компании решили применить логику совершенствования к самому процессу совершенствования и собрали данные по 25 командам за первые 6 месяцев 2002 года.

Узнать больше об инструментах метода «бережливое производство + шесть сигм»

Эта книга не позволяет рассказать обо всех инструментах метода «бережливое производство + шесть сигм», которые перечислены на рис. 11.1. Заметьте, что данный перечень включает бережливое производство, шесть сигм и инструменты анализа сложности. Сбалансированный комплекс инструментов такого рода позволит вам справиться с любой проблемой.

Однако не забывайте совет Майлса Бурке из Lockheed Martin: «Из сотен инструментов совершенствования и сбора данных вы регулярно используете не более четверти, поскольку именно они применимы к множеству разных ситуаций. Их изучению и освоению следует уделять особое внимание. Прочие — я называю их экзотическими или модными — полезны лишь в весьма специфических обстоятельствах, и при необходимости вы можете познакомиться с ними поближе. Для того чтобы стать успешным “черным поясом”, не обязательно владеть всеми инструментами. Инструмент, который я использую чаще всего, это вопрос “почему”, который я задаю команде пять раз и вижу, что они понимают, зачем это делается. Работайте со своими “черными поясами”, выявляйте инструменты, которые будут нужны вашим командам, и разрабатывайте программы обучения в соответствии с отобранным инструментарием».

Затем было проверено, следовала ли команда алгоритму DMAIC в полном объеме (и если да, то сколько времени ушло на каждую стадию), применяла ли метод интенсивного совершенствования кайдзен, собиралась ли вместе для составления карт потока создания ценности и т. д.

Они обнаружили, что команды тратили самую значительную часть времени на стадию, эквивалентную стадии «Совершенствование», — принятие решения, внедрение и утверждение усовершенствований. Продолжительное время цикла на этой стадии определялось четырьмя основными факторами:

• неудовлетворительное планирование усовершенствований;

• несовершенное управление проектами;

• недостаточное участие спонсора или отсутствие такого участия;

• масштабы проектов выходят за пределы первоначального замысла.

В результате этого анализа они разработали усовершенствованную программу обучения планированию и управлению проектами и внесли изменения в процесс DMAIC, чтобы обеспечить вовлечение спонсоров в работу над проектами на всем протяжении их реализации. Кроме того, они ищут пути, позволяющие разбить проблемы «мирового масштаба» на составные части, легче поддающиеся решению.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Последний совет, касающийся реализации успешных проектов, тоже исходит от Майлса Бурке из Lockheed Martin: «Каков правильный подход к руководству командой? Выбирайте кратчайший путь, чтобы добраться туда, куда вы стремитесь. У нас были команды, которые не проходили каждую из стадий нашей модели, но добились того, чего хотели, и результаты носят стабильный характер. Не забывайте, что вы обучаете людей видеть потери, ценность и операции, не добавляющие ценности. Не допустите, чтобы программа “бережливое производство + шесть сигм” воспринималась как бюрократическая. Будьте гибки и восприимчивы к разумным решениям».

Глава 12. Проекты первой волны в сфере услуг

Всякий раз, когда компания берется за программу «бережливое производство + шесть сигм», возникает определенное напряжение. Разумеется, каждая компания стремится выделять ресурсы на решение самых важных проблем, где совершенствование максимально повлияет на качество, скорость и затраты. Однако, как правило, на эти задачи направляют новичков: недавно подготовленных «черных поясов», еще неопытных членов команд, необученных сотрудников переднего края. Поэтому, помня о приоритетах совершенствования, следует быть осторожным, чтобы не поставить этих людей в положение, которое приведет их к провалу.

К счастью, начальные стадии программы «бережливое производство + шесть сигм» изобилуют возможностями содержательных, осуществимых проектов, в особенности в тех организациях, где никакой программы совершенствования нет. Вы можете относительно быстро добиться ощутимых результатов в сокращении времени выполнения заказа, повышении качества и снижении затрат за счет:

• привлечения персонала, работающего на переднем крае, к составлению карт сложности потока создания ценности. Сотрудничество здесь — ключевой момент, поскольку именно в ходе совместного общения люди понимают, что каждый из них представляет себе процесс по-своему. Именно это понимание открывает двери выявлению и документированию лучших методов работы;

• формирования систем сбора данных (в первую очередь для составления карт потока создания ценности), которые, как правило, отсутствуют в процессах оказания услуг.

Помимо этого, вы должны привлекать опытных специалистов в области метода «бережливое производство + шесть сигм» («мастеров черного пояса», «черных поясов»), которые обучат ваших сотрудников использованию соответствующих инструментов и методов.

Ниже представлена подборка пяти примеров из практики дружественных нам организаций. Эти примеры показывают, как некоторые базовые инструменты и принципы метода «бережливое производство + шесть сигм» работают в реальной жизни. Все проекты, о которых пойдет речь, осуществлялись командами новичков под руководством обученного «черного пояса» (или лица с равной ему квалификацией).

Ни один из «черных поясов» в представленных примерах не являлся новичком, для которого проект был продолжением обучения, однако такая ситуация вполне возможна в вашей организации.

И еще одно, последнее замечание. Скорее всего, большинство читателей этой книги не работает в центре по снабжению, муниципалитете, банке или больнице. Но, как вы увидите, фундаментальные принципы метода «бережливое производство + шесть сигм» распространяются на все процессы, в какой бы среде они ни осуществлялись.

ПРИМЕР № 1. ОСМЫСЛЕНИЕ ПРОЦЕССА

Кевин Фаст, «черный пояс» по «бережливому производству + шесть сигм» и менеджер программ качества технической поддержки в Lockheed Martin в Мурстауне, Нью-Джерси, сделал интересное наблюдение: «Осуществив несколько проектов, вы уже знаете, чего ждать в следующий раз. Когда проектная команда собирается вместе для описания текущего состояния процесса, кто-нибудь обязательно спросит: “Вы это делаете? Я не знал, что вы так делали!” Или: “Вы делаете это? Я тоже так делаю”. Удивительно, как часто люди, которые занимаются процессом давным-давно, не представляют всего, что происходит. И все потому, что у них отсутствуют нужные инструменты».

Кевин прав: хотя порой нам кажется, что мы знаем все о процессах, которыми занимаемся каждый день, чаще всего мы ошибаемся. Когда мы начинаем применять инструменты метода «бережливое производство + шесть сигм» для документирования этих процессов, мы точно прозреваем, так как понимаем: то, что делаем мы, отличается от того, что делают другие. Во многих случаях блок-схема процесса отсутствует, не говоря уже о картах потока создания ценности. И даже если карта процесса существует, скорее всего, в ней зафиксированы только операции, добавляющие ценность, а остальные 50 % или более операций, которые не добавляют ценности, отсутствуют. Недостаточная осведомленность и отсутствие документации всегда сигнализируют о скрытых затратах, не добавляющих ценности, и потерях, которые можно устранить.

ПОЧЕМУ ИМЕННО ЭТОТ ПРОЕКТ?

Как вы, возможно, помните, в главе 2 рассказывалось, что снабжение отдела системной интеграции, которое осуществлялось в центре MAC-MAR компании Lockheed Martin, существенно влияло на общие затраты и эффективность работы: более 50 % затрат на конечную продукцию определялись изделиями и услугами, которые закупались у внешних поставщиков.

Как и в большинстве функциональных подразделений, которые занимаются оказанием услуг, до недавнего времени процесс снабжения не подвергался детальному анализу. Первым шагом при выявлении данных для построения карты потока создания ценности, а в конечном счете карты сложности потока создания ценности, является составление карты процесса. Поэтому первоначально цель была в том, чтобы задокументировать текущее состояние первых этапов снабжения с момента подачи заявки внутренним потребителем и до момента формирования заказа на поставку и его размещения. При этом ставилась задача выяснить, как работает процесс на самом деле, где добавляется ценность и каковы возможности совершенствования.

Участники

Проектная команда: Майлс Бурке, Скотт Ловетт, Джошуа Джеймс.

Специалисты в предметной области: Эд Микулски, Крис Дэвис, Джуди Лянг, Билл Статтон, Глэдис Алфорд, Кэрол Стюарт, Ли Миллер, Скотт Фэрбэнк, Дженнифер Шарп.

АНАЛИЗ

Первые шаги проекта включали большую работу по составлению карт процесса и сбору данных. Работа началась с фундаментального анализа потока, но затем был продолжен сбор данных, необходимых для составления карты потока создания ценности, подобной той, что представлена на рис. 12.1. На карте показано, что снабженцы могли получать коммерческие предложения от поставщиков с помощью трех разных методов, что типично для процесса оказания услуг.

Рис. 12.1. Карта потока создания ценности

Данная карта потока создания ценности в процессе снабжения — протяженностью «5000 футов» — показывает три основные стадии: анализ истории заказа, согласование запроса на коммерческое предложение (где поставщик подтверждает цену и сроки поставки) и окончательное оформление формы для ввода в систему снабжения. Процесс имеет три отдельные траектории, поскольку разные поставщики выполняют работу по-разному.

Собранные данные позволили нарисовать график времени создания ценности, показанную на рис. 12.2. Представленная выборка показывает, что только 14 минут из 4-дневного цикла было потрачено на добавление ценности — при этом речь шла о снабженцах, которые имели высокие показатели производительности и занимались обработкой несложных заявок (среднее время оборачиваемости для всех заказов составляло 11 дней). Были и другие открытия:

Рис. 12.2. График времени создания ценности процесса снабжения

Центр снабжения — график времени создания ценности участка B

На этот раз карта потока создания ценности показывает, как мало времени в процессе потрачено на добавление ценности по сравнению с задержками, не добавляющими ценности. С точки зрения клиента на добавление ценности потрачено лишь 14 минут.

• график времени создания ценности показала, что даже если снабженцы будут работать с удвоенной производительностью (станут обрабатывать в два раза больше заказов в день), это сократит общее время цикла только на семь минут в течение четырех дней! Ощутимо ускорить процесс за счет более напряженной работы сотрудников было невозможно — для этого требовалось устранить не добавляющие ценности этапы во вспомогательном процессе, который задерживал оперативное размещение заказов на поставку;

• поначалу показатель времени выполнения заказа был всего один и отсчет времени начинался в тот момент, когда кто-то вводил заявку в систему — однако заявку можно было разместить за несколько дней до того, как она попадала к снабженцу. Это означало, что показатели работы снабженца выглядели гораздо хуже, чем они были на самом деле, поскольку он не мог контролировать процесс с самого начала.

Теперь имеются два отдельных показателя: общее время цикла и время цикла снабженца. Более совершенные показатели дали возможность собрать данные, которые позволили дополнительным межфункциональным командам приступить к оценке процесса в целом. Ошибки при создании системы показателей весьма распространены в сфере операций главным образом из-за отсутствия стандартных определений;

• 41 % заявок относился к изделиям и материалам, которые стоили менее $50; другие 38 % заявок были на изделия стоимостью до $500. Оценки показали, что затраты на размещение более чем половины всех заказов превышали стоимость самих заказов, то есть на недорогие изделия тратилось несоразмерно большое количество ресурсов;

• инициаторы заявок часто не предоставляли необходимую информацию, а значит, снабженцы не могли выполнить свою работу и были вынуждены отсылать заявки обратно для уточнения (в чистом виде операция, не добавляющая ценности);

• часто приоритетность заказов определялась в зависимости от времени подачи заявки, без учета срочности поставки, поскольку ключевой показатель не соответствовал критически важным характеристикам с точки зрения клиента.

РЕШЕНИЯ И РЕЗУЛЬТАТЫ

Один из вопросов, который возник у проектной команды, был следующим: «Почему эта система не может быть безбумажной?» Метод, который позволил бы избавиться от бумажной работы, сэкономил бы массу времени, в особенности когда речь идет о мелких в денежном выражении заявках (когда затраты на размещение заказа превышают затраты на закупку изделий). Команда осуществила множество мероприятий, связанных с обучением, новыми процессами, стандартизацией передовых методов, расширением функций компьютерной системы, ежедневным оповещением о текущем статусе, работой с клиентом и т. д. Вот лишь некоторые из внедренных усовершенствований.

1) Создана новая штатная должность для сотрудника, который целиком и полностью занимался исключительно заказами на поставку недорогих изделий в больших объемах, при этом делался акцент на более широком использовании общих заказов на поставку, электронных онлайн-каталогов и расчетов при помощи кредитных карт.

2) На досках визуального контроля был введен новый показатель — время цикла «от заявки на материал до заказа на поставку», который позволял группе ежедневно следить за «пульсом» незавершенного производства.

3) Вторая команда разработала брошюру, которая представляла собой учебное пособие для снабженца и содержала краткие справочные материалы, включая передовые методы работы.

ЧТО ПОНАДОБИЛОСЬ ДЛЯ ТАКОЙ РАБОТЫ

• В любом не изученном и не зафиксированном документально процессе всегда существуют возможности несложных преобразований, которые ведут к заметному улучшению, — если те, кто занимается процессом, обсудят, что они делают, это обязательно подскажет перспективы быстрых усовершенствований.

• Важнейшая составляющая — наблюдение за процессом в действии. В ходе данного проекта три «черных пояса» и основная команда поставщиков работали в течение трех недель (частичная занятость), чтобы выявить детали процесса для составления карты потока создания ценности. («Черный пояс» садился к снабженцам, задавал им множество «глупых» вопросов, заглядывал им через плечо, наблюдал, как они работают с клавиатурой компьютера, сколько времени тратят на телефонные звонки, что отрывает их от работы и т. д.) Подобное удается, если у вас хорошая команда, а «черные пояса» отличаются общительностью и дружелюбием.

• В проекте участвовали все, кто занимался данным процессом.

• Реализация проекта, подобно многим проектам в Lockheed Martin, проходила в режиме практического семинара по кайдзен — в виде коротких, интенсивных собраний.

«При сокращении времени выполнения заказа люди не прерываются в середине операции, чтобы заняться другим клиентом. Те, кто работает в сфере услуг, считают само собой разумеющимся, что приходится постоянно переключаться с одной задачи на другую и переходить к очередной задаче, прежде чем выполнена предыдущая. Хотя определенная гибкость — вещь полезная, избыток таких помех ведет к снижению эффективности. Мы видели потери на карте потока создания ценности каждый день, когда садились рядом со снабженцами, чтобы представить себя на их месте. “Черные пояса” заметили, что приоритеты снабженцев меняются два-три раза в течение часа».

Майлс Бурке, «мастер черного пояса», Lockheed Martin

ПРИМЕР № 2. ПРОБЛЕМЫ КРОЮТСЯ В ВИДИМОЙ ЧАСТИ ПРОЦЕССА

В функциональных подразделениях, которые занимаются оказанием услуг, во всех проблемах нередко винят тех, кто отвечает только за часть процесса. Несвоевременная доставка? Виноват тот, кто занимается доставкой. Неправильный больничный счет? Виновата бухгалтерия. Наладчик явился не на тот участок? Виноват наладчик. Во всех этих ситуациях существует некоторая вероятность, что виноват конечный исполнитель, но в подавляющем большинстве случаев первопричина кроется на иных стадиях процесса. На самой ранней стадии работ по усовершенствованию Bank One столкнулся именно с такой ситуацией.

ПОЧЕМУ ИМЕННО ЭТОТ ПРОЕКТ?

В июне 2000 года Bank One провел более 210 тыс. операций, в ходе которых клиенты — физические и юридические лица — запрашивали фотокопию чека, прошедшего клиринг. Хотя процесс предоставления копии такого чека не так заметен, как прочие услуги банка, качество данного процесса может сыграть решающую роль в формировании отношения к банку у клиентов, заинтересованных в данной услуге.

Данные за июнь показали, что 10 % названных операций закончились сбоями при оказании услуги — клиент не получал то, что хотел, в нужный момент. В некоторые дни в июле эта доля возрастала до 25 %. Таким образом, каждый месяц банком были недовольны 10 тыс. или более клиентов. Неудивительно, что сотрудники банка устали отвечать разъяренным клиентам, которые звонили в банк и выясняли, почему они не получили обещанную копию, или жаловались, что копию невозможно прочитать.

АНАЛИЗ

Межфункциональная команда, сформированная для совершенствования процесса предоставления фотокопий, быстро выявила три основных вида проблем:

• клиент не получил копии чека вовремя;

• клиент не мог прочесть копию;

• у банка не было копии чека.

Затем они нанесли каждый этап процесса на карту и определили, что на каждом из этапов могло привести к отказу (это, по сути, представляет собой анализ характера и последствий отказов — FMEA). Оказалось, что почти на каждом этапе процесса имеются серьезные проблемы. Ниже перечислены лишь три из множества выявленных проблем.

• Иногда сотрудники банка обещали клиентам уровень услуг, не соответствующий возможностям банка. Банк придерживался политики выполнения запросов в трехдневный срок, но это обязательство было выполнимым, только если чек хранился в самом банке. После двух лет хранения в банке чеки передавались во внешнее хранилище, и, чтобы снять с них копии, требовалось два-три дня сверх установленного срока. В филиалах не знали о двухлетнем сроке хранения чеков и по неведению обещали клиентам предоставить документы в нереальные сроки.

• Информация в заявке могла быть неполной или ошибочной. Служащие, которые занимались поиском чеков, часто с трудом находили оригинал, поскольку в бланке заявки либо недоставало информации, либо бланк был заполнен неправильно. (Наиболее распространенные проблемы позволила выявить диаграмма Парето, см. рис. 12.3.)

Рис. 12.3. Диаграмма Парето для разнотипных ошибок

Диаграмма Парето показала, что в процессе выдачи копий чеков два основных типа ошибок породили большинство проблем — ошибочный порядковый номер и ошибочная дата.

Устранение этих двух типов ошибок позволит устранить большую часть проблем.

• Значительное влияние имело качество услуг внешнего поставщика. Копии некоторых чеков хранились в виде микрофишей (карточек с несколькими кадрами микрофильма). Команда проверила несколько кассет с пленкой для микрофишей и вернула их компании, которая проявляла пленку. Они обнаружили, что из каждых десяти кассет с пленкой одна была передержанной. Таким образом, в 10 % случаев изображение было нечетким из-за передержки пленки, и эту проблему сотрудники банка не могли решить самостоятельно.

РЕШЕНИЯ И РЕЗУЛЬТАТЫ

Чтобы ликвидировать выявленные проблемы, команда внесла в процесс множество поправок. Если распределить поправки по группам, то можно увидеть, что было сделано следующее.

• Защита процесса от ошибок. Совершенствование программного обеспечения, которое использовалось для подачи заявок, предотвращало введение сотрудниками ошибочной информации (например, поле не принимало буквы, если в него следовало ввести цифры). Кроме того, если чек был выписан более двух лет назад, появлялась всплывающая подсказка, и сотрудники знали, что не следует обещать оказание услуги в течение трех дней.

• Обучение персонала процедурам. Были введены новые процедуры, которые позволяют настраивать оборудование для микрофильмирования, чтобы повысить качество фотокопий, а документация по изготовлению четких фотокопий была откорректирована. Кроме того, теперь существует набор стандартных кодов ошибок для обмена информацией между персоналом, который занимается подбором чеков, и прочими пользователями. Обучение всех сотрудников этим кодам позволяет избежать ситуаций, когда служащие офиса не понимают, какая информация нужна персоналу, занимающемуся подбором документов.

• Совершенствование контроля процесса. Теперь сотрудники знают, где, когда и при каких условиях возможны проблемы при оказании услуг. Процесс включает регулярный анализ деятельности банка, в ходе которого менеджмент и персонал оценивают показатели производительности и оперативно реагируют на возникающие проблемы.

• Введение профилактического обслуживания основного оборудования. После завершения оптимизации от поставщиков потребовали осуществлять регулярные проверки своего оборудования. Теперь, когда процесс стабилизировался, проверки проводятся реже.

Участники

Команда: Мелана Акерман, Тим Бишоп, Норма Борчердинг, Аллен Нивен, Скотт Ричардсон, Карен Зиркл.

Внутренние консультанты: Тим Вильямс, Кэти Хэйхерст, Раш Фозо.

Поддержка менеджмента: Крис Бобко, Лайл Майерс, Элизабет Петри.

Измеримые результаты

Вскоре после того, как команда начала внедрять новые процедуры, доля ошибок значительно снизилась. Общее число отказов при оказании услуг снизилось вдвое и вместо 15 % теперь составляет около 7 %. Это результат усовершенствований, которые позволили предотвратить различные виды дефектов оказываемых услуг. Так, на рис. 12.4 показано снижение числа заявок, которые банк не смог выполнить из-за ошибок при их заполнении.

Рис. 12.4. Временной график ошибок при выдаче копий чеков

Входящие дефекты: заявки, которые невозможно выполнить

Временной график показывает, сколько заявок на выдачу копий чеков банк не мог выполнить из-за ошибок при заполнении бланка заявки. Данные свидетельствуют, что после введения изменений количество ошибок устойчиво снижалось на протяжении нескольких месяцев.

ЧТО ПОНАДОБИЛОСЬ ДЛЯ ТАКОЙ РАБОТЫ

• Получить представление о процессе от начала и до конца. В прошлом Bank One пытался решить эту проблему, но основное внимание при этом уделялось сотрудникам, которые занимались изготовлением копий. На сей раз в команду вошли сотрудники, которые занимались и другими этапами процесса: из отдела операций с клиентами, отдела обработки документации (где чеки переводились на микрофиши) и сотрудники, которые занимались поиском и подбором документов.

• Выделить соответствующие ресурсы для решения проблемы. Этот проект был не первой попыткой улучшить данный процесс. Однако теперь банку удалось не только собрать вместе людей, которые занимались всеми составляющими процесса от начала до конца, но и дать членам команды возможность работать над проектом на условиях полной занятости на протяжении четырех-шести недель. Уделить столько внимания важному проекту можно, только ограничив объем незавершенного производства — количество «проектов в процессе».

• Реалистические ожидания. Хотя целью всегда является качество на уровне шести сигм, Bank One обнаружил, что в условиях его работы это требование неосуществимо — по крайней мере, не во всех случаях. Поэтому снижение доли отказов с 15 до 7 % было поводом для торжества. После этого приоритетными стали иные задачи (то есть проблемы, решение которых позволяло банку добиться более значительного роста производительности и удовлетворенности клиентов). После усовершенствований на других участках может оказаться, что снижение текущего уровня отказов в 7 % снова станет приоритетным направлением работы.

И все-таки в том, что усовершенствования принесли свои плоды, сотрудников Bank One убедили не данные. Они поняли это, когда звонки от раздраженных клиентов прекратились.

Не забывайте о нематериальном аспекте

«Совершенствование данного процесса не потребовало применения сложных статистических инструментов. Межфункциональная команда проанализировала процесс от начала до конца при помощи таких простых инструментов, как диаграммы причин и результатов и диаграммы Парето, и выявила упущения, которые вызывали проблемы».

Тим Вильямс, помощник вице-президента, Bank One

ПРИМЕР № 3. КАК ПРЕВРАТИТЬ ТРУДНОСТИ В УДОВОЛЬСТВИЕ

Как часто вы, будучи клиентом, принимаете решение не иметь дела с компанией, поскольку это сулит вам слишком много хлопот? Опросы клиентов констатируют, что люди нередко принимают решение о том, с кем работать, с учетом общего впечатления от компании, а не только цены. Пример из практики муниципалитета Форт-Уэйна, штат Индиана, показывает, как многого можно добиться, избавив клиентов от лишних хлопот.

ПОЧЕМУ ИМЕННО ЭТОТ ПРОЕКТ?

Как и во многих других городах, в 1980–1990-х из Форт-Уэйна наблюдался отток крупных работодателей. Поэтому развитие инфраструктуры занимает теперь центральное место в долговременных планах муниципалитета. Создание стабильной базы налоговых поступлений, несомненно, было и остается для города одной из основных возможностей повышения показателя ROIC.

С помощью первичного сопоставительного анализа в муниципальном отделе экономического развития обнаружили, что в городе большие проблемы с таким важным процессом, как выдача разрешений на строительство. В то время как менее крупные близлежащие города рассматривали заявки и планы застройки всего за 5–10 дней, в Форт-Уэйне на это уходило 50–60 дней и более. Проблема была не только во времени цикла: из-за длительного и устрашающего процесса согласования потенциальные заявители избегали Форт-Уэйн, предпочитая строить в других местах. Они часто говорили: «Не хотим связываться с этими проблемами. Процесс получения разрешения занимает слишком много времени, самих разрешений требуется целая куча, поэтому всякое желание строить здесь мигом пропадает».

Участники

Хизер Пресли («зеленый пояс»).

Команда: Элисса МакГоли, Рик Кункел, Мишель Kироу, Джим Норрис, Пат Фэи.

Поддержка: Эндрю Даунс («чемпион»), Стэйси Штумпф («черный пояс»).

Безусловно, столь негативное отношение к городу имело весьма серьезные последствия для предпринимательской деятельности и возможностей трудоустройства.

АНАЛИЗ

Первым шагом, предпринятым командой, был сбор данных о «голосе клиента» с помощью целевых групп. Группы включали представителей других отделов муниципалитета, которые участвовали в процессе или испытывали на себе его влияние, и внешних клиентов (строительных подрядчиков, инженеров и архитекторов). Критически важными характеристиками оказались:

• своевременное согласование разрешений и сертификатов соответствия;

• высокое качество обслуживания в ходе личных контактов;

• своевременные и тщательные проверки;

• уровень общения между муниципалитетом и клиентом.

Чтобы сфокусировать свои усилия, команда составила карту процесса (рис. 12.5) и стала искать ответ на вопрос: «От каких стадий процесса в первую очередь зависит, получит ли клиент то, что ему нужно?».

Рис. 12.5. Блок-схема процесса выдачи разрешения

Члены команды пришли к выводу, что важнейшими составляющими процесса являются:

• анализ документации при подаче заявления («пакет строительной документации»);

• регулярные собрания и их участники (на таких собраниях принимается решение, какие отделы муниципалитета должны участвовать в анализе документации);

• инструменты и принципы, применяемые для анализа документации;

• информирование заявителя после анализа документации.

В ходе исследования обнаружилось, что процесс выдачи разрешений изобилует работой, не добавляющей ценности, и задержками. Так, стандартная практика предполагала рассылку каждого заявления во все отделы, хотя разные типы заявлений должны были рассматриваться разными отделами. В соответствии с существующей структурой процесса сотрудникам приходилось просматривать множество заявлений, анализ которых не входил в их обязанности. Устранение имеющегося перепроизводства по закону Литтла привело к сокращению объемов незавершенного производства, в результате чего время выполнения заказа значительно сократилось.

РЕШЕНИЯ И РЕЗУЛЬТАТЫ

После изучения всех составляющих процесса команда внесла ряд изменений и усовершенствований и разработала показатели для его оценки.

• Использование перечня документов — такой перечень позволяет до приема заявки убедиться, что клиент собрал всю необходимую документацию.

• Совершенствование контроля процесса за счет нового программного обеспечения (см. рис. 12.6).

Рис. 12.6. Программа отслеживания разрешений (скриншот)

• Разработка критериев определения приоритетов (заявки на получение разрешений, которые в прошлом оказались слишком сложными или сомнительными, помечаются предупредительным «красным флажком») и выработка альтернативных путей для более простых заявлений на выдачу разрешения.

• Изменение процедуры для улучшения обмена информацией и более тесного сотрудничества между отделами муниципалитета.

• Регулярный сбор данных для улучшения контроля и измерения времени цикла.

Результаты

Команда отслеживала три вида результатов: поддающиеся измерению показатели времени выполнения заказа, затраты, которых удалось избежать, и отзывы клиентов.

1. Измеримые показатели времени выполнения заказа

Как только команда начала осуществлять перемены, она отметила значительное улучшение ситуации (см. рис. 12.7), а в конечном счете добилась еще лучших результатов (см. таблицу ниже).

Рис. 12.7. Проект отслеживания выдачи разрешений: до и после

Один из членов команды, «зеленый пояс», самостоятельно освоила Access и разработала несколько макропрограмм, что позволило городу сэкономить $150 тыс., выделенных на покупку программного обеспечения (теперь эти деньги можно было использовать для оказания дополнительных услуг горожанам).

3. Отзывы клиентов

Обратная связь с клиентами свидетельствовала о том, что тон их высказываний резко изменился. Вместо: «Я говорил, что никогда не буду здесь строить» теперь можно было услышать: «Не могу поверить, что этот город добился таких результатов». Ассоциация строительных компаний была так довольна результатами, что они пригласили «зеленый пояс» проектной команды для презентации на собрании ассоциации.

ЧТО ПОНАДОБИЛОСЬ ДЛЯ ТАКОЙ РАБОТЫ

• Позволить командам немедленно исправлять очевидные проблемы. Как говорит Роджер Херт: «Один из наших принципов в отношении всех “зеленых поясов” и “черных поясов” состоит в том, что они не должны ждать окончания проекта для реализации перемен. Если в процессе есть нарушения — надо немедленно их исправлять. Мы называем это “закаливанием процесса” — пойми, что не так, реализуй, исправь ошибку, добейся, чтобы все работало».

• Создать межфункциональную команду. До окончательного утверждения типовое разрешение должно пройти множество отделов муниципалитета, поэтому ни один отдел не может сократить время цикла, не сотрудничая со всеми остальными отделами, участвующими в процессе.

• Использовать данные и сосредоточиться на процессе для создания атмосферы доверия. Команда включала представителей разных отделов муниципалитета, которые сумели преодолеть традиционную привычку сваливать вину друг на друга и сосредоточились на процессе, используя данные для выявления проблем.

• Непосредственный контакт с клиентами. Обсуждение проблем с различными группами клиентов (подрядчики, инженеры, агенты по продаже недвижимости) принесло неоценимую пользу для определения направленности проекта и для восстановления доверия между муниципалитетом и его клиентами.

ПРИМЕР № 4. ИЗБАВИТЬСЯ ОТ НЕДОДЕЛОК

ПОЧЕМУ ИМЕННО ЭТОТ ПРОЕКТ?

Долгие годы проблема восстановления участка при благоустройстве доставляла муниципалитету Форт-Уэйна немало неприятностей. Речь идет о ситуациях, когда строитель или подрядчик делает выемку на обочине и на прилегающем к дороге участке земли строит новую подъездную дорожку, пандус для инвалидов и т. д. Теоретически весь процесс от разработки выемки до полного завершения благоустройства (заливка бетоном и восстановление травяного покрытия) должен занимать 30 дней. Затем, также в теории, работы должен проинспектировать муниципалитет, после чего производилась приемка.

На практике имели место два варианта: 1) иногда благоустройство не производилось вовсе и 2) иногда проверка осуществлялась лишь через три года.

К началу 2001 года скопилось 2800 разрешений на работы на обочине, вопрос о которых оставался открытым (незавершенное производство), что создавало задержки в процессе выдачи разрешений.

АНАЛИЗ

В идеале, когда физическое лицо или компания получает разрешение, процесс должен включать всего три этапа: получатель разрешения выполняет работы, получатель разрешения проводит благоустройство, муниципалитет принимает работы. Но, как выяснила команда, в ходе процесса есть множество возможностей для ошибок.

Участники

Члены команды из отделов муниципалитета: Рик Орр («черный пояс»), Элинор Петрофф, Сани Хеддон, Харви Мейер, Майк Буркарт.

Эксперты: Билл Симмонс, Питер Хилл, Боб Боуен, Гэри Мерриман.

Поддержка: Тед Райнхарт («чемпион»), Мишель Хилл («черный пояс»), Роберт Херт («черный пояс»).

Например, до ввода в базу данных исходная информация несколько раз копируется вручную. Как вам, вероятно, известно, один из путей минимизировать число ошибок в документации / информационных системах — позаботиться о том, чтобы информация копировалась как можно меньше. Кроме того, обмен информацией между отделами муниципалитета был налажен весьма скверно. Когда один из отделов удостоверял завершение благоустройства («принимал работы»), документацию убирали в ящик, не внося пометок в основные регистрационные документы. Когда один из членов команды спросил, почему в отделе столько незакрытых дел по выданным разрешениям, ему ответили: «На самом деле они давно закрыты». В целом команда отметила четыре проблемы с процессом:

• сделанные выемки засыпались недостаточно быстро;

• работы принимались недостаточно быстро;

• удовлетворение клиентов было весьма низким;

• денежные потери из-за неэффективности процесса.

РЕШЕНИЯ И РЕЗУЛЬТАТЫ

Команда выполнила анализ характера и последствий отказов, чтобы выявить, почему в процессе возникали сбои, которые были причиной перечисленных проблем. Фрагмент этого анализа представлен на рис. 12.8.

Рис. 12.8. Таблица анализа характера и последствий отказов (FMEA)

Рассмотрев возможные сбои процесса, команда выявила факторы, которые приводили к неумышленному нарушению строителями установленного 30-дневного срока (например, неопытные получатели разрешений заключали договор субподряда на восстановительные работы, не информируя субподрядчика о крайнем сроке).

Результаты анализа побудили команду ввести следующие изменения:

• регулярно оповещать подателей заявлений о предъявляемых к ним требованиям;

• усовершенствовать ведение документации, касающееся основной информации (например, регистрация дат ожидаемого закрытия дела по выданному разрешению);

• выявить места, где восстановительных работ не требовалось;

• ежедневно обновлять информацию по отдельным видам восстановительных работ;

• осуществлять проверки с учетом ожидаемой даты завершения работ, а не ждать, пока извещение о завершении поступит в офис;

• проводить работу с клиентами, не допуская подачи заявок до составления графика работ (раньше если подрядчик или основная компания планировали работы на 40 участках, они получали разрешения на все 40 сразу, несмотря на то что работы на большей части участков начинались лишь спустя недели или месяцы);

• работать в тесном контакте с самым крупным клиентом (который всегда имел множество разрешений в процессе), что позволит быть в курсе хода работ, задержек и т. д.

Кроме того, команда быстро и без труда сократила текущий объем незавершенного производства, изучив выданные разрешения и определив, какие из них все еще действуют, а какие дела закрыты без уведомления муниципалитета. Это позволило закрыть значительную часть дел.

Результаты

Цель № 1. Снизить объемы незавершенного производства: исходное количество незакрытых дел по выданным разрешениям, которое составляло 2843, всего за несколько месяцев сократилось до 342.

Цель № 2. Принимать все работы по выданным разрешениям (восстановление территории и проверка выполненной работы) в течение 45 дней. Дополнительные 15 дней сверх 30-дневного срока, отведенного на закрытие дела, были выделены на восстановление травяного покрытия. Фактические результаты показаны на рис. 12.9 («дефект» — разрешение, дело по которому не закрыто в течение 45 дней).

Рис. 12.9. Процент дефектов до и после

Все:% выемок, на восстановление которых требуется более 45 дней

Точки на графике представляют собой данные по проценту дефектов при восстановлении территории (дела, не закрытые в течение 45 дней). Верхняя линия показывает, что изначально лишь 20 % работ по благоустройству выполнялось в пределах установленного срока. Ситуация после усовершенствования (нижняя линия) противоположна — 80 % работ выполнялись в срок и лишь 20 % работ не производились в срок.

Помимо этого, база данных по действующим разрешениям и разрешениям, работа по которым выполнена, теперь практически не имеет дефектов (и вероятность сохранения такого состояния выше, чем ранее).

ЧТО ПОНАДОБИЛОСЬ ДЛЯ ТАКОЙ РАБОТЫ

• Взглянуть на процесс с точки зрения клиента. Члены команды понимали, что им следует получить представление о процессе подрядчика и его взаимосвязи с их собственным процессом.

• Внести изменения в собственный процесс и процесс клиента. Чтобы сократить время выполнения заказа, требовалось изменить как процесс подрядчика, так и процесс работы муниципалитета Форт-Уэйна. При этом работа с клиентами не должна была вести к повышению затрат, а общение следовало строить в дружественной атмосфере.

• Признать, что нельзя подходить ко всем с одной и той же меркой — такой подход неэффективен и порождает задержки и ошибки. Команде пришлось разработать альтернативные пути в зависимости от особенностей выданного разрешения.

И ЕЩЕ ОДИН, ПОСЛЕДНИЙ ПРИМЕР…

Объем книги не позволяет нам привести здесь все примеры, которыми поделились с нами те, кто содействовал ее созданию. На нашем сайте (www.georgegroup.com) вы найдете все примеры, рассмотренные в этой главе, а также ряд других. Ниже дается краткое описание одного из примеров, который вы найдете на этом сайте.

ПРИМЕР № 5. НАКАПЛИВАЕТСЯ НЕ ТОЛЬКО НЕЗАВЕРШЕННОЕ ПРОИЗВОДСТВО

Если будучи сотрудником муниципалитета Форт-Уэйна, вы занимаетесь случаями ограбления, люди, с которыми вы работаете, не просто «клиенты», они — жертвы преступления. Поэтому, замечая, что количество нераскрытых случаев грабежа растет быстрее, чем происходит раскрытие старых дел, вы начинаете волноваться. Именно так чувствовал себя капитан Арт Нортон, проработавший в полиции Форт-Уэйна 16 лет. Поэтому он запустил проект, чтобы проверить, можно ли сократить срок закрытия дел, касающихся случаев грабежа, с двух месяцев до 30 дней.

Капитан Нортон и команда из девяти офицеров полиции и административного персонала составили карту процесса расследования грабежей — от поручения дела до одного из пяти возможных результатов: произведен арест, испрашивается ордер на обыск, жалоба признана необоснованной, дело закрыто, поскольку вероятность раскрытия ничтожно мала, лицо, арестованное за совершение ограбления, обвиняется в иных преступлениях. Составление карт и последующий анализ данных открыли множество процедурных проблем в процессе: не контролируется укомплектованность машинописного бюро персоналом, не отработан порядок действий, если сержанта полиции нет на месте, принципы оценки раскрываемости отсутствуют и т. д.

Команда ввела несколько относительно несложных изменений.

• Определила нормы по минимуму персонала в машинописном бюро. Это позволило устранить задержки при подготовке отчетов из-за болезней машинисток, отпусков и т. д.

• Обучила полицейских новым принципам контроля качества. Это позволило избавиться от задержек, вызванных проблемами с бланками отчетов.

• Определила порядок замещения среди сержантов полиции подразделения, чтобы любые дела передавались на расследование в пределах 24 часов. Это устранило задержки при распределении дел.

• Выработала процедуру назначения приоритетов, которая позволяла исключить дела с низкой вероятностью раскрытия из основного потока распределяемых дел. Это позволило избавиться от незавершенного производства и освободить полицейских для дел с более высокой вероятностью раскрытия.

Результаты: до начала проекта средний срок закрытия дел составлял 58 дней, теперь его продолжительность — 24 дня. Улучшилось ведение даже тех дел, которые не могут быть раскрыты, — новый процесс работы с «нераскрываемыми» делами включает предварительный обмен информацией с пострадавшими. В то время как в прошлом они месяцами оставались в подвешенном состоянии, пока их дела лежали без движения, теперь им сообщают, что вероятность раскрытия дела невысока и по нему не будет вестись активного расследования. Несмотря на то что в подобных случаях речь не шла о поимке преступника, пострадавшие отнеслись к быстрому вынесению решения одобрительно.

ВЫВОДЫ

Ниже дается несколько советов в отношении проектов первой волны.

• Проект должен осуществляться в рабочей зоне команды, это позволяет ей сфокусироваться на данной работе и обеспечивает максимум контроля, специальных знаний и поддержки.

• Важно выбирать проекты, значимые для участников. В идеале выбор проекта должен опираться на «голос клиента» и / или важнейшие задачи менеджмента.

• Будьте упорны и настойчивы при составлении карты процесса и сборе данных; будьте готовы, что на первых порах вас ждут неясности и ошибки.

• Испробуйте несколько инструментов бережливого производства — избавьтесь от незавершенного производства, видимых потерь и препятствий, совершенствуя поток, и первые результаты обрадуют всех и дадут возможность учиться.

Если вы составили карту потока создания ценности и собрали данные, это уже кое-что, но далеко не все! Добившись единства мнений о том, что представляет собой поток сейчас и каким он должен стать, займитесь устранением потерь. Даже без сложного анализа, с помощью собранных данных вы сумеете выявить участки с максимальными задержками и сложностью («выявление потерь времени»). Часто, после того как собраны данные для составления карты потока создания ценности, всего несколько несложных усовершенствований позволят избавиться от потерь и задержек. Поэтому не пожалейте времени, чтобы сделать все как следует.

Глава 13. Совершенствование процессов оказания услуг: ставки растут

По мере того как ваше понимание метода «бережливое производство + шесть сигм» расширяется, а навыки совершенствуются, типы проектов и методы, которые вы применяете, тоже неизбежно будут развиваться. Перечислим некоторые из причин, по которым вы могли не приступать к проектам, пока вместе со своей организацией не накопили опыт в области «бережливое производство + шесть сигм».

• До сих пор усовершенствований добиться было сложно (это, скорее всего, означает, что вызвавшие проблему причины сложны или переплетаются между собой).

• Достижение ощутимых результатов требует применения более сложных методов или инструментов «бережливого производства + шесть сигм» или инструментов, которые заработают лишь после того, как у людей сформируется доверие к лежащей в их основе методологии.

• Решения требуют участия внешних поставщиков или клиентов.

• Развитие культуры должно достичь такого уровня, когда люди начинают признавать, что им следует изменить свой подход к выполнению работы.

• Нельзя решить все проблемы одним махом. Необходимо приготовиться к множественным (пошаговым) изменениям, которые придется осуществлять параллельно. При этом следует избегать «быстрых» решений, которые не дадут желаемых результатов.

Заметьте, что перечисленные причины требуют не только технических знаний, но и развитых навыков работы с людьми и управления проектами. Для ситуаций, в которых нужны такие навыки, характерна повышенная сложность проблем и высокий уровень риска. Неудачная попытка решить давнишнюю проблему может разочаровать персонал и помешать реализации вашей инициативы, а требование от команд применения непонятных им методов может породить неверие в свои силы. Вряд ли вам захочется привлекать к участию в плохо организованном проекте внешних клиентов или поставщиков, даже если принятие решений не требует никаких специальных знаний.

Примеры из практики компаний, оказавших содействие созданию этой книги, которые приводятся ниже, подходят скорее для проектов второй волны — либо потому, что их реализация предполагает наличие у организации определенного опыта, либо из-за того, что нужны более сложные инструменты, либо потому, что требуется взаимодействие множества функциональных служб или привлечение клиентов.

ПРИМЕР № 6. ВЗЯТЬ ПОД КОНТРОЛЬ СЛОЖНОСТЬ ПРОЦЕССА (ПРОЕКТ КАЙДЗЕН В СФЕРЕ УСЛУГ)

ПОЧЕМУ ИМЕННО ЭТОТ ПРОЕКТ?

В феврале 2002 года Bank One провел стратегическое совещание, на котором менеджеры важнейших подразделений говорили о конкретных возможностях совершенствования и обсуждали их приоритетность. Вопрос о «срочной курьерской доставке» в подразделении Wholesale Lockbox возглавлял список. Он затрагивал взаимные расчеты компаний через Bank One: клиентам требовалось, чтобы поступление платежей на счет осуществлялось как можно скорее после момента платежа.

Как рассказывалось в начале главы 5, услуга, которая прежде оказывалась в весьма скромных объемах — для нескольких счетов ежедневно, вскоре превратилась в весьма сложную операцию по обработке огромного объема поступлений, значительная часть которых требовала «особой обработки» (персонал должен был следовать нестандартной процедуре из-за различных потребностей клиентов). Помимо явных затрат, связанных с избыточной сложностью, Bank One упускал возможность получения дохода — конкуренты взимали за подобные услуги плату, но Bank One считал, что он не вправе это делать, будучи не в состоянии гарантировать определенный уровень качества услуг. Поскольку Bank One был одним из крупнейших поставщиков услуг Wholesale Lockbox в масштабах страны, упущенная выгода исчислялась миллионами долларов в год, которые можно было бы получить при более совершенном процессе.

МЕРОПРИЯТИЕ

Мероприятие по первичному совершенствованию на этом участке позволило добиться определенных улучшений, но изменения, рекомендованные для получения более значительных результатов при оказании услуги, признали слишком рискованными. Для повторного изучения процесса было развернуто второе мероприятие. Проект был запущен в стандартном формате процедуры по совершенствованию (кайдзен), применяемой группой NEO.

День 1. Обучение и определение. Члены команды получают базовую подготовку в области концепций метода «бережливое производство + шесть сигм», в частности представление о семи видах потерь.

День 2. Измерение и анализ. Члены команды обходят все стадии процесса, следуя траектории обрабатываемого объекта. Они собирают данные по времени цикла, очередям, преодолеваемым расстояниям и т. д., чтобы составить карту потока создания ценности.

День 3. Тестирование усовершенствований. Дальнейшая генерация идей по совершенствованию процесса включает анализ затрат и результатов, в ходе которого первоочередное внимание уделяется зонам, порождающим большую часть потерь. Затем команда проводит мозговой штурм для выработки решений в отношении наиболее значимых зон и перестраивает карту потока создания ценности, чтобы включить соответствующие изменения в карту будущего состояния процесса.

День 4. Моделирование преобразований. Участники собирают данные для оценки отобранных усовершенствований, документируют предложенные изменения процедур и осуществляют моделирование процесса с новыми процедурами (насколько это возможно).

День 5. Оценка и отчет. Команда анализирует результаты вместе со спонсорами и отмечает свои достижения.

Фрагмент карты потока создания ценности, составленной командой, показан на рис. 13.1.

Рис. 13.1. Данные карты потока создания ценности услуг Lockbox

На схеме представлены собранные командой отдела Lockbox данные, которые показывают количество времени, не добавляющего ценности, на различных операциях в ходе процесса.

Предложенные решения

Команда подала несколько десятков идей по совершенствованию, которые, по ее мнению, позволят максимально сократить время цикла при минимальных капиталовложениях. Если обобщить, речь шла о следующих аспектах.

• Выработка более четких принципов, определяющих, что такое гарантированное четырехчасовое время цикла.

• Четкое представление о производительности. Данный вопрос имел несколько аспектов. Во-первых, команда рассчитала, какое количество персонала понадобится после перестройки процесса для обеспечения 4-часового времени цикла. Во-вторых, было определено предельное число нажатий клавиш, после которого считалось, что обработка заявки занимает слишком много времени, что позволило команде сформулировать принципы, когда можно обещать 4-часовое время цикла.

Участники

Члены команды: Сохайл Хан, Стэйси Хартман, Иоланда Джонсон, Майк Галлахер, Кейт Гварнери, Тэмми Джонс, Кэрил Миллер, Дэнни Паз, Дэвид Медина, Карен Мишала.

Поддержка: Даг Хартсема (спонсор со стороны руководства), Майк Хендершотт (спонсор проекта), Джим Камински.

Результаты

В целом эти идеи позволили сократить время цикла на 35 % и обеспечить уверенное оказание услуги в пределах обещанных четырех часов. Это значит, что компания теперь может получать стабильный доход (см. таблицу 13.1 и рис. 13.2).

Таблица 13.1. Показатели выполнения услуг Lockbox — до и после

Рис. 13.2. Общее время цикла (до / после)

Данная частотная диаграмма показывает результаты до и после изменения процесса. Более ранняя кривая «до» показывает, что среднее время цикла составляет более 2,5 часов. Кривая «после» свидетельствует о 30 %-ном сокращении времени цикла.

ЧТО ПОНАДОБИЛОСЬ ДЛЯ ТАКОЙ РАБОТЫ

• Соответствие проекта степени готовности организации. Как уже отмечалось, группа NEO из Bank One уже проводила мероприятие по совершенствованию срочной курьерской доставки, в ходе которого команда не ограничивалась в своих действиях. Команда предложила ряд радикальных идей, включая применение принципов бережливого производства для полной перепланировки рабочего пространства. Однако при слушании отчета о первой сессии эти преобразования было решено притормозить. Спонсоры предложили команде вернуться к проекту и осуществить второе мероприятие (вышеописанный проект), нацеленное на усовершенствование процесса без радикального преобразования инфраструктуры операций.

• Вовлеченность спонсора. Спонсоры участвовали в работе еще до начала проекта, помогая расстановке акцентов и области определения проекта. В ходе мероприятия по совершенствованию они встречались с командой в конце каждого дня, чтобы узнать последние новости и оказать необходимую поддержку.

• Разумное использование информационных технологий. В большинстве организаций, занимающихся оказанием услуг, информационная подсистема работала на пределе своей мощности или сверх него. В ряде случаев группа NEO предупреждала команды, что решения с использованием IT не следует даже принимать к рассмотрению, что, как выяснилось, повышало изобретательность команд. В ходе данного проекта сотрудники отдела IT участвовали в мероприятии не с начала до конца, а подключились на стадии принятия решений, где они могли дать свои рекомендации.

• Распространение передовых методов. Описанный проект осуществлялся лишь в одном подразделении Bank One. Однако Bank One представляет собой компанию, работающую в масштабах всей страны, и единый уровень качества услуг должен быть гарантирован во всех подразделениях, прежде чем компания начнет рекламировать данную услугу и взимать за нее плату. Поэтому группе внутреннего консультирования пришлось провести оценку прочих подразделений, которые занимались срочной курьерской доставкой, донести до них информацию о том, чему научилась команда, и адаптировать изменения к конкретным условиям для обеспечения единой эффективности работы в масштабах всей компании.

ПРИМЕР № 7. СОТРУДНИЧЕСТВО С ВНУТРЕННИМИ КЛИЕНТАМИ

В отделе снабжения Lockheed Martin (к которому мы неоднократно обращались ранее в своих примерах) наступил момент, когда сотрудники обнаружили, что показатели «выхода с первого предъявления» по определенным типам заявок на снабжение очень низки, то есть очень немногие заявки проходят весь процесс без остановки из-за разного рода дефектов (например, недостатка информации или ошибочной информации). Закупщики не могли решить эту проблему самостоятельно, поскольку многие проблемы возникали на уровне внутренних клиентов (сотрудников, которые составляли заявки).

Данный проект во многих отношениях можно было бы считать проектом «первой волны», поскольку он опирался на использование базовых инструментов и принципов метода «бережливое производство + шесть сигм» — разработку рабочих стандартов, составление карт процесса и т. д. Однако для эффективного использования этих инструментов команда снабженцев должна была эффективно преодолевать организационные барьеры, не допуская у других сотрудников и мысли о том, что их пытаются обвинить в возникающих проблемах. Преодоление барьеров требует доверия — нужно, чтобы люди за пределами вашей рабочей зоны были готовы оказать вам поддержку и / или принять участие в проекте, чтобы у них был определенный уровень владения инструментами. Именно поэтому важными межфункциональными проектами следует заниматься на более поздних этапах.

ПОЧЕМУ ИМЕННО ЭТОТ ПРОЕКТ?

Сокращение времени цикла — стратегическая цель любого функционального подразделения, занимающегося оказанием услуг. В данном случае межфункциональная команда, включающая представителя клиента, должна была изучить ситуации или факторы, которые вызывали значительные задержки. Выяснилось, что 2 % заявок на снабжение (свыше 1600 в год, что соответствует уровню 3,38 сигмы) возвращаются заявителю из-за дефектов (пропусков, ошибочной информации и т. д.). Время выполнения заказа для таких отклоненных заявок превышало обычные 11 дней, составляя в среднем 37 дней, то есть время цикла увеличивалось более чем в три раза. Это означало, что в любой рабочий день как минимум три разъяренных клиента и беспомощных снабженца сидели на телефоне, стараясь ускорить выполнение заказа, который задерживался из-за подобных возвратов.

АНАЛИЗ

Первые проблемы, с которыми столкнулась команда, нам уже знакомы: обнаружено, что единый подход к обработке заявок отсутствует, отсутствуют данные о количестве отклоненных заявок и документация о том, как должен работать процесс, кроме того, нет единого определения того, что такое «отклоненная заявка», и т. д. В течение двух месяцев команда вручную собирала данные только для того, чтобы определить исходные показатели. Значительная часть этих усилий (75 %) ушла на разработку стандартных рабочих определений и процедур сбора данных.

Как только у команды появились четкие определения видов отклоненных заявок, она первым делом проанализировала данные по причинам отклонений. Результаты анализа представлены в виде диаграммы Парето на рис. 13.3.

Рис. 13.3. Причины отклонения заявок — диаграмма Парето

Причины отклонения заявок для системы MRP — диаграмма Парето

Диаграмма Парето позволила команде расставить акценты и определить цели для остальных стадий процесса DMAIC. 80 % отклонений вызваны пятью причинами.

Участники

Члены команды: Тони Сеневива, Дэйв Андерсон, Луис Эскаланте, Кэтрин Джеффрис, Кен Мортимер, Рич Шнайдер, Закия Слэйтон, Рон Варнум, Майлс Бурке («черный пояс»).

Поддержка: Дэн Грант, Марта Дери, Гэри Харрер, Рольф Эклунд, Лу Диаполло, Кен Клобус.

Команда также осуществила оценку затрат и результатов для каждой из причин возврата заявок (сколько нужно затратить усилий для решения данной проблемы и каковы будут результаты, если проблема будет решена). Результаты анализа показаны на рис. 13.4. Как видите, большая часть проблем, которые имели самые высокие показатели на диаграмме Парето, требуют к тому же значительных усилий для решения.

Рис. 13.4. Анализ результатов и затрат для причин отклонения заявок

Классификация причин отклонения заявок для системы MRP

Данная матрица использовалась для выявления причин, которые, с одной стороны, оказывали сильное воздействие на исследуемую проблему (отклонение заявок на снабжение), а с другой стороны, требовали значительных трудозатрат для устранения. Проблемы с чертежами и устареванием деталей получили высшую оценку по той и другой шкале, поэтому вы видите их в правом верхнем углу (они оказались двумя наиболее частыми проблемами и требуют самых значительных усилий для исправления).

Прочий анализ данных включал исследование факторов, максимально влияющих на продолжительность времени, которую отклоненная заявка ждет в очереди на обработку.

РЕШЕНИЯ И РЕЗУЛЬТАТЫ

Основные идеи, реализованные командой:

• осуществить документирование процесса и стандартизировать работу;

• проанализировать процесс технической приемки, который представляет собой ограничение, налагаемое конструкторами на определенные закупки;

• усовершенствовать процедуру обоснования выбора единственного поставщика (федеральное требование) за счет заполнения формы в режиме онлайн и добавления функций защиты от ошибок, чтобы заявка, подаваемая снабженцу, была полной и принималась с первого раза;

• определить лицо, ответственное за очередь, для контроля устаревания. Обеспечить всем сотрудникам доступ к усовершенствованной компьютерной системе, которая обеспечивает уведомление посредством электронной почты и ежедневную загрузку очереди отклоненных заявок на поставку материалов. Это поможет избежать чрезмерных потерь времени выполнения заказа.

В результате множества принятых мер:

• доля отклоненных заявок немедленно снизилась с 2 до 1,7 %;

• количество проверок, связанных с проблемами поставок от одного поставщика, сократились со 100 до 30 %;

• все остальные отклоненные заявки на поставки материалов теперь исправляются на 50 % быстрее, чем раньше, благодаря стандартизации и обучению на рабочих местах.

ЧТО ПОНАДОБИЛОСЬ ДЛЯ ТАКОЙ РАБОТЫ

• Команда преодолела одно из крупнейших препятствий усовершенствованию в функциональных подразделениях, которые занимаются оказанием услуг: она разработала надежную систему сбора и анализа данных. Это не простая работа. Команде понадобилось четыре месяца на создание базовой системы и еще больше времени — на ее отладку. Отчасти проблема заключалась в том, что для сбора данных снабженцам приходилось выполнять дополнительную работу и вводить коды, когда заявка отклонялась. Хотя эта операция была не слишком трудоемкой, она добавляла работы. После того как команда поняла цель операции, ручное кодирование информации прекратилось.

• Команда сделала еще один важный вывод — необходим непредвзятый взгляд на новые методы работы. То, что традиционно считалось надлежащим использованием квалификации снабженцев (использование их знаний для исправления ошибок и получения клиентами того, что им нужно), вскоре стало рассматриваться как настоящие потери. Создание системы для упрощения процесса и автоматизации основных этапов предотвратило необходимость какой-либо переработки. По сути, теперь закупщики могут в большей степени использовать свои профессиональные навыки для работы, добавляющей ценность, такой, как развитие отношений с поставщиками и клиентами.

ПРИМЕР № 8. ОПТИМИЗАЦИЯ ВРЕМЕНИ РЕАКЦИИ ПРИ ОКАЗАНИИ САМЫХ ЗАМЕТНЫХ УСЛУГ

Любое предприятие оказывает определенные услуги, качество которых сразу бросается в глаза. Именно такие услуги определяют ваш имидж в глазах клиентов. Одним из самых заметных подразделений муниципалитета Форт-Уэйна было дорожное хозяйство, которое отвечало за состояние дорог — от уборки листьев до асфальтирования (хозяйство имело даже собственный асфальтовый завод). Ниже речь пойдет именно о дорожном хозяйстве Форт-Уэйна.

ПОЧЕМУ ИМЕННО ЭТОТ ПРОЕКТ?

Любой, кто водит машину по улицам в северных штатах, знает, что беспрерывная смена заморозков и оттепелей ведет к разрушению дорожного покрытия. Проблемы становятся еще более острыми, если муниципальная дорожная служба слишком занята, чтобы заниматься профилактическим ремонтом. Выбоины на дорогах сразу бросаются в глаза, и неспособность осуществить ремонт в срок сказывается на удовлетворенности горожан, на количестве претензий, предъявляемых муниципалитету, и на цене, в которую они обходятся. Традиционно эта проблема порождала огромное количество сверхурочной работы, что вело к еще большему ухудшению работы дорожного хозяйства.

Сотрудники дорожного хозяйства муниципалитета Форт-Уэйна знали, что в последние годы ремонт и содержание улиц осуществлялись не на должном уровне. Результатом было огромное и постоянно растущее число жалоб. При новом руководстве отдел развернул инициативу, цель которой была взять данную проблему под контроль. Программа включала два аспекта:

• увеличить протяженность улиц (в милях), где осуществляется профилактический ремонт, в частности заделка трещин, асфальтирование и т. д. (услуги, которые по больше части незаметны для горожан, но отсутствие которых превращается в весьма заметные проблемы);

• сократить время реакции на сообщение о возникновении выбоин.

Была и еще одна причина для разработки системы ремонта выбоин. «В сезон уборки листьев и снега дорожному хозяйству нужно очень много рабочих, — объясняет мэр Грэхем Ричард. — Если мы не обеспечим их работой в остальное время, мы получим огромные провалы в уровне занятости».

Участники

Члены группы поддержки: Брэд Баумгартнер, Джил Морган, Брукс Битти, Боб Кеннеди («черный пояс»), Тед Райнхарт («чемпион»).

АНАЛИЗ

Первый вопрос, который интересует большинство команд: «Насколько серьезна проблема?». Рис. 13.5 показывает точечный график времени отклика после получения жалобы. Среднее время реакции превышает 20 часов, во многих случаях — значительно.

Рис. 13.5. Определение количественных характеристик проблемы

Каждая точка на этом графике представляет собой количество времени, которое понадобилось для однократного ремонта. График представляет собой типичную модель распределения данных, которая выявляется всякий раз, когда производятся замеры времени: более чем один пик плюс точки, вытянутые в одну сторону. Подобную модель можно встретить там, где существует несколько видов работ, которые можно выполнить быстро (небольшой пик слева), и небольшое количество работ, выполнение которых по каким-либо причинам затягивается надолго. Именно поэтому основная часть графика имеет почти нормальное распределение.

Команда также составила карту процесса, а затем осуществила мозговой штурм для генерации идей относительно возможных причин проблем. Команда обнаружила, что процесс ремонта весьма неэффективен. Например, если ремонтная бригада должна была выполнить работу на северо-востоке и на юго-западе города, они отправлялись на северо-восток, а потом перемещались на юго-запад, не проводя никаких работ по пути движения. Более того, постоянно действующие наряд-заказы на регулярный ремонт относились только к выбоинам, указанным в наряд-заказе, поэтому бригада могла проехать мимо выбоины в одном квартале, чтобы произвести ремонт в соседнем. (На самом деле подобная проблема в том или ином виде присутствует в большинстве процессов.)

Обсуждая проблемы процесса, команда решила уделить первоочередное внимание следующим моментам.

• Как заполняется наряд на выполнение работ (правильность и своевременность).

• Передача информации о нарядах прорабам.

• Факторы, которые сказываются на задержках в ремонте (такие, как наличие достаточного количества рабочих, погодные условия).

РЕШЕНИЯ И РЕЗУЛЬТАТЫ

Команда изменила процесс, что позволило улучшить обмен информацией относительно проблемных зон и более рационально использовать время бригады. Важнейшие изменения:

• «если увидел — почини». Новой нормой стал ремонт всех выбоин, даже если на них не поступало официальных жалоб или специальных распоряжений. (Это весьма эффективно, так как иногда время на транспортировку порождает гораздо большие задержки, чем время самого ремонта — работы, добавляющей ценность.);

• прорабы начали забирать наряды у диспетчеров не реже трех раз в день;

• создание специализированной бригады для ремонта выбоин в сезон листопада (таким образом, ремонтные работы продолжались одновременно с уборкой листьев);

• при необходимости использовалась третья смена;

• централизация контроля распределения работ по ремонту и их выполнения.

Теперь каждый грузовой автомобиль оснащен аппаратурой связи, и бригады оперативно оповещаются о любых изменениях в нарядах на работу.

Результаты

Если договориться, что дефект — это любой ремонт, который не сделан в течение 24 часов, то уровень сигм, который изначально составлял 1,2, быстро поднялся до 3 сигм. На самом деле он продолжает расти: к декабрю 2002 года среднее время ремонта выбоин составляло менее девяти часов, при этом все выбоины, о которых становится известно, ремонтируются в пределах 24 часов, то есть в течение нескольких месяцев дефекты отсутствуют. При значительном сокращении времени выполнения заказа (см. рис. 13.6) незавершенное производство, которое могло бы создавать заторы в процессе, практически отсутствует. Возможно, самый важный результат — одобрительная реакция горожан, которая воодушевляет ремонтные бригады и стимулирует производительность труда, а также полученное удовлетворение от работы и позитивное отношение работников к самим себе.

Рис. 13.6. Усовершенствование процесса ремонта выбоин

Данный временной график показывает значительное (и устойчивое) снижение времени ремонта вскоре после начала проекта в сентябре 2001 года. В настоящее время ремонтные работы по 98 % нарядов выполняются в течение 24 часов.

ЧТО ПОНАДОБИЛОСЬ ДЛЯ ТАКОЙ РАБОТЫ

• Дождаться соответствующего момента. Мэр Ричард отмечает, что время проекта было выбрано целенаправленно, чтобы предоставить главе дорожного хозяйства возможность добиться взаимопонимания со своими сотрудниками и дать им понять, что они готовы к осуществлению подобного проекта. «Нам через плечо заглядывало столько людей, что частью стоящей перед нами нелегкой задачи при выборе проекта было завоевать доверие и дать людям возможность гордиться собой, — говорит Ричард. — Ключевой момент — это определить проект и оправдать ожидания».

• Дать сотрудникам возможность действовать. Традиционный командно-управленческий стиль, характерный для бюрократии, ведет к потерям и неэффективной работе. Принцип «увидел — почини» позволил сотрудникам проявлять инициативу, более эффективно использовать свое время и быстрее осуществлять ремонт.

ПРИМЕР № 9. УБЕРИ СВОЕ РАБОЧЕЕ МЕСТО (ОФИСНЫЙ ПРОЕКТ «5S + 1»)

Беспорядок и загромождение рабочего места способствуют потерям времени при оказании услуг, а если подобное допускается в зоне обслуживания клиентов, то, кроме того, производит весьма скверное первое впечатление. Избавиться от беспорядка и завалов помогает метод бережливого производства, известная под названием 5S, о которой рассказывалось в главе 11. Данные пять шагов включают:

Сортировка ? Соблюдение порядка ? Содержание в чистоте ? Стандартизация ? Дисциплина.

Некоторые добавляют сюда шестое S: ? Безопасность.

Закупщики в центре снабжения Lockheed Martin решили опробовать метод «5S + 1». Вот что у них получилось.

ПОЧЕМУ ИМЕННО ЭТОТ ПРОЕКТ?

Составление карты потока создания ценности показало, как по-разному снабженцы выполняли одну и ту же работу. Данные свидетельствовали, что более эффективно работали те снабженцы, которые были наиболее организованными в обращении с папками, файлами и в использовании рабочего пространства в целом. Вследствие этого команда выступила с инициативой визуализации рабочего места, цель которой была очень проста: добиться того, чтобы в случае отсутствия кого-то из сотрудников на рабочем месте его мог легко заменить любой коллега, которому не пришлось бы тратить весь день на поиски нужных папок, информации или данных о состоянии дел. Задачи данного мероприятия были таковы:

• организация документации / рабочего стола (визуализированное рабочее место), которая позволит четко определить состояние дел и объем незавершенного производства;

• маркировка;

• группировка документации, использование передовых методов при систематизации файлов, графиков, контактов, инструментов работы с очередями.

Участники

Команда: Дженнифер Шарп, Джуди Лянь, Джордж Шолтис, Натали Стюарт, Гленн Харден, Николь Плэр.

Ресурсы: Мэнни Дзулуета («чемпион»), Ранга Сринивас (тренер), Майлс Бурке («черный пояс»).

ПРОЕКТ

Команда изучила другие компании, после чего стала проводить еженедельные собрания, разрабатывая план создания чистого, организованного рабочего пространства. Они обсудили, что стоит за каждым S в их ситуации, как добиться решения данной задачи. Так, первое S — Сортировка, означает, что следует убрать из рабочей зоны все, в чем нет нужды (как правило, это бумажные папки или иная документация), и оставить только то, что действительно необходимо. Чтобы достичь этой цели, команда использовала метод наклеивания красных ярлыков.

1) Каждый сотрудник обследует свое рабочее пространство и помечает красным ярлыком (флажком) все, что не нужно в данный момент.

2) С объектами, которые помечены красными ярлыками, поступают следующим образом:

• все используемые, но ненужные в данный момент папки перемещают в центральное хранилище документации — при необходимости папки можно взять, а после выполнения работы вернуть на место;

• устаревшие публикации ликвидируются;

• картонные папки с подшивками бумаг убираются из рабочей зоны.

3) Оставшаяся работа («необходимая») систематизируется в соответствии с назначением в пределах рабочего пространства.

На следующем этапе — «Соблюдение порядка», сущность которого передается простой фразой: «У всего есть свое место, и все лежит на своем месте», удаляется любая ненужная документация, мебель и т. д. Так команда проработала все S, разработав такие принципы организации рабочего стола, которые позволяли любому легко найти информацию на рабочем месте своего коллеги.

Один и тот же процесс применим как к систематизации физического рабочего пространства, так и к виртуальному рабочему пространству компьютера; в последнем случае люди удаляют старые файлы, архивируют файлы, которые могут понадобиться для работы, но не используются постоянно, и т. д.

РЕЗУЛЬТАТЫ

По оценкам команды затраты по данному проекту должны составить примерно $100 на человека в среднем. Эти затраты включали приобретение стандартных материалов и принадлежностей, необходимых для организации рабочего места (лотки для входящих и исходящих документов, подвесные папки, разделители документов и т. д.). Затраты времени на одного человека включали ознакомление с методом «5S + 1» (в течение одного часа), плюс в среднем около шести часов для сортировки, упорядочения, поддержания порядка и т. д. (см. рис. 13.7, где показаны примеры усовершенствований). Все это дало неоценимые результаты для повышения производительности и улучшения отношения к делу.

Рис. 13.7. Рабочая среда до и после

Член команды Джуди Лянь показывает свой офис до проекта «5S + 1» (слева). Одна из мер, принятых командой, — вывешивание графиков, которые помогают сотрудникам отслеживать повседневную работу (справа).

ЧТО НАДОБИЛОСЬ ДЛЯ ТАКОЙ РАБОТЫ

• Проект осуществлялся по инициативе самих снабженцев, а не по решению менеджмента. Это весьма важный фактор, поскольку проблема сводилась к реорганизации сотрудниками собственного рабочего пространства за столом.

• Стать более гибким в отношении выполнения работы и индивидуальных привычек. Команда не собиралась в приказном порядке заставлять всех сотрудников сделать свои столы похожими как две капли воды. Каждый должен был организовать работу так, чтобы «человек со стороны» мог легко ориентироваться на его рабочем месте.

• Адаптировать производственные инструменты к офисной среде.

• Сфокусироваться на задачах «5S + 1» и не уклоняться от них.

Я была на предприятии одного из клиентов во Флориде, когда мне в панике позвонил мой босс и сказал что нужно немедленно, в то же утро, разместить срочный заказ. Поскольку мое рабочее место находилось в полном порядке, мне было несложно ввести в курс дела свою сотрудницу, объяснив, где находятся файлы, необходимые для размещения заказа».

Натали Стюарт, снабженец MAC-MAR, лидер команды проекта «Визуализация рабочего места»

ПРИМЕР № 10. ЗНАТЬ, ЧТО И КУДА

Большая часть программ в Lockheed Martin использует государственные ресурсы — оборудование или материалы, которые являются собственностью правительства США и поставляются специально для Lockheed Martin. В прошлом было достаточно сложно точно определить, когда поступит такое оборудование, и обеспечить его доставку в соответствующее место в нужное время. Одна из первых попыток добиться желаемых результатов потерпела неудачу, и предпринять новую было поручено команде из отделения электронных морских систем наблюдения в Мурстауне, Нью-Джерси.

ПОЧЕМУ ИМЕННО ЭТОТ ПРОЕКТ?

Есть две весьма важные причины, по которым компания Lockheed Martin стремилась сделать поступления государственного оборудования более управляемыми.

• Во-первых, в соответствии с нормами федерального права использование такого оборудования строго контролируется. Если данная собственность используется не в соответствии с условиями правительственного контракта, это влечет за собой нарушение соответствующих норм.

• Во-вторых, что, пожалуй, еще более важно, такое оборудование часто используется в программах, имеющих ключевое значение для национальной обороны. Ошибки при сопровождении таких государственных поставок могут привести к срыву графика программы государственной важности.

Цель проекта была достаточно проста: обеспечить поставку оборудования — государственной собственности в нужное место и в нужное время. Детальные цели проекта были следующими:

• разработать более совершенную систему показателей;

• сократить время цикла;

• сократить трудозатраты;

• задокументировать процесс.

Участники

Члены команды: Эдна Винанс, Гленн Карлсон, Стивен Эззик, Джеффри Льюис, Эдвард Майзел, Роберт Огбин, Вильям Квейл, Роберт Волф, Пол Цурхер, Ричард Винанс, Джоанна Смит, Кевин Фаст («черный пояс»).

Поддержка: Лара Крибб; представители ВМФ / клиента: Чарльз Дейч, Кеннет Хорнбек.

ДО НАЧАЛА ПРОЕКТА — ПОДБОР КОМАНДЫ

Для данного проекта определяющим фактором успеха был состав команды. «Черный пояс» считал, что не следует ограничиваться подбором группы единомышленников, и настаивал на создании сильной межфункциональной команды. В результате в состав команды вошли 15 человек, представляющих различные функциональные службы, и два представителя клиентов. Такая команда имела возможность охарактеризовать и осмыслить процесс во много раз лучше, чем команда, состоящая из представителей всего одной или двух функциональных служб.

АНАЛИЗ

В ходе обсуждения команда решила, что проект будет описывать процесс от момента поступления оборудования на склад и до момента его поставки в место назначения. Такие рамки гарантировали, что размах проекта не станет чрезмерным и все поставленные задачи останутся в пределах сферы влияния команды.

Когда границы были четко очерчены, команда разработала блок-схему и приступила к измерению эффективности процесса. К счастью, данные изобиловали у них под рукой: характер процесса был таков, что документация велась должным образом и сбор данных оказался относительно прост. Кроме того, команда провела опрос, чтобы понять, в какой степени участники и другие заинтересованные стороны представляют процессы работы с таким оборудованием. Полученные данные свидетельствовали о наличии многочисленных дефектов в процессе:

• в 69 % документации термины не соответствовали стандартным определениям;

• 48 % поставок осуществлялись без местного представителя, который мог бы решить возникающие проблемы;

• 29 % поставок не оговаривались в контрактах;

• 21 % поставок представляли собой несанкционированные прямые поставки конечным потребителям (которые осуществлялись в обход основного склада);

• накладные складского учета 19 % поставок были неполными или отсутствовали вовсе.

«Люди не понимали не только, что они делают не так, они не представляли даже, что они делают правильно».

Гленн Карлсон, руководитель проекта поставок государственного оборудования

Из-за этих проблем лишь в 10 % случаев сопровождение и поставка оборудования осуществлялись без каких-либо накладок (низкий показатель «выхода с первого раза»). В остальных 90 % случаев часть данных отсутствовала или в данных были ошибки: время цикла для заказов без проблем составляло в среднем два дня; заказы с проблемами могли занимать от двух дней до двух недель. Вот что обнаружила команда:

• опрос показал, что инженеры, ставшие инициаторами заказов на поставку государственного оборудования для использования в своих программах, не понимали ни самого процесса, ни последствий представления неполной информации;

• в определении требований и процессах размещения заказов отсутствовало единообразие, а связанная с этим документация часто отличалась неполнотой. Персоналу было нелегко определить тип оборудования;

• в некоторых случаях непоследовательность являлась результатом соглашений о присвоении наименований;

• отсутствовал единый владелец процесса, который отслеживал бы его эффективность;

• процедура интеграции данных процессов в рамках организации отсутствовала. Хотя большинство функциональных подразделений имело рабочие инструкции, они не представляли собой единой системы;

• хотя стандартным пунктом приема оборудования был склад (для осуществления функций промежуточной обработки), иногда имели место прямые поставки конечному потребителю. Это вызывало необходимость в дополнительном персонале и отгрузках для перевозок, а значит, приводило к задержкам в применении оборудования в конкретной программе.

РЕШЕНИЯ И РЕЗУЛЬТАТЫ

Было очевидно, что сотрудники отделения нуждаются в обучении, и убедить в этом все заинтересованные стороны было несложно. Однако особенно волнующим моментом было активное участие клиента (ВМФ), который взял на себя обучение участников процесса со стороны правительства. Прочие усовершенствования были следующими:

• команда разработала и внедрила стандартную процедуру, применимую ко всей организации, а не только к отдельным функциональным зонам;

• были определены владельцы процесса, которые отвечали за управление процессом в рамках организации в целом;

• база данных, используемая для составления необходимой документации, была расширена за счет информации, необходимой для идентификации получаемого оборудования;

• был создан механизм обратной связи, который автоматически сигнализировал об отсутствии своевременной подготовки внутренней документации. По плану, в этой работе участвует менеджмент, поощряя надлежащее поведение;

• основные заинтересованные стороны добровольно выразили готовность помочь обучению всех, кого затрагивает процесс поставки государственной собственности.

«Никто не ошибался. ВМФ заказал компьютер Gateway, компания Gateway поставила компьютер. Нам же был нужен тренажер, который также является “компьютером Gateway”».

Гленн Карлсон, руководитель проекта поставок государственного оборудования

Результаты

• Просуммировав время, затраченное в организации на решение различных проблем в разных сочетаниях, команда определила, что можно сэкономить 2700 часов рабочего времени в год. Это огромная отдача на вложенные $30 тыс.!

• Команда устранила потенциальные проблемы, связанные с огромной ответственностью и удовлетворением клиентов.

• Новый процесс способствует тому, что сотрудники следуют установленным процедурам, не заставляя участников соответствующей программы устраивать в последнюю минуту «пожарные учения».

• Процесс обеспечивает своевременную поставку оборудования, а значит, устраняет нежелательные последствия для графика важных военных программ.

ЧТО НАДОБИЛОСЬ ДЛЯ ТАКОЙ РАБОТЫ

• Укомплектовать команду соответствующими людьми — включая клиентов. Это позволило заняться проблемами, касающимися клиентов, которые в ином случае остались бы неподконтрольными отделению (постоянное сотрудничество способствует повышению точности). Члены команды понимали, что каждый из них знает лишь часть процесса, и, чтобы получить точную картину процесса в целом, необходимо участие всех членов команды.

• Убедить людей в важности документации, касающейся процесса. Поскольку сотрудники привыкли считать, что они «прекрасно» справляются со своими обязанностями без всякой документации, потребовались определенные усилия, чтобы убедить их в необходимости определения процедур. Как говорит Кевин Фаст: «Сегодня более чем когда-либо процедуры имеют значение. Документы нельзя больше держать на полке, как происходило в былые годы, — им нужно следовать».

• Выявлять случаи чрезмерного упования на «героев». В каждой организации есть свои «герои», подобные Эдне Винанс. 20-летний опыт работы позволял ей так хорошо изучить процессы, связанные с государственной собственностью, что недостатки документации или процесса ее не смущали (и не мешали точно определить, куда должно быть поставлено определенное оборудование и т. д.). Но если Эдны не было на месте или в штате появлялся новый сотрудник, никто не мог достичь тех же высот, что и она. Превращение знаний, передаваемых по наследству, в стандартизированную процедуру снижает сложность процесса.

• Использовать влияние заинтересованных сторон. Команда использовала заинтересованные стороны, чтобы получить полномочия и поддержку, необходимые для успешной работы. В ходе проекта основной заинтересованной стороной и другом для команды оказался потребитель.

«Сначала мы хотели начать с сотворения мира: с момента, когда инженер понимает, что ему понадобится какое-либо оборудование. Однако после рассмотрения всех переменных — всех инженеров-разработчиков, множества сценариев, всевозможных поставщиков, всевозможных видов государственного оборудования — стало ясно, что проект такого масштаба будет слишком велик и слишком сложен. Проект должен быть выполнимым — в этом ключ к успеху».

Кевин Фаст, «черный пояс» проекта оптимизации поставок государственного оборудования, Lockheed Martin

ДВА ДОПОЛНИТЕЛЬНЫХ ПРИМЕРА

Как и в главе 12, мы не можем привести здесь все примеры, которыми поделились с нами те, кто помогал в создании книги. Примеры, описанные в этой главе, и другие мы собрали на нашем сайте (www.georgegroup.com). Ниже мы кратко расскажем еще о двух случаях, информация о которых представлена на сайте.

ПРИМЕР № 11. ИЗМЕНИТЬ ПРОФЕССИОНАЛЬНУЮ ПРАКТИКУ

После того как нас научили определенному методу выполнения какой-либо работы, будь то несложная задача или операция на сердце, мы будем продолжать делать ее привычным способом, пока, как нам кажется, он работает, — такова человеческая природа. Одним из примеров этого феномена является случай из практики Stanford Hospital and Clinics. В течение нескольких лет персонал знал, что разные кардиологи перед выпиской назначают своим пациентам разные процедуры. Однако попросить врачей изменить свою практику считалось столь тонким политическим моментом, что вопрос был отодвинут на задний план, пока за дело не решила взяться сама бригада кардиохирургов. Как выяснилось, один комплекс процедур, предшествующих выписке, стоил дороже, чем другой, в отсутствие ощутимых преимуществ для пациентов. После этого все врачи стали придерживаться единой стандартной практики.

Решение данной проблемы оказалось относительно простым, однако из этой истории можно сделать важный вывод — результат был бы совсем иным, если бы за решение этого вопроса в Stanford Hospital and Clinics взялись в самом начале движения за повышение качества. Несколько лет работы в командах по совершенствованию и общение способствовали тому, что у врачей (как и у прочих сотрудников клиники) начал формироваться образ мышления, ориентированный на совершенствование, который и подготовил их к критическому пересмотру своих методов работы.

ПРИМЕР № 12. «БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ» ПРИМЕНИТЕЛЬНО К ПОСТАВЩИКАМ

Основной принцип работы центра MAC-MAR состоит в том, что клиенты достойны покупки лучших изделий у лучших в мире поставщиков. «И если наши нынешние поставщики не лучшие в мире, мы должны сделать их таковыми!» В компании использовали формальный процесс вовлечения, включавший четыре этапа и четырнадцать шагов, целью которого было заставить поставщиков самостоятельно реализовать собственную программу «бережливое производство + шесть сигм» и привлечь этих поставщиков к самым ранним стадиям разработки (в перспективе им предоставлялась возможность стать единственным поставщиком определенных изделий). Lockheed Martin предложила поставщикам взаимовыгодное сотрудничество, сказав: «Мы посягаем не на ваши прибыли, а на ваши потери».

Проблема состояла в том, что большинство поставщиков MAC-MAR представляли собой мелкие семейные фирмы, а не «конгломераты мирового масштаба», — все это были небольшие предприятия, которые не обладали особой гибкостью в отношении кадрового обеспечения и расходов. По последним сведениям, 75 % поставщиков представляли собой предприятия с численностью работающих менее 250 человек. Мелкие поставщики имеют меньше менеджеров, которые могут заниматься развертыванием стратегических планов или способны осуществить радикальную реорганизацию, чтобы снизить затраты наряду с улучшением результатов. Инфраструктура практически отсутствует, традиционные подходы очень сильны, при этом многие изделия поступают только от одного поставщика. Поставщиков постоянно просят снижать цену, часто в отсутствие соответствующего снижения затрат, а значит, в конце концов, переговоры о цене заходят в тупик.

Чтобы выбрать из тысяч поставщиков тех, с кем работать дальше, персонал отдела снабжения оценил их по следующим критериям.

• Каков объем сделок с каждым поставщиком.

• Кто из поставщиков важен со стратегической точки зрения и почему (единственный поставщик, важен из-за объема, технологии или критический для производства изделий или услуг Lockheed Martin).

• В какой степени Lockheed Martin может воздействовать на данного поставщика.

• Нынешнее состояние отношений между Lockheed Martin и данным поставщиком.

Эти оценки сопоставлены с финансовыми и кадровыми возможностями Lockheed Martin помочь поставщикам стать лучше. Результатом проведенного анализа был перечень из 200 поставщиков, с которыми хотел работать центр снабжения MAC-MAR, и те, кто занимался конкретными программами. Перечень включал пояснения «ПОЧЕМУ» для каждого поставщика, например, чтобы снизить время выполнения заказа, улучшить поставки, оптимизировать выпуск новой продукции, оптимизировать управление рисками, снизить затраты и т. д. На протяжении нескольких последних лет эта информация помогает им внедрять десятки проектов по развитию поставщиков, от рабочих семинаров по кайдзен (в центре внимания которых — составление карт потока создания ценности) на предприятии поставщика до проведения симпозиумов поставщиков и работы экспертов Lockheed Martin с поставщиками на условиях частичной или полной занятости.

ВЫВОДЫ

Ничто не может заменить рациональный процесс отбора проектов, который был описан в главе 4. Тем не менее, составив итоговый список потенциальных проектов, следует оценить вероятность успешной реализации каждого из них в вашей организации. Не существует раз и навсегда установленных правил, определяющих, за какие проекты следует браться в первую очередь, за какие — во вторую, а какими не стоит заниматься вообще. Однако в целом те виды проектов, которые описаны в данной главе, будут более эффективными, если организация уже обладает определенным опытом, поскольку:

• эти проекты предполагают преодоление организационных барьеров — будь то объединение различных внутренних подразделений или вовлечение поставщиков и клиентов;

• используемые инструменты могут напугать новичка в области метода «бережливое производство + шесть сигм» (например, 5S, который требует от сотрудника перемен на собственном рабочем месте);

• данные проекты требуют определенного уровня культурной подготовленности и увлеченности совершенствованием.

Тем не менее за подобные проекты могут браться и команды новичков, при условии экспертного коучинга, который осуществляют «черные пояса» или «мастера черного пояса», обладающие как блестящей технической подготовкой, так и великолепными навыками работы с людьми.

Глава 14. Проектирование услуг мирового класса (проектирование по критерию «бережливое производство + шесть сигм»)

Авторы: Кимберли Уотсон-Хемфилл (George Group)[31] и Род Скьюз (Caterpillar Inc.)[32]

Летом 2001 года один из служащих предприятия Caterpillar, расположенного в Малаге, Испания, пытался забронировать гостиничный номер в городе Пеория, штат Иллинойс, однако его корпоративную кредитную карту не приняли. Служащий позвонил в корпоративное бюро по организации поездок в Пеории, надеясь на помощь, однако никто из сотрудников бюро не знал о его кредитной карте ничего. Бюро по организации поездок связалось с финансовым отделом корпорации, однако там тоже были не в курсе дела.

В конечном счете проблема была улажена, однако этот случай вызвал цепную реакцию — в подразделениях корпорации поняли, что это лишь верхушка огромного айсберга.

• На предприятиях Caterpillar в разных странах используется множество программ в области кредитных карт.

• Нет никакой увязки этих программ между собой.

• Узнать число кредитных карт, которыми располагает компания, невозможно, как невозможно получить информацию о расходах или скидках (финансовых стимулах), которые имеет компания в рамках данной программы.

Это значило, что если Caterpillar хочет сделать программу использования кредитных карт в рамках компании управляемой, ей предстоит разработать совершенно новый процесс.

Модель DMAIC, которую иллюстрировали примеры в предыдущих главах, весьма эффективна, если вы занимаетесь оптимизацией уже существующих процессов, услуг или продуктов. Однако базовый комплекс инструментов DMAIC, используемый многими организациями, не обладает строгостью, необходимой при создании новой услуги, продукта или процесса (или их радикальной перестройке). Майлс Бурке из Lockheed Martin, который многократно упоминался в этой книге, обнаружил, что некоторые процессы снабжения так сложны, а диапазон вариантов подхода к работе разных исполнителей так велик, что занялся радикальной перестройкой процесса, решив отказаться от составления карт потока создания ценности. Было ясно, что попытки обеспечить 14 внешним клиентам приемлемое время выполнения заказа, совершенствуя существующий «процесс» (если его вообще можно было назвать процессом), обречены на провал.

В случае с Caterpillar нельзя было говорить о «разрывах» в потоке создания ценности, поскольку данный поток в компании отсутствовал на макроуровне. По грубым прикидкам, при относительно скромных инвестициях доступных ресурсов можно было добиться сокращения явных затрат в размере $500 тыс. в год (то есть «время выполнения заказа», в течение которого можно было добиться результатов, было вполне приемлемым). Основная задача состояла в том, чтобы собрать разнородные составляющие и объединить их в поток создания ценности, отвечающий потребностям компании и сотрудников, которые используют систему кредитных карт.

ПРОЕКТИРОВАНИЕ УСЛУГ ПРИ ПОМОЩИ DMEDI

Когда вы беретесь за проектирование нового продукта, услуги или процесса (или радикально перестраиваете существующий процесс, начиная с чистого листа), основная проблема заключается в том, что очень много неизвестного — намного больше, чем при отладке того, что уже есть. Вы не знаете, что хочет клиент. Вы не знаете, какие модели и подходы приемлемы для вас. У вас может не оказаться мощностей для обеспечения требуемых функциональных возможностей.

Оптимальная модель совершенствования, применимая в подобных ситуациях, называется по-разному: DMEDI (Определение — Измерение — Исследование — Разработка — Внедрение), DMADV (Определение — Изменение — Анализ — Проектирование — Проверка), или просто проектирование по критерию «шести сигм» (Design For Six Sigma, DFSS), или проектирование по критерию «бережливое производство + шесть сигм» (Design for Lean Six Sigma, DFLSS). В этой главе мы используем термины DMEDI и DFLSS как взаимозаменяемые. Несмотря на разные названия, по существу все это бизнес-стратегии для осуществления любых значимых проектов, существенная часть которых приходится на проектирование нового продукта. Все они по сравнению с DMAIC уделяют больше внимания сбору данных о клиенте и на каждом этапе переводят «потребности» в «требования», четко увязывая их между собой и в конечном счете с процессами создания нового продукта. Хотя модель DMEDI требует дополнительных инструментов, в ее основе лежит методология DMAIC, и она также опирается на факты и данные.

Определение: Проектная команда собирается вместе со спонсором для разработки четко сформулированного задания, которое увязано с бизнес-стратегией и перспективами существенных финансовых преимуществ.

Измерение: Команда фокусируется на понимании «голоса клиента», собирая информацию, которая будет использована для проектирования лучших в своем классе продуктов и услуг.

Исследование: Команда обращается к новшествам для разработки множества альтернативных решений, отбирает наиболее перспективные идеи и одобряет общую концепцию проекта.

Разработка: Команда использует инструменты метода «бережливое производство + шесть сигм» для устойчивого проекта.

Внедрение: Осуществляется пилотное внедрение проекта, разрабатывается план контроля, новый продукт или услуга выводятся на рынок.

Кроме того, в рамках DMEDI применимы все основы управления процессами модели DMAIC (см. врезку ниже).

Использование DMAIC для проектирования продуктов / услуг

В процессе ввода в производство новых изделий Caterpillar использует как DMEDI, так и DMAIC. Когда количество неизвестных велико или речь идет об удовлетворении потребности клиента, которая требует качественно новых знаний или возможностей, предпочтительно использование инструментов DMEDI.

Как и многие другие методы, которые рассматривались в этой книге, проектирование по критерию «бережливое производство + шесть сигм» — DFLSS возникло на производстве (в подразделениях, занимающихся разработкой продукции). Однако инструменты DFLSS работают при проектировании услуг и процессов не хуже, чем при разработке продукции, а всеобъемлющая методология, в сущности, развивалась в сфере оказания услуг (проектирование).

Применимы все основы DMAIC

Проекты проектирования по критерию «бережливое производство + шесть сигм» — носят ли они название DMEDI или DMADV — осуществляются по тем же принципам и с опорой на ту же инфраструктуру, что и проекты DMAIC.

• Проекты возглавляют «черные пояса», которым помогают «мастера черного пояса», «чемпионы» и владельцы процессов.

• Чтобы уменьшить риск и выработать решение, приемлемое для всех подразделений предприятия, над проектами работают межфункциональные команды.

• Программное обеспечение для отслеживания проектов позволяет руководящей группе контролировать общее состояние программы и финансовые результаты.

• Руководство и контроль проектов осуществляются как обычно, c помощью методологии контроля результатов стадии DMEDI, который осуществляют «чемпион» и спонсор(ы), — это помогает уберечь команду от разработки процесса / услуги / продукта без надлежащего принятия решений.

• Команды, которые занимаются проектированием, должны быть частью системы «вытягивания» проектов (количество проектов ограничивается с учетом производительности соответствующих ресурсов).

DFLSS успешно используется в самых разных проектах сферы услуг, например, для разработки новых каналов маркетинга для существующих предложений, разработки IT-решений и привлечения внешних ресурсов, создания нового процесса для управления интеллектуальной собственностью, разработки новых финансовых услуг и т. д. Эта глава подробно рассматривает модель DMEDI на примере истории с кредитными картами, о которой рассказывалось в начале главы. Это позволит проиллюстрировать основные операции и инструменты, используемые на каждой из стадий.

«ОПРЕДЕЛЕНИЕ»

Главная задача стадии «Определение» — разработка четко сформулированного паспорта. Составляющие задания DMEDI подобны составляющим проектов DMAIC, описанным в главе 11: описание продукта / услуги, бизнес-кейс, цели проекта, масштаб проекта, общий план проекта и список членов команды. Паспорт должен быть составлен с надлежащей степенью детализации, чтобы бизнес-цели и масштаб проекта были понятны как членам команды, так и менеджменту.

Кроме того, применительно к проекту DFLSS следует учесть два момента, связанных с риском. Первое: есть риск, что проект не выполнит свои задачи, прежде всего, речь идет о графике и результатах (технический риск, риск роста затрат, риск срыва графика, рыночный риск). Второе: существуют риски, которые данный проект может представлять для прочих составляющих бизнеса.

КОНТРОЛЬ РЕЗУЛЬТАТА СТАДИИ «ОПРЕДЕЛЕНИЕ»

Для перехода к стадии «Измерение» команда должна иметь хорошо проработанный паспорт, который содержит обоснованный бизнес-кейс, четко определяет масштабы проекта и показатели ROIC. Необходимо сформировать межфункциональную команду, где представлены разные направления, которые затрагивает данный проект, и позаботиться о том, чтобы роли членов команды были сбалансированы (как рассказывалось в главе 10). Следует осуществить первичное планирование, касающееся обмена информацией, управления проектом и рисков.

Пример. Единая кредитная карта — проект компании Caterpillar, стадия «Определение»

Обнаружив, что она не может дать ответ на множество вопросов, касающихся корпоративных кредитных карт, компания Caterpillar сформировала глобальную команду из представителей финансового отдела, корпоративного бюро по командировкам, корпоративного отдела счетов кредиторов, отдела совместных услуг (Великобритания), отделения европейского налогообложения, дочерней компании в Женеве и финансового отдела Азиатско-Тихоокеанского региона. Первичные мероприятия показали, что в настоящий момент процесса как такового не существует, и команда поняла, что она должна использовать модель DMEDI для разработки процесса, который будет соответствовать потребностям компании.

В паспорте было записано, что проект предусматривает определение количества кредитных карт, используемых представителями Caterpillar по всему миру, определение общей суммы закупок с использованием этих кредитных карт (в долларах) и стоимости использования данных карт. После этого команда собиралась изучить альтернативы совершенствования и заняться внедрением.

Бизнес-кейс

В настоящее время Caterpillar получает значительные скидки при использовании карт для операций в США. Величина скидок могла удвоиться, если бы команда смогла учесть покупки, которые не покрываются текущей программой по США.

Оптимизация целевых показателей включала:

• удвоение скидок (финансовых стимулов), которые получает Caterpillar;

• оптимизацию возврата НДС (европейского эквивалента налога с продаж);

• повышение удобства пользования для сотрудников, которым приходится совершать деловые поездки за рубеж;

• обеспечение прозрачности закупок, чтобы повысить возможности регулирования закупочной деятельности.

Команда определила масштабы проекта при помощи многоэтапного плана (см. рис. 14.1). Задача текущего проекта состояла в формировании глобальной программы для двух основных типов кредитных карт Caterpillar (для «поездок и развлечений» и «закупок») на базе ограниченного числа банков, оказывающих соответствующие услуги (конечной целью был один банк, но эта цель оказалась недостижимой), и поддержании текущего уровня компьютерного обеспечения в местах, которые используют эти карты. Способствовать этим преобразованиям должно создание стандартизированного процесса получения карт, сбора информации о закупках и сбора данных. Предполагалось создать единую глобальную информационную систему, объединяющую всех эмитентов кредитных карт.

Рис. 14.1. Многоэтапный план проекта глобализации обслуживания по кредитным картам

«ИЗМЕРЕНИЕ»

Основная цель стадии «Измерение» — получение представления о «голосе клиента» или голосе «партнера по процессу», если речь идет о внутреннем процессе (см. врезку ниже), и преобразование информации, полученной от клиента, в измеримые технические требования. Глава 3 рассматривает широкий спектр методов сбора информации о «голосе клиента»; здесь пойдет речь в первую очередь об инструментах и методах, наиболее полезных при проектировании. Внимание, которое уделяется «голосу клиента», может удивить тех, кто в прошлом занимался только проектами DMAIC. Хотя при определении приоритетов в проектах DMAIC клиенту отводится центральная роль, в данном случае надлежащее понимание нужд клиента служит важнейшим фактором успеха.

СБОР ИНФОРМАЦИИ О «ГОЛОСЕ КЛИЕНТА»

Первый шаг при сборе информации о «голосе клиента» — определение соответствующего потребительского сегмента. Хотя теоретически ваши услуги может купить кто угодно на свете, существует определенная группа или сегмент потребителей, которая будет покупать их с наибольшей степенью вероятности. Если вы хотите добиться максимальной эффективности, ваши продукты и услуги должны быть сориентированы на группу потребителей, отклик которой на ваше предложение наиболее вероятен. Следует сгруппировать или сегментировать клиентов по близости их потребностей. Уделяйте основное внимание тем потребительским сегментам, которые соответствуют корпоративной стратегии, привлекательны с точки зрения рентабельности и величины и могут быть удовлетворены силами вашего предприятия.

Когда потребительские сегменты известны, следует определить их приоритетность. Здесь, как и в других сферах, которые рассматривались в этой книге, действует принцип Парето: 20 % ваших возможностей обеспечат вам 80 % стоимости. (То есть большую часть стоимости обеспечивает небольшая часть клиентской базы.)

Внутренние клиенты или партнеры по процессу?

Центральный принцип метода «бережливое производство + шесть сигм» и большинства прочих методологий повышения качества — «качество определяет клиент». Традиционно было принято различать «внутренних клиентов» (тех, кто принимает работу от своего сотрудника) и «внешних клиентов» (покупателя или пользователя конечного продукта).

Некоторые компании, в том числе Caterpillar, считают целесообразным сохранить термин «клиент» для тех, кто приобретает и использует конечный продукт или услугу, поскольку именно они в конечном счете определяют судьбу компании на рынке. Тех, кого раньше было принято называть «внутренними клиентами», теперь называют «партнерами по процессу», подчеркивая мысль о том, что все сотрудники компании совместно работают на благо конечного потребителя.

Начиная сбор информации о «голосе клиента», воспользуйтесь доступной имеющейся информацией (см. врезку ниже). Когда вы поймете, какой информации вам недостает, используйте проактивные методы сбора дополнительной информации. Важнейший момент при использовании любого из этих методов — наличие хорошо проработанного предварительного плана.

Если, проводя опрос клиентов, вы зададите вопрос, какими характеристиками, по их мнению, должна обладать ваша услуга, вы, скорее всего, услышите: «Всеми, какие есть!» Однако разные комбинации характеристик оцениваются клиентами по-разному, и нам известно, что одни характеристики клиент предпочитает другим. Поэтому процесс, описанный ниже, включает ранжирование клиентами значимости различных характеристик или функциональных возможностей. Кроме того, для вас может оказаться полезным провести анализ Кано, при котором характеристики услуги или продукта разбиваются на три категории (ожидаемое качество, желаемое качество, захватывающее качество) с учетом ожиданий клиента (подробнее об этом см. в книге «Бережливое производство + шесть сигм: Комбинируя качество шести сигм со скоростью бережливого производства», с. 179–180).

Типовые источники информации о клиенте

Любая компания вступает в контакт с клиентом, и эти контакты могут служить отправной точкой при проектировании услуги / продукта. Источники, с которыми следует ознакомиться, включают жалобы, положительные отзывы, возвраты, аннулирование контрактов, изменения доли рынка, рекомендации клиентов, данные о соотношении звонков клиентам и закрытых сделках, отчеты о маркетинговых исследованиях, заполненные формы клиентских оценок, отраслевые отчеты, доступную литературу, оценки конкурентов, веб-сайты и обращения в службу технической поддержки.

ПРЕОБРАЗОВАНИЕ НУЖД КЛИЕНТА В ТЕХНИЧЕСКИЕ ТРЕБОВАНИЯ

Следующий этап — преобразование «голоса клиента» в «голос разработчика». Для этого применяется метод, называемый развертыванием функции качества (QFD), высокоструктурированный и весьма эффективный подход к преобразованию нужд клиента в технические требования. Секрет QFD в том, что этот метод определяет технические требования, которые:

• измеримы (поддаются количественному определению) — а значит, вы можете определить, выполнены ли они;

• представляют собой решения независимого характера, иначе говоря, не предопределены решениями, которые, возможно, имела в виду проектная группа (что предполагает более творческий подход);

• непосредственно связаны с нуждами клиента, а значит, вы сознаете, что решаете проблемы, значимые для клиента;

• понятны.

Обеспечивая достижение этих целей, QFD осуществляется в несколько этапов.

1) Выявление нужд клиента на основании собранных данных о «голосе клиента».

2) Определение приоритетности этих нужд.

3) Определение технических требований с учетом всех нужд клиента.

4) Определение приоритетности технических требований (чтобы сфокусировать усилия при проектировании).

5) Определение целевых показателей эффективности.

Связь между этими этапами тщательно продумана так, что в конце вы можете установить, в каких именно составляющих услуги / продукта воплотились определенные нужды клиента. По ходу дела вам придется отвечать на такие вопросы:

• Каковы ваши сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами?

• Как соотносятся эти сильные и слабые стороны с приоритетами клиента?

• Какие разрывы следует ликвидировать?

• Можете ли вы чему-то научиться у конкурентов?

• Есть ли возможность совершить прорыв, чтобы превзойти конкурентов?

• Есть ли какие-то нужды клиента, которые вы не можете измерить? Если да, как вы будете удовлетворять эти нужды?

• Есть ли противоречия, которые невозможно разрешить в ходе проектирования?

• Достижимы ли целевые показатели?

Кроме того, команда оценивает последствия в случае, если не будут достигнуты целевые показатели или не будут выполнены технические требования. Такой анализ предполагает оценку различных рисков (для клиента и для бизнеса) и определяет, позволяют ли возможности организации достичь целевых показателей эффективности. Поскольку на стадии «Измерение» знания о проекте значительно расширяются, команды часто обнаруживают, что первые плоды можно получить очень быстро: преобразования, целесообразность которых очевидна, легко обратимы и не требуют крупных капиталовложений. Команда должна как можно быстрее использовать подобные возможности достижения успеха и начать накопление финансовых преимуществ. Немедленному внедрению может помочь мероприятие кайдзен.

КОНТРОЛЬ РЕЗУЛЬТАТА СТАДИИ «ИЗМЕРЕНИЕ»

Стадия «Измерение» завершается шагом «контроль результатов». Команда и руководство должны почувствовать, что «голос клиента» учтен во всех аспектах, а технические требования ясны и четки. Команда подбирает важнейшие показатели и начинает отслеживать их по определенной системе. На следующей стадии осуществляется генерация основополагающих концепций.

Пример. Проект глобальной кредитной карты — стадия «Измерение»

Стадия «Измерение» была нацелена на то, чтобы получить представление о «голосе партнера по процессу» путем проведения ряда глобальных опросов. Эти опросы учитывали нужды «странствующих рыцарей» Caterpillar (тех, кому проходилось проводить много времени в разъездах), а также тех, кто пользовался картами для снабжения и в иных деловых целях.

Опрос № 1. «Голос бизнеса»

Этот опрос был разослан во все подразделения компании, поскольку с его помощью команда хотела понять, какие бизнес-требования должна удовлетворять глобальная система кредитных карт, и собрать данные для составления запросов на коммерческое предложение, которое они собирались разослать потенциальным поставщикам. Они получили шестьдесят ответов от всех основных подразделений. Соответствующие услуги компании оказывало множество разных банков, общее количество кредитных карт составляло 25 тыс., расчеты осуществлялись в 23 видах валют, а число операций доходило до 800 тыс. в год. Размер сборов варьировался в весьма широком диапазоне, а скидки за пределами США практически отсутствовали. Впервые была определена величина административных расходов.

Оказалось, что для подразделений компании важно следующее:

• карты принимаются в любой точке земного шара;

• удобство отчетности о расходах;

• гибкость при использовании карт для снабжения.

Кроме того, респонденты отмечали, что они заинтересованы в объединении функциональности карт для поездок и развлечений и закупочных карт. Компания надеялась, что это позволит снизить сложность процесса.

Опрос № 2. «Голос партнера по процессу» (Разъезды)

В Европе, Азии, Австралии и США было опрошено 220 сотрудников, которым приходилось часто совершать поездки. В основу опроса лег список из 17 характеристик кредитной карты, которые респондентам предлагалось расположить в порядке значимости. Ответы показали, что критическое значение имеют 14 характеристик, при этом никто из пользователей не внес в список собственные дополнения. (Впоследствии оказалось, что все эти характеристики имеет большинство предлагаемых кредитных карт.) Кроме того, в ходе опроса собрана информация, в каких банках удовлетворенность клиентов оказалась самой высокой, а в каких — самой низкой.

Опрос № 3. «Голос партнера по процессу» (Снабжение)

Были опрошены 136 пользователей закупочных карт по всему миру. Этот опрос предложил клиентам оценить важность 12 основных критериев. Как и в ходе предыдущего обследования, все критерии признаны важными, а список не был дополнен. Собрана и информация о самом низком и самом высоком качестве оказываемых услуг.

Вооружившись данными о «голосе партнера по процессу», команда занялась развертыванием функции качества (QFD) и разработала несколько «домиков качества». Первый «домик качества» включал потребности, которые изучались в ходе опросов, и соответствующие им критические измеримые требования (см. рис. 14.2). Самыми важными требованиями были следующие: 1) карта должна быть пригодна для поездок, закупок и оплаты телефонных разговоров, 2) карта должна приниматься в разных странах, 3) она должна быть универсальной для всех подразделений Caterpillar, 4) совместимость программного обеспечения и 5) количество расчетных валют.

Рис. 14.2. Первый «домик качества» (фрагмент)

Следующий домик качества преобразовывал эти требования в более детальные функциональные возможности карты или технические требования. Этот домик обеспечивал критерии оценки различных проектов на стадии «Исследование».

Контроль качества результатов подтвердил, что проект должен обеспечить ожидаемый эффект.

Ниже представлен фрагмент первого «домика качества», который разработала команда компании Caterpillar в рамках проекта «Глобальная кредитная карта». Домик увязывает нужды клиента / «партнера по процессу» (левая колонка) с важнейшими требованиями (верхние колонки). Баллы по каждому требованию умножаются на оценку значимости (справа), после чего суммируются по вертикали для определения рейтинга приоритетов.

ИССЛЕДОВАНИЕ

Определившись с требованиями, команда должна ответить на вопрос: «Каков оптимальный путь удовлетворения нужд клиентов на уровне концептуального проектирования?»

Именно здесь и появляется инновация. Обычно команды выявляют конфликт нужд клиента и возможностей компании, которая не в состоянии их удовлетворить, конфликты между различными параметрами проектирования или конфликты между затратами и производительностью. Часто приходится идти на уступки или компромиссы — однако если найдены решения, позволяющие разрешить данные конфликты, это ведет к появлению более прогрессивных изделий или услуг.

В ходе контроля качества результатов на стадии «Измерение» команда должна убедить спонсора и прочих руководителей, что она основательно изучила критически важные для клиента характеристики. Теперь, объединив свои представления о рынке и клиенте, команда должна разработать конкретные концепции. Здесь встает вопрос: «Теперь мы вплотную подошли к поиску решений. С чего начать?»

ФУНКЦИОНАЛЬНО-СТОИМОСТНОЙ АНАЛИЗ

Любой приемлемый с точки зрения клиента продукт или услуга должен выполнять определенные функции. Функционально-стоимостной анализ разбивает услугу на несколько ключевых задач. Это помогает генерации разнообразных идей в отношении каждой функции, что обычно представляется в виде древовидной схемы. Кроме того, функционально-стоимостной анализ помогает разбить проблему на более простые составляющие, что повышает шансы на разработку лучших концепций. Например, вместо того чтобы проводить мозговой штурм по выработке концепций новой услуги в сфере экспресс-питания на уровне системы, команда определяет отдельные функции (прием заказа, выполнение заказа, получение платежей) и методом мозгового штурма ищет решения для каждой из этих функций (например, прием заказа — бумага и карандаш, кассовый аппарат, Интернет).

На стадии «Измерение» команда разработала первый «домик качества», занимаясь развертыванием функции качества (см. рис. 14.2). На этом этапе команда продолжает заниматься матрицей развертывания функции качества (QFD), заполняя «домик № 2», который связывает функции с техническими требованиями. Цель: определить приоритетность функций, которые тесно связаны с «голосом клиента / партнера по процессу», ведь именно он основа любого нового проекта. Такая работа может проводиться и для того, чтобы перейти от высокоуровневых целевых показателей проектирования к более мелким составляющим.

Заполняя «домик № 2», команда определит, какими функциональными характеристиками должен обладать продукт / услуга и какова приоритетность этих характеристик. Теперь команде предстоит определить, как обеспечить наличие этих функциональных характеристик. Здесь ключевым моментом служит творческий подход.

• Генерируйте идеи методом мозгового штурма: если проявить немного изобретательности и заранее спланировать такое мероприятие, мозговой штурм может стать прекрасным источником новых идей и даст вам возможность повеселиться! Есть множество разных приемов генерации идей, которые стимулируют креативность команды. (Загляните в любую хорошую книгу о мозговом штурме, которая рассказывает о его видах и методах стимулирования.)

• Используйте сопоставительный анализ для расширения представлений о том, что происходит на рынке, каковы существующие возможности. Если вы используете сопоставительный анализ в данном контексте, обязательно ознакомьтесь с передовыми методами, которые существуют в вашей организации, а не только за ее пределами. Занимаясь поиском идей, проанализируйте собственную продукцию и услуги. Возможно, на других участках вы уже используете технологии, которые можно было бы применить к новому продукту / услуге? Что особенно хорошо удавалось вам в прошлом?

• Если вы занимаетесь потребительскими товарами или услугами, посетите те места (например, местные магазины), где потребители приобретают или используют продукты или услуги, подобные тем, над которыми работаете вы, либо отправляйтесь туда, где можно понаблюдать, как потребитель использует продукты / услуги такого рода.

Создайте свободную атмосферу

Большинство команд считает, что из всех стадий DMEDI стадия «Исследование» доставляет наибольшее удовольствие благодаря возможности проявить творческие способности. Лидер и тренер команды должны постараться создать в команде атмосферу открытости новым идеям и не позволять командам слишком рано замыкаться на каком-то одном решении. Что еще важнее, обучая команду, ее лидер должен действовать как советник, культивируя и поддерживая, в первую очередь, исследовательские навыки, а не умение отстаивать свою позицию.

Выдвинув множество интересных идей, команда должна остановиться на одной или двух наиболее перспективных альтернативах. (Заметьте: очень важно, чтобы команда рассмотрела множество идей!) Следует убедиться, что, прежде чем остановить свой выбор на одной идее, команда изучила все реальные альтернативы. Вряд ли можно рассчитывать на инновации мирового класса, делая ставку только на одну лошадь. Если при изучении идей были рассмотрены только один или два варианта, настоятельно рекомендуется разработать план, который позволит вам рассмотреть дополнительные опции, прежде чем двигаться вперед.

ИНСТРУМЕНТЫ НА СТАДИИ «ИССЛЕДОВАНИЕ»

Мощным инструментом синтеза и отбора концепций служит матрица Пью. Команда устанавливает критерии оценки, исходя из «голоса клиента» и «голоса бизнеса», и «взвешивает» эти критерии, используя такой инструмент, как метод анализа иерархий (современная форма парных сравнений, в ходе которой заинтересованные стороны могут сравнить критерии и оценить различия). Когда критерии и их вес установлены, каждая концепция сравнивается с другими концепциями по отдельным критериям, и если некоторая концепция превосходит другие, это отмечается плюсами, а если отстает — минусами.

Каждая концепция должна быть достаточно проработанной, что позволит сравнить ее с прочими альтернативами по каждому из критериев. До процесса сравнения следует собрать информацию о затратах и времени на внедрение. Это позволит определить самую выигрышную концепцию. Еще одним преимуществом метода Пью является возможность синтеза идей и генерации наилучших концепций за счет увеличения числа плюсов и минимизации минусов разных альтернатив (см. пример матрицы Пью, составленной компанией Caterpillar, на рис. 14.3).

Рис. 14.3. Матрица Пью для сравнения потенциальных поставщиков услуг

КОНТРОЛЬ РЕЗУЛЬТАТА СТАДИИ «ИССЛЕДОВАНИЕ»

В ходе контроля качества результата стадии «Исследование» команда представляет руководству альтернативные концепции и подробно описывает процесс определения лучшей концепции. Представляется концептуальный проект. Есть проекты, которые требуют дополнительной проверки на более раннем этапе стадии «Исследование», если необходим отзыв руководства о первичных концепциях. Так, если проект включает выбор поставщика программного обеспечения, команде следует заранее заручиться поддержкой руководства в отношении потенциальных поставщиков. Чтобы в ходе проекта не пришлось отступать или менять курс, обратная связь с руководством должна осуществляться достаточно часто. Если в конце стадии «Исследование» команда поймет, что упустила из виду концепцию, которая, по мнению менеджмента, представляет собой жизнеспособную альтернативу, будет уже слишком поздно.

Пример. Проект «Глобальная кредитная карта» — стадия «Исследование»

На стадии «Исследование» команда разработала концептуальный проект, учитывая приоритетность функциональных характеристик, которые должны обеспечить все концепции. В данном случае концептуальный проект представлял собой предложения банка / банков, отобранных в качестве основных потенциальных поставщиков соответствующей услуги по всему миру. Работа включала следующие этапы.

• Разработка перечня требований.

• Разработка информационного запроса, который включал 22 вопроса с учетом приоритетности функциональных характеристик во втором «домике качества».

• Рассылка информационного запроса по 10 банкам. Эти банки были отобраны из числа имеющихся обслуживающих банков и нынешних поставщиков кредитных карт.

• Оценка ответов 7 (из 10) банков, которые откликнулись на информационный запрос, и отбор 4 банков для дальнейшего рассмотрения.

• Рассылка официального запроса на предложение 4 отобранным банкам.

• Выбор поставщика услуг на основании ответов.

Предложение финалиста представляло собой концептуальный проект, который был принят в Разработку.

Важнейшим инструментом на этой стадии была матрица Пью (см. рис. 14.3), которая использовалась для оценки ответов на информационный запрос и запрос на предложение. Как оказалось, с точки зрения пользователей кредитные карты — это прежде всего массовый товар, поэтому по этим критериям все поставщики получили примерно одинаковые оценки. Различия появились при оценке критериев «голоса бизнеса». Банк, который оказался лучшим, отличали максимальная простота и стабильность скидок, сборы этого банка были самыми низкими, и к тому же он предлагал заключить единый глобальный контракт. Компания Caterpillar давно пользовалась кредитными картами этого банка и представляла себе эффективность его работы.

Использование матрицы Пью и наличие четких критериев отбора позволило команде быстро выбрать лучший банк / предложение. Так у компании Caterpillar появился процесс, позволяющий ей в глобальном масштабе пользоваться кредитными картами, которые обеспечивали стабильный, известный уровень качества услуг с низкой долей отклонений. Кроме того, теперь Caterpillar имеет доступ к данным по закупкам, сделанным с помощью этих карт, и получила значительные финансовые преимущества.

В ходе контроля качества результата команда проанализировала предварительно выявленные риски и пришла к выводу, что можно переходить к следующей стадии проекта. Кроме того, руководство подтвердило, что сроки внедрения будут определяться переговорами об условиях заключения контракта.

РАЗРАБОТКА

На стадии «Разработка» осуществляется рабочее проектирование. Помимо проектирования основной услуги следует уделить внимание составляющим проекта, связанным с информационными технологиями, формированию плана распределения трудовых ресурсов, обеспечению мест обслуживания / оборудования и закупке материалов, которые могут понадобиться для внедрения.

Когда решение разработано, команде следует воспользоваться инструментами бережливого производства и «шести сигм» для максимизации скорости и минимизации затрат в новом процессе. Весьма полезным для многих проектов может быть, в частности, анализ добавленной ценности. Изучается карта будущего состояния процесса оказания услуги, при этом каждая операция анализируется для отнесения к одной из трех категорий (как рассказывалось в главе 4).

• Работа, добавляющая ценность для клиента, — операции, за которые клиент согласится платить (то есть добавляет услуге ценность, обеспечивает конкурентное преимущество).

• Необходимая работа, не добавляющая ценности, — операции, которые определяются нуждами бизнеса (то есть финансовая отчетность), но не добавляющие ценности для клиента.

• Работа, не добавляющая ценности, — все остальные операции (согласование, переработка, ожидание).

ИНСТРУМЕНТЫ НА СТАДИИ «РАЗРАБОТКА»

Инструменты стадии «Разработка» DMEDI подобны инструментам стадии «Совершенствование» DMAIC и включают:

• защиту от ошибок (по-японски «Пока-Йока») — методика предупреждения дефектов, призванная не допустить их появления. Примерами могут служить такие технологические решения, как выпадающие меню и поля для внесения данных в заданном формате;

• оптимизация и доводка проекта могут осуществляться посредством планирования эксперимента. Планирование эксперимента — это системная методология, которая предполагает варьирование входных факторов для определения их влияния на представляющие интерес показатели выхода (отклика) и позволяет установить причинно-следственную взаимосвязь. В сфере услуг значимыми показателями выхода могут быть время цикла, затраты, выручка, эффективность или удовлетворенность клиента.

КОНТРОЛЬ РЕЗУЛЬТАТА СТАДИИ «РАЗРАБОТКА»

В ходе контроля качества результата стадии «Разработка» команда представляет руководящей группе рабочий проект, ожидая ответной реакции. Помните, что в зависимости от масштабов и сложности проекта может потребоваться дополнительная проверка в середине стадии.

Пример. Глобальная кредитная карта — проект компании Caterpillar, стадия «Разработка»

Цель стадии «Разработка» состояла в том, чтобы перевести концепцию программы (в основе которой лежало предложение выбранного банка и идеи команды) на язык условий контракта и подготовиться к глобальному внедрению. Первый проект контракта не соответствовал ожиданиям команды, и, оценив свой комплекс навыков, команда решила, что ей нужна помощь специалиста. Для анализа контракта был нанят юрист-консультант, специалист в области банковского дела, а для оптимизации функциональных характеристик — консультант с большим опытом в области кредитных карт. Хотя эти затраты не были прописаны в паспорте проекта, команда получила от менеджеров-спонсоров разрешение на дополнительные расходы.

Одновременно с переговорами команда проанализировала будущий внутренний процесс и оценила его с точки зрения составляющих проектирования: описание услуги / процесса, методы обработки, трудовые ресурсы, информационные системы и материалы. Завершая подготовку к внедрению, команда получила одобрение владельца процесса (финансового отдела корпорации), сформировала команду текущего управления процессом и разработала подробный план информирования и развертывания. Стадия «Разработка» завершилась шагом «контроль результата» после окончательного оформления контракта. Была проанализирована и система показателей, на базе которых продолжалось отслеживание проекта и достижение поставленных целей.

ВНЕДРЕНИЕ

Цель стадии «Внедрение» — успешно осуществить пилотный прогон, передать «право собственности» на проект новому владельцу процесса и внедрить новую услугу (подобно стадии «Контроль» DMAIC). Одним из основных преимуществ метода «шесть сигм» является то, что процесс внедрения и контроля продуман до мелочей. Каждому приходилось работать над проектами, которые разваливались на стадии внедрения, несмотря на многообещающее начало. Этих проблем можно избежать за счет основательной предварительной работы на стадии «Внедрение».

Пример. Проект «Глобальная кредитная карта» — стадия «Внедрение»

Сейчас этот проект на пути к внедрению в глобальном масштабе, которое намечено на 2003 год. Улучшились функциональные возможности кредитных карт для расчетов в поездках, процесс упростился, сбор данных усовершенствован, удалось добиться значительных финансовых преимуществ. В качестве первого этапа запуска в международном масштабе планируется пилотное внедрение в Великобритании. Разрабатывается система контроля, которая позволит заниматься оптимизацией функциональных возможностей после внедрения программы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Описанный пример представляет собой упрощенный вариант метода развертывания функции качества (QFD), который тем не менее обеспечивает команде высокую отдачу на потраченное время. Некоторые выводы:

1) чрезмерная увлеченность процессом (заполнение матриц QFD) не должна мешать вам делать выводы из имеющейся информации;

2) не жалейте времени на разрешение противоречий в требованиях;

3) количество информации не должно выходить из-под контроля. Если выявлено сто потребностей клиентов, и эти потребности преобразованы в такое же или большее число технических требований, вам придется планировать и регулировать более 10 тыс. взаимосвязей. Определите критичные для клиентов требования с помощью списка приоритетов.

Проектирование по критерию «бережливого производства + шесть сигм» — закономерный шаг вперед для компании, которая стремится выйти на уровень непревзойденного качества при проектировании новых продуктов и услуг. В фокусе «бережливого производства + шесть сигм» находятся как скорость бережливого производства, так и бездефектное качество «шести сигм». Проектирование по критерию метода «бережливое производство + шесть сигм» представляет собой очередной шаг вперед, поскольку оно уделяет первоочередное внимание тому, чтобы устранить нежелательную сложность новых разработок и обеспечить поставку рационально организованных, бездефектных услуг, ориентированных на клиента.